Prince2公开课第四部分Prince2版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmpPrince2串讲GabrielDuan段博原西安电子科技大学本科硕士原华为交付项目管理专家项目管理讲师咨询顾问版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp十六年国际国内项目管理经验工信部通信建设项目评标专家拒绝纯理论,聚焦最佳实践,关注落地效果!Prince2受控环境中的项目Projectsincontrolledenvironments受控环境中的项目),是面向所有类型项目的、通用的、融合众多最佳实践的项目管理方法,描述了如何以一种版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp多最佳实践的项目管理方法,描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤始终对项目能够控制有效的管理方法。Prince2受控环境中的项目计划授权监督控制版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制,从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益与风险等各项绩效指标范围内,实现项目的目标。授权监督Prince2绩效衡量的六个要素项目运作过程中需要控制什么版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmpPrince2的项目绩效范围范围时间时间成本成本质量质量风险风险收益收益Prince2的七个原则持续业务验证吸取经验教训明确定义的角色和职责按阶段管理根据项目环境剪裁版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp按阶段管理关注产品例外管理Prince2原则Prince2的七个原则原则含义持续业务验证开始项目应有合理理由,该理由被记录并被批准,在项目生命周期中持续验证并保持项目的合理性商业论证)吸取经验教训准备阶段学习与吸取以往的经验教训;项目实施过程中,获取经验教训随时改进;项目结束后,整理总结经验教训进行经验传递明确定义的角色和职责有一个明确的项目管理团队结构,包含角色与职责,以及角色间的有效沟通方法;项目中代表商业、用户、供应商等利益相关方的角色和职责被明确,并达成一致版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp角色和职责项目中代表商业、用户、供应商等利益相关方的角色和职责被明确,并达成一致按阶段管理将项目划分成多个管理阶段,在每个阶段基础上进行计划、授权、监督和控制也有利于管理层对项目团队进行管理)例外管理设定容许偏差,授权工作,对于要超出偏差的例外要向上一级管理层报告,进行决策关注产品关注产品的定义与交付,特别是产品的质量要求。关注产品涉及P2的计划、质量、变更、风险等各方面根据项目环境剪裁P2可以根据项目的环境、规模、风险、复杂性、重要性、实施者能力等因素,对内容进行适应性剪裁Prince2的七个原则持续业务验证项目前启动阶段后续交付阶段最终交付阶段项目后开始项目的合理理由合理性在项目中保持有效验证收益是否得到实现文档记录项目合理性,得到批准,在项目生命周期中持续更新版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目开始有合理的理由理由的合理性在项目生命周期中持续有效理由的合理性应被文档记录并批准文档记录项目合理性,得到批准,在项目生命周期中持续更新在“商业论证”中记录Prince2的七个原则吸取经验教训项目前启动阶段后续交付阶段最终交付阶段项目后做前学做中学做后学形成组织过程资产供其他项目学习版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp1、项目准备时:做前学2、项目进展时:做中学3、项目结束时:做后学吸取经验教训是项目中每个人的责任Prince2的七个原则明确定义的角色和职责起点Business起点User起点Outsourcing商业发起人):确保投资收益用户:通过使用产品服务获得期望收供应商:为项目提供资源和技术,确版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp品服务获得期望收益保任务完成,获得收益商业发起人——项目“物有所值”用户——使用项目产品创造收益供应商——为完成项目产品提供资源Prince2的七个原则明确定义的角色和职责决策起点公司或项目群管理层起点项目管理委员会指导版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp起点项目经理起点小组经理管理交付Prince2的七个原则按阶段管理划分成多个管理阶段,最少两个阶段一个启动、一个或多个后续管理阶段)制定高层次的粗的)项目计划和详细的近期)阶段计划在逐个阶段的基础上计划、授权、监督和控制项目版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmpP2要求项目至少有2个管理阶段:启动阶段、后续阶段Prince2的七个原则例外管理时间目标完成日期延迟或缩短一定的时间成本对比计划预算有超支或者节省质量在质量目标上增加或减少一定的程度范围计划产品允许的范围变更风险计划的总体风险对成本的威胁,例如10%以内,或单个风险对成本容许偏差的三个层次:项目、阶段、工作包起点公司或项目群管理层起点公司或项目群管理层项目容许偏差项目进展例外阶段容许偏差阶段进展例外决策指导版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmpPrince2原则1、设定每个层次计划目标的容许偏差2、建立控制,突破容许偏差,向上报告3、实施保证机制,使各层管理层对控制有信心风险计划的总体风险对成本的威胁,例如10%以内,或单个风险对成本的影响收益对收益目标的改进或者恶化程度例如预测利润恶化10%)起点公司或项目群管理层起点公司或项目群管理层工作包容许偏差工作包进展例外管理交付Prince2的七个原则关注产品以结果为导向而非以活动为导向关注产品,特别是产品质量使用“产品描述”版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp先明确定义产品后,在进行实施;软件开发项目中使用原型法,也需要进行产品定义,只不过先粗后细。防止“范围潜变”,“验收方式不明确”是软件项目的重要问题。无论如何,要尽早地对项目产品进行明确的定义并书面化。Prince2的七个原则根据环境剪裁确保项目管理方法论与项目环境相关确保项目控制水平与具体项目的特点(如规模风险复杂性重要性等)相符剪裁不是随意,是项目管理层依相关信息而做出的决定版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp剪裁不是随意,是项目管理层依相关信息而做出的决定Prince2的七个主题商业论证组织质量进展版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp计划变更风险Prince2主题Prince2的七个主题主题原则组织明确定义的角色和职责计划、进度、变更按阶段管理版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp商业论证、风险持续业务验证、例外管理质量关注产品、吸取经验教训根据项目环境剪裁Prince2的七个主题主题含义答商业论证证明项目存在的合理性:成本收益风险平衡的可取性;产品的可交付性;预期收益、投资价值可获得为什么组织项目需要有效指导、管理、控制和沟通。有效项目管理团队包含利益相关方代表,明确组织结构、沟通战略,并维持有效谁质量强调项目产品规格开发批准的质量方法和职责,也强调项目管理的质量方法和职责,并在项目生命周期中持续改进什么计划基于产品的
规划
污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文
。计划分为3个层次:项目计划、阶段计划、组计划,如何?多少?版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp计划基于产品的规划。计划分为3个层次:项目计划、阶段计划、组计划,并适时制定例外计划,以纠正容许偏差范围内的偏离如何?多少?什么时候风险目的在于识别、评估、控制比确定性,从而提高项目的成功率。风险管理的4个步骤:识别à评估à计划à实施à沟通如果将会怎样?变更目的在于识别、评估、控制任何潜在的和已批准的对基线的变更引入配置管理战略)影响是什么进展目的在于建立监督和比较计划成果与实际成果的机制,对项目目标和项目持续可行性提供预测,对任何不可接受的偏离进行控制。我们现在在哪里?要去哪里?是否应该继续?Prince2的七个主题商业论证商业论证主题的目的,是建立一种机制来判断项目是否是并保持是)可取的、可交付的和可获得的,作为是否对这个项目进行继续)投资的决策支持手段。项目的产出、项目的成果、项目的收益版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目的产出、项目的成果、项目的收益商业论证的验证:项目经理审核、项目管理委员会审核收益的确认收益评审计划)项目主管负责商业论证、高级用户负责收益、高级供应商负责可交付Prince2的七个主题商业论证项目前启动阶段后续交付阶段最终交付阶段项目后确认收益确认收益确认收益验证概要验证详细的验证更新的版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp验证概要商业论证验证详细的商业论证验证更新的商业论证开发商业论证维护商业论证开发维护验证确认Prince2的七个主题商业论证A2项目准备流程中开发,项目启动流程中完善,项目指导流程中批准和再确认阶段控制流程中评估问题和风险的影响阶段边界流程中对商业论证进行评审和更新内容内容概要突出商业论证的关键点,包括重要收益和投资报)理由定义进行项目的理由并解释项目如何能推动公司战略和目标实现)版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp可选商业
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
业务相关的方案是什么?或什么也不做?)预期收益业务视角)预期负收益业务视角)时间初步交付计划的时间,收益实现的时间)成本项目成本、资金来源)投资评估(强调如何为项目融资,可使用如收期、BCR、ROI、NPV、IRR等指标)主要风险Prince2的七个主题商业论证A1收益评审计划定义怎样、何时,测量高级用户的项目收益实现情况项目启动流程中制定该计划,并向项目主管报告每个阶段边界进行更新项目收尾流程中定义项目后收益评审计划公司或项目群管理层负责)内容版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp内容收益范围预期收益的责任人如何测量、何时测量预期收益评审工作需要哪些资源技术、人员)怎样评审项目产品绩效设置绩效基线,以便寻找改进方法有利于输出经验总结)Prince2的七个主题组织公司或项目群管理层项目保证变更管理组织高级用户可多个)高级供应商可多个)项目主管项目管理委员会决策指导版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp商业、用户与供应商项目保证项目经理小组经理可多名)小组成员项目支持变更管理组织职权线保证职责支持建议管理交付Prince2的七个主题组织项目保证:管委会委托项目保证对项目进行检查,责任仍在管委会;项目保证与项目经理要独立变更管理组织:变更请求不合格项请求的审批是项目管理委员会的责任;项目管理委员会可授权审批权限给变更管理组织或项目经理;项目经理和项目保证均可参与变更管理组织版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目支持:是项目经理的责任,可委托Prince2的七个主题质量质量的定义:质量是产品、人员、流程、服务和或体系的特质和其内在固有或外在赋予特点的总和,显示其达到期望或满足陈述的需求、要求或规格的能力。质量管理体系指导和控制组织质量的协调活动;项目现场或组织的一整套质量标准、步骤和职责。详细说明所要求的质量标准、质量控制及验收活动、质量相关的资源版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目保证质量保证编制质量计划质量控制质量保证详细说明所要求的质量标准、质量控制及验收活动、质量相关的资源投入和所涉及的职责。根据质量标准检查可交付成果,并做到持续改进。质量保证独立于项目管理团队,提供一种检查,质量保证活动在P2范围之外,确保项目遵循组织项目制定的质量标准及政策。Prince2的七个主题质量质量保证:安排质量保证独立于项目管理团队是一种好的实践质量保证提供了一种检查,确保项目指导和管理适合于项目特性,并遵循了公司或项目群相关的管理标准和政策质量保证活动在Prince2范围之外,因为它是公司或项目群组织的职责版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目保证向利益相关方提供保证,项目正在合适、正确地进行必须独立于项目经理、项目支持、小组经理和项目小组向PM或项目组提供支持、指导不限于质量)Prince2的七个主题计划层次客户期望项目计划版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp启动)阶段计划交付)阶段计划小组计划例外计划当必要时)计划是测量进程时参照的基线Prince2的七个主题计划编制计划的方法
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
计划定义和分析产品识别活动和依赖关系风险前提条件,如何才能最好的展现计划?汇报对象、使用方法、表现形式和布局等版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp准备估算准备进度表记录计划险分析重复应用于:项目计划阶段计划小组计划可选)Prince2的七个主题风险风险主题的目的:识别、评估和控制不确定性,从而提高项目的成功率。风险容许偏差当超过了所能承受风险的容许水平,将触发例外报告,以引起项目管理委员会对情况的关注。版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp原因事件影响结果概率风险偏好:组织对承受风险的独特态度Prince2的七个主题变更变更主题的目的:识别、评估、控制任何潜在的和已批准的对基线的变更。变更请求不合格项对基线做变更的一个提议项目应该提供但当前不能提供的产版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp不合格项问题关注品,这可能是产品缺陷或不符合规范的要求项目经理需要解决或上报的任何其他问题Prince2的七个主题变更配置管理步骤编制计划识别控制状态陈述验证与审计决定项目需要什么层次的在需要控制的层次上,识批准并设定基线,仅在恰产品的当前状态产品的实际状态与配置项版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp要什么层次的配置管理,并策划该层次如何实现项目重要性、复杂性影响控制层次的层次上,识别最终产品的所有组成部分,并予以说明每个配置项配有唯一识别码基线,仅在恰当职权统一下,才能进行变更。基线一旦获得批准,“没有授权,不做任何变更”状态变更的历史数据状态与配置项记录里的授权状态进行比较,是否一致配置管理步骤是否符合配置管理战略在每个阶段及项目结束时进行评审Prince2的七个主题变更问题和变更管理步骤捕获检查提议决定实施建议请求建议例外报告请求项目管理委员会变更管理组织版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp判断问题类型决定严重程度优先排序记录到登记单评估对项目目标商业论证和项目风险分布的影响检查严重程度优先排序识别可选方案评估可选方案推荐可选方案如果超过授权级别则上报批准、拒绝或推迟推荐的可选方案采取纠正性行动更新记录和计划日志或问题登记单问题报告Prince2的七个主题进展质量主题的目的:建立监督和比较计划成果与实际成果的机制,对项目目标和项目的可持续性提供预测,对任何不可接受的偏离进行控制。进展控制就是决策,是项目管理的核心确保项目符合商业论证,保持可行性版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp根据六个绩效指标:上一级向下一级授权项目划分阶段,每一次授权开展一个阶段事件驱动时间驱动例外报告Prince2的七个主题进展用管理阶段来控制项目准备设计开发验证发布Prince2项目分阶段管理示例)版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmpPrince2项目分阶段管理示例)阶段的数量阶段的长度技术阶段至少两个阶段,启动阶段和后续1个阶段Prince2流程概述项目指导流程项目公司或项目群管理层指导层管理层项目任务书启动通知授权通知项目管理委员会建议请求公司建议和决定收尾通知项目启动项目启动授权项目实施例外计划请求例外计划批准请求下阶段计划批准阶段授权批准的例外计划项目管理委员会建议提前收尾版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp阶段控制流程产品交付管理流程目准备流程项目启动流程交付层阶段边界管理流程项目收尾流程请求请求求下阶段计划批准请求例外出现指导请求收尾建议项目收尾临近已完成的工作包交付工作包授权Prince2流程项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程任命项目主管和项目经理准备风险管理战略接受工作包报告阶段竣工准备按计划收尾准备质量管理战略准备配置管理战略准备沟通管理战略建立项目控制执行工作包交付工作包准备提前收尾移交产品实施与监控收集以前的经验教训设计与任命项目管理团队准备概要商业论证上报问题和风险报告要点采取纠正性行动评审阶段状态授权工作包更新商业论证编制例外计划更新项目计划编制下一阶段计划建议项目收尾版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp建立项目控制编制项目计划项目指导流程选择项目方法并汇总项目概述文件编制启动阶段计划授权启动授权阶段或例外计划授权项目收尾授权项目给予特别指导完善商业论证汇总项目启动文件授权工作包评审工作包状态收集并分析问题和风险接收完成的工作包编制下一阶段计划项目准备流程目的确保项目启动的先决条件已经6个活动1、任命项目主管和项目经理2、收集以前的经验教训3、设计与任命项目管理团队4、准备概要商业论证5、选择项目方法并汇总项目概述文件6、编制启动阶段计划项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程项目指导流程版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp确保项目启动的先决条件已经具备,确认项目可交付值得做,同时也防止启动那些不合理不值得不可行的项目6、编制启动阶段计划输入:项目任务书输出:项目主管项目经理项目团队(角色职责任命);《经验教训记录单》收集的以往的经验教训;概要商业论证;项目产品描述;项目方法项目方法=外包自建?新开发修改定制);项目概述文件定义项目、商业论证、项目产品描述、项目方法、评审与整合项目管理团队结构和角色描述);启动阶段的计划;启动项目的建议;提出启动项目建议,触发项目指导流程DP项目指导流程目的项目管理会通过与PM间的互动,5个活动1、授权启动2、授权项目3、授权阶段或例外计划4、给予特别指导5、授权项目收尾项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程项目指导流程版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目管理会通过与PM间的互动,对项目做出关键决策、进行总体管控,能够对项目成功负责;将日常管理交给PM。输入:启动项目请求;实施项目请求;例外计划批准请求;下一阶段计划批准请求;项目经理建议请求;例外出现;收尾建议输出:启动项目授权;项目授权通知;阶段授权;批准例外计划;项目管理委员会建议或决策;提前收尾;收尾通知项目管理委员会之间产生分歧,最终决策者为项目主管项目启动流程目的组织在投入大量资源前,了解8个活动1、准备风险管理战略2、准备质量管理战略3、准备配置管理战略4、准备沟通管理战略5、建立项目控制6、编制项目计划项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程项目指导流程版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp组织在投入大量资源前,了解交付项目需要做哪些工作;确认项目可交付值得做;防止不合理项目启动,批准可行项目启动6、编制项目计划7、完善商业论证8、汇总项目启动文件输入:授权启动项目输出:风险管理战略;质量管理战略;配置管理战略;沟通管理战略;项目控制沟通频率及格式阶段竣工评估数量问题捕获和变更机制上报例外授权的容许偏差等);项目计划含将项目产品移交至运营的安排,以及必要的服务协议);详细的商业论证;项目启动文件;请求实施项目PM导向的流程阶段控制流程目的PM导向的;分配工作,监督进8个活动1、上报问题和风险2、报告要点3、采取纠正性行动4、评审阶段状态5、收集并分析问题和风险6、授权工作包项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程项目指导流程版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmpPM导向的;分配工作,监督进程,处理问题,向项目管理委员会报告,采取纠正行动确保阶段仍保持在容许偏差范围内。6、授权工作包7、评审工作包状态8、接收完成的工作包输入:授权项目;阶段计划被批准;阶段例外计划批准;完成的工作包输出:指导请求;接受工作包;监督与报告:评审阶段状态报告要点要点报告)(检查产品状态陈述收益评审计划,阶段性移交产品,记录经验教训,更新阶段计划)问题处理:捕获并检查问题和风险上报问题和风险采取纠正行动问题报告,例外报告,配置项纪录阶段计划等)PM导向的流程产品交付管理流程目的通过接受、执行和交付项目工作,3个活动1、接受工作包2、执行工作包3、交付工作包项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程项目指导流程版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp通过接受、执行和交付项目工作,控制项目经理与小组经理之间的联系;使组织在承诺大笔投入前,能了解为了交付项目产品需要完成的工作输入:交付工作包授权;输出:已完成工作包;检查点报告;新问题、新问题小组经理导向的流程阶段边界管理流程目的向项目管理委员会提供项目信5个活动1、报告阶段竣工2、更新商业论证3、编制例外计划4、更新项目计划5、编制下一阶段计划项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程项目指导流程版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp向项目管理委员会提供项目信息,使之能评审本阶段成果,批准下阶段计划或例外计划输入:临近阶段结束;项目管理委员会发出例外计划要求输出:报告阶段竣工:含更新的商业论证及收益评审结果,本阶段的团队绩效,产品绩效,风险总结,经验教训报告等)编制下阶段计划含项目管理团队人员变更);或编制例外计划)下一阶段计划批准请求;例外计划批准请求;更新项目计划;更新商业论证含更新收益评审计划);项目收尾流程目的提供一个固定点来确认对项目5个活动1、准备按计划收尾2、准备提前收尾3、移交产品4、评价项目5、建议项目收尾项目准备流程项目启动流程阶段控制流程产品交付管理流程阶段边界管理流程项目收尾流程项目指导流程版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp提供一个固定点来确认对项目产品的验收,认可项目启动文件中最初设立的目标已经实现,或者项目不再有更多的贡献。输入:临近项目结束;项目管理委员会要求提前收尾输出:移交产品:验收记录,后续工作建议,收益评审计划评价项目:项目竣工报告,经验教训报告建议项目收尾:关闭并归档项目文件,准备项目收尾通知草案剪裁多个组织外部客户供应商公司标准属于项目群组织成熟度术语和语言地理组织文化项目优先级其他规模解决方案的复杂性团队成熟程度项目类型与生命周期模型其他合理剪裁Prince2才是完整的Prince2拒绝“机械式”版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp环境因素P2原则项目因素剪裁调整主题通过战略和控制方法)修订术语和语言修订管理产品的产品描述修订角色描述调整各流程以符合上述各项记录在项目启动文件中聚焦项目管理最佳实践版权所有,未经允许请勿复制段博原微信:duanpmp项目管理是一门关于实践的学问,实践出真知!