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“不是第一就是第二”的通用电气.doc

“不是第一就是第二”的通用电气

eric 2012-07-25 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《“不是第一就是第二”的通用电气doc》,可适用于人文社科领域,主题内容包含“不是第一就是第二”的通用电气“白纸与黑点”:看不见的机会和优势中粮借白水杜康开刀中国白酒市场颜如玉手机:品牌认同感的错位谁在误导中国企业中国需要什符等。

“不是第一就是第二”的通用电气“白纸与黑点”:看不见的机会和优势中粮借白水杜康开刀中国白酒市场颜如玉手机:品牌认同感的错位谁在误导中国企业中国需要什么样的管理思想在《“不是第一就是第二”的通用电气》中我们看到了杰克韦尔奇执掌美国通用电气的二十几年里“不是第一就是第二”的理念始终统帅他和通用电气的思想和行动。在通用电气旗下的十几个事业部都是世界第一或第二不是的就把它卖掉一定要发展、培养出世界第一或第二的产业来!这种独特的文化个性和坚定的文化意愿造就了世界商界骄子杰克韦尔奇也创造了美国通用电气的持续辉煌。P  通用电气公司(GE)的前身是大发明家爱迪生年创办的爱迪生通用电气公司年与汤休公司合并为通用电气公司。年道琼斯工业指数设立通用电气成为上市公司今天它是世界上惟一一家至今还在道琼斯上市的公司。目前通用电气公司下属有大集团多项主营业务在全球有多万员工在个国家展开经营。通用电气公司年销售收入达到亿美元较上一年的亿美元增长%利润达到创纪录的亿美元较上年的亿美元增长%。通用电气连续第五年当选《金融时报》世界“最受尊敬的公司”首位。《金融时报》在专题文章中分析了GE得以再次名列榜首的原因。文章写道:“参选的评委一致称赞GE公司稳定的业绩表现、在多元业务领域取得成功的能力和创新、创意、变化、进取、灵活的策略”评委还特别赞扬了GE公司基于信任与诚信、以客户为中心的思想方式以及GE对公司根本原则的承诺。通用电气的百年基业是建立在坚实的基础上的。它的成功与长寿的理由在于公司有着简洁而符合常理的文化并得到公司上下一致的强烈的认同。PP  年月杰克韦尔奇被任命为通用新董事长兼首席执行官这是通用史无前例的一次任命。韦尔奇当年岁是通用有史以来最年轻的董事长也是通用成立年以来第八任首席执行官。PP  韦尔奇认为他的工作最重要的特点就是好像在宣读福音书。他说:“我在这个职位上的二十多年中主要干了三方面的工作:我们改变了公司的硬件改变了我们的行为方式改变了我们的工作方式。在硬件方面最重要的是决定我们希望在哪些行业中开展业务。在这个过程中我们采取了‘第一或第二位的部门加以强化其他的部门予以出售或者关闭’的指导思想。我们的行为方式是追求组织间的无界限、开放式的观念共享鼓励组织中的每一个成员都积极地参与。我们的最新举措六希格玛规定了我们的工作方式。在任何组织内部都有阶段性地激励方案来鼓舞整个团队。”PP  以杰克韦尔奇理念为代表的GE核心理念是通用电气公司持续辉煌地基本动力。这个核心理念归纳起来主要有以下几条:PP  、相信有一个“不是第一就是第二”的核心理念比设定一个目标更重要PP  杰克韦尔奇在通用电气渐渐地发展出一项游戏计划一套商场策略他称呼这套策略为“不是第一就是第二”。在通用人人对这句话耳熟能详以至于它听起来不像是由很多字组成地而是一个字“赢”并得到了绝大多数GE员工地认同。杰克韦尔奇认为提供平凡产品和服务的公司在商场上将没有生存的空间。他说那些曾在年至年的高成长期被《财星》列入世界家大企业排行榜中的企业已有将近一半不是破产就是被购并或因为毫无成长而被世人遗忘了。他认为我们相信“不是第一就是第二”的核心理念要比设定一个项目目标或制定一项要求更能让我们独领风骚地走完这个世纪。PP  杰克韦尔奇的策略是与众不同的他相信投入什么行业就得主导什么行业他想大型企业应该要确定所有旗下的事业都能在该行业中称王。简单地说杰克韦尔奇要表达的就是“让我们只投身在那些可能成为第一的事业中。”通用旗下拥有个事业部在市场上的地位不是第一就是第二。PP  这种“不是第一就是第二”的核心理念充分说明了在经济全球化的背景下你要想成功就必须成为世界一流或第一。我们不能不成为世界一流和第一因为这个世界已经全球化了。全球化是市场的、资源的、技术的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争在全球一流或第一的水平上展开竞争。竞争没有给二流留下位置。PP  、确立通用电气的七字使命:无界线、快速、远大PP  通用电气公司队额企业使命只有七个字:无界线、快速、远大。杰克韦尔奇在年对全公司说:“我们用三个经营原则来定义通用电气的气氛与行为:‘无界线’指的是我们的行为不应该自我设限‘快速’指的是我们所做的每一件事都要讲求速度‘远大’指的是我们的每一个目标都要有远见。”PP  韦尔奇解释:“行为上的无界线是今日通用电气的精神所在。简言之人们似乎老爱在自己与他人之间筑起一道道的墙在我们这种大型机构内此种本性发挥得更透彻。这些墙会限制大家、压抑创造力、浪费时间、钳制理想、扼杀梦想更糟的是会减慢一切事情的进度。我们的挑战就是要打掉。甚至推倒这些阻隔在我们彼此、以及我们与外界之间的障碍。到目前为止‘无界线’的精神让我们发展出许许多多的新点子将公司彻底改进。”PP  “快速”是三大关键哲学中的第二项大规模的公司很少有像通用电气这样还能做到速度上的要求。今日的通用电气公司不论是新产品研发、生产过程重新设计还是减少工厂及设备投资以提升公司实力都能达到速度的要求。韦尔奇举例说:“通用电气在过去三年加快脚步的结果全公司清出了将近万平方英尺制造面积。对塑料业而言相当于节省了近亿美元这些钱可以用来提升公司实力等于免费得到一个新工厂。”PP  最后的一项概念“远大”指的是依照梦想来制定企业目标。韦尔奇的解释是:“‘远大’让公司把目标推向更高更远远到大家都意想不到的地方。在这个无界线、讲速度的公司里公开、诚恳及信赖的作风让我们定出远大的梦想然后大家一起努力实现。”PP  以杰克韦尔奇为代表的GE领导人当今的世界竞争使企业都设法应对超大规模、极低成本、高速创新、超高质量、至诚服务、独特个性的挑战。要应对这些挑战他们必须使GE做到无界线、快速、远大的要求不断提高企业的竞争力从而无限地发展壮大企业实现他们远大地发展战略目标。PP  、形成通用电气独特地领导艺术和风格“E”PP  杰克韦尔奇认为:“今天以及未来的无界限领导艺术可以用我们称之为‘E’来概括。”他所说的三个“E”的主要内容是:PP  第一个“E”就是活力。在各个层次上领导通用电气的人应具备以下素质:精力充沛、乐于接收新主意、有全球视野、敢于面对动荡(因为它带来了机遇)。对这些人来说“像通常一样经营”毫无意义“成熟的”和“稳定的”也令人讨厌。PP  第二个“E”是激励。GE的领导人要善于激发别人的潜能用一个主意、一个目标调动起他们的热情感染每一个人使每个人在夜里有着同样的梦并迫不及待地熬到早上、投入工作以使其梦想成真。PP  第三个“E”是敏锐。GE的领导人要具有意志上的韧性与专注积极参与能达到目标有关的每一件事勇于去除那些与我们的价值观格格不入的人能够并愿意激发和鼓舞那些年复一年还未失去热情、紧张和敏锐的人。PP  韦尔奇基于个人经验和体会在形成通用领导艺术和风格的问题上向领导者们提供建议:“身为一个领导者你不能成为一个中庸的、保守的、思虑周密的政策发音器你必须具有些许的狂人形象。”E的理念充分说明了美国通用电气公司形成了自己独特的领导艺术和管理风格。这个领导艺术和管理风格既是GE文化体系的重要组成部分也是创造一个使GE快速、持续发展的文化环境:这个环境中包括领导的典范作用充满朝气的活力为倡导GE文化设定了使员工能够充分发挥和调动起最大的积极性的激励办法以及能够不断地及时地发挥持有与GE文化相抵触的价值观的人发现愿意为GE发展而献身的勇于拼搏的员工。这种领导艺术和管理风格构成了GE公司成为世界第一的重要组成部分。PP  、杰克韦尔奇在通用掀起一场文化革命改造人们的行为方式和工作方式推行他的理念PP  杰克韦尔奇认为企业重要的因素在于人。他说:“我们决定在拥有二十多万名员工的通用建立一种文化让每个在此工作的人每天都带着追求更好的态度来工作。因为我们知道策略、技术、市场开发、购并与处分以及其他方面都很重要而要让这些方面结合在一起靠的就是人。通用是成功或是失败关键也在于人。”对于人杰克韦尔奇说过改变人们的行为方式和工作方式是他的主要工作之一。韦尔奇是一个具有“管理与控制”风格的领导人蜕衍成为更具互动模式风格的领导人。他说:“我不是在经营通用电器而是在领导通用电器。”PP  杰克韦尔奇虽然绝对是一个大男子主义、阳刚气十足、传统、保守、强调规则又十分强悍的但却在通用电气提出了“软性价值”一说。他说:“我希望通用电气的表现可以超越国民生产总值的成长但是我却不希望设定出一个数字化的目标而是透过类似品质、个人才能、委身实践以及一种具有创造性基调的软性价值来达到我们的目标。所有的因素都将完全地融合在一起进而让公司能够提供出有价值地商品与服务……”受雇于通用电气进行“软件”改造的顾问莱恩施莱辛格说:“这是自中国‘文化大革命’以来意图改造人们行为的最伟大的计划。”这是一场文化的革命。PP  为了实现他提出的软性价值他要在通用电气掀起一场文化革命。杰克韦尔奇充分发挥通用设在纽约克顿维尔市的学习中心。他投下万美元巨资用于这个学习中心的建设与改造。韦尔奇明白只建立一个企业哲学是不够的重要的是要将他的理念传达至每一个通用员工或说至少绝大多数的通用人都尽快地搭上这艘理念之船。他说:“我真想用克顿维尔以及‘克顿维尔式的学习过程’在这个公司掀起一场文化革命。”为了不让自己变成一个最后的知情人韦尔奇充分利用克顿维尔这个法宝每个月至少一次到克顿维尔发表演说与回答问题他有最好的机会让员工同意他的看法同时也让他明白员工间存在的问题。他十分喜欢洋溢在克顿维尔的“战斗气氛”之中特别是在“洼坑”。PP  杰克韦尔奇的“软性价值”是使通用运转得比小型企业更顺畅得武器。“软性价值”理论包括三个要素:认清事实、优良品质及人为因素。何谓认清事实?韦尔奇认为:“通用员工必须看清世界的真实面貌而不是凭他们希望或想象的样子。”而优良品质则意味着:“延伸我们的极限在某些情况下超越我们认为的能力界限。”人的因素则意味着:“人们敢去尝试新的事物。”依循这一价值理论之后韦尔奇说:“通用将变得更百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。”这一价值理论正是他用来令通用运转得比小型企业更顺畅的武器。PP  这种价值已经成为美国通用电气的精神与骄傲。杰克韦尔奇在谈及通用值得骄傲的社会认同时说:“年在我们创造了亿美元的收入以外我们还创造了另一项大数字。我们打破了通用电气志愿者每年向青年提供万小时服务的纪录。通用电气在全国范围内的志愿服务行动无疑给公司带来了巨大的荣誉年我们连续第二年被《财富》杂志评为全美最受人钦佩的公司并被《金融时报》评为全球最受人尊敬的公司。最重要的事实是我们是一家非常遵规守纪的公司我们的价值观的核心和精髓就是百分之百的遵守法律的条文和精神不折不扣不钻空子信守正直的信条。在通用电气的近年中我从未曾见过哪一个全公司范围的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。我也谈到了公司社会责任的重要性和严肃性如公司志愿者在其社区做的好事公司对法律条文和精神的严格遵守等。我希望我向你们描述了一家尽量做更多的好事和永远努力做好事的公司。”PP  有一个核心的理念比有一个核心的决策更为重要。媒体曾戏称当杰克韦尔奇诉说他的理念时整个企业界都不禁竖起耳朵专注地聆听。PP  居第一位的理念是:“力图改变否则就太迟了。”他警告说:“假如他们不要改变我保证外面有人会抢着来做。”PP  韦尔奇为美国企业领导者提供了全新观念确切的说是如何不要管理的观念他认为:“越少的管理就是越好的管理”。PP  世纪年代初韦尔奇刚当通用总裁时美国的经济环境已经发生改变他很敏感地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓:一支以世界观武装起来的装甲队伍正不断地从世界各地崛起通用内部需要一番革新以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战:“仔细为你的公司把脉尽早决定什么需要改革什么需要浇灌培育还有什么需要扬弃的!”PP  贯穿杰克韦尔奇思想的还有四个字:“面对现实”。他这样说:“忘记借口以及让失败而让别人成功的个理由。忘记去争辩生命是何等的不公平停止妄想他人是如何共谋要让你下台。”重要的是应对眼前的形势杰克韦尔奇说:“其实管理和领导的艺术很简单就是面对并看清现实关于人、形势、产品的事实然后根据事实快速果断地行动。”“想想看我们有多少次因循苟且心中巴望着事情自己会好转。你最常犯下的错误就是无法面对现实、不能立即行动。”他说“认清事实有所行动”这就是管理的精髓。杰克韦尔奇认为“事实上是否有核心的决策并不重要重要的是有一个核心的观念带领通用走过年代并统领我们多元化的发展策略。”PP  什么是核心能力?早在世纪年代初期杰克韦尔奇就敏锐地认识到在世界范围内在不断激烈竞争地商战中一支以世界观武装起来地装甲队伍正在不断地从世界各地兴起。他已经看到这种火药味不是来自资源(资本)、管理、科技和信息的竞争而来自价值观即来自文化的竞争。文化是第一竞争力以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。所以杰克韦尔奇在通用掀起一场文化革命去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。这正是杰克韦尔奇的过人之处正是GE的过人之处。PP  、用共享的价值观培养企业领导人使GE长盛不衰PP  GE成功发展的近百年历史表明只有极其重视培养公司的合格领导人才能使GE持续发展长盛不衰。杰克韦尔奇说:“高效的领导者都意识到领导能力最终的考验就是能否获得持久的成功而这就需要不断地培养未来地接班人。”通用电气公司首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃科卡伦说GE培养领导人的标准是:要特别聪明要有强烈进取心。如果无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人就找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要。培养领导人的基本方法:第一是招募杰出人才主要从大学中招聘然后自己培养第二要创建强有力的业绩文化强调业务结果第三强调共享的价值观教育人们希望他们心领神会第四为人才提供优异表现的机会富有挑战性的岗位确立责任制度让他们有机会接触GE的高级领导人第五有一套育人制度进行科学的业绩评估和升迁前景评估优胜劣汰。PP  GE领导人的成长都毫无例外地经历了三个阶段:第一阶段是进入某一领域地头年。他们都在自己的技术(经营)领域取得了成功使他们很深入地了解这个行业并在相关的工作中获得了成功。在此期间他们接受具有挑战性的工作任务培养了能力增强了信心。有了早期的领导机会接受了初级ahref=http:wwwchangegreatcomCorporateLearningaspx培训a包括“财务管理ahref=http:wwwchangegreatcomCorporateLearningaspx培训a”、“技术领导项目”、“六西格玛质量标准”等ahref=http:wwwchangegreatcomCorporateLearningaspx培训a第二阶段是进入本行业至年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任同时对整个公司的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物和他们所仰慕的高层人士他们心目中的“榜样”并进行面对面的交流。这一阶段公司的ahref=http:wwwchangegreatcomCorporateLearningaspx培训a课目包括“新经理发展课程”、“中级经理课程”所做的就是让他们能够成为真正的经理第三阶段他们将成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任这意味着如果有什么事没有完成他们不能指责别人因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。在此阶段我们设置了“高级经理发展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“高层管理人员发展课程(EDC)”这三门课程是GE最高管理人员的必读课程。每门课都为时三周半在纽约的克顿维尔学习中心举行。PP  在杰克韦尔奇担任CEO的年中GE举办了次此类课程他每次都参加了授课(只有一次例外那就是他在医院刚做完心脏搭桥手术)。每次讲课他都要讲两到六个小时教授领导能力。GE的顶级ahref=http:wwwchangegreatcomCorporateLearningaspx培训a项目尤其关注的是整个公司的综合管理关注领导人的培养和发展关注文化变革以及在机构中推进变革从中培养领导人对GE价值观的认同。PP  一百多年以前通用公司成立之后的头七个月内就赚了万美元。在此之后便一直小心谨慎地经营。每代领导人之间交替都非常顺畅。在GE的年历史中总共只有位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在世纪二三十年代成为GE第二位董事长的欧文扬就是个非常成功的领导人当时很多政治家想鼓动他竞选美国总统但是他拒绝了。现任领导人杰夫伊梅尔特和他的前任杰克韦尔奇都是从GE开始了他们的职业生涯GE给了他们机会、挑战和ahref=http:wwwchangegreatcomCorporateLearningaspx培训a等等。GE就是这样造就了一代又一代的卓越领导人。特别是杰克韦尔奇被誉为本世纪最伟大的企业领袖。PP  许多媒体和专家评论说能够在一个世纪的时间内一直拥有由公司自己培养的“韦尔奇级”的首席执行官而且历任首席执行官的表现一直都很好这就是为什么通用电气是一家有远见的公司的主要原因。PP  GE的第九任董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特上任一年多来基本保持了这种向上的发展势头。他说:“虽然经济环境极为艰难GE依然取得了骄人的业绩。GE的动力系统集团、全国广播公司(NBC)、商务融资集团、消费者金融服务集团以及医疗系统集团的业绩都创下了新的纪录。飞机发动机集团以及飞机租赁公司在航空业不景气的情况下仍然表现突出。我们各个业务集团在年进一步加强了它们在各自领域的领先地位真正赢得了客户并持续不断地投资于技术和服务为未来的增长与成功打下了坚实的基础。”伊梅尔特还指出在年GE实现了一系列战略目标为年以及未来长期的业绩的增长打下了坚实的基础:保持了A级等级使GE成为公司治理与增强管理透明度的先驱开发了世界一流的新产品并且获得了价值亿美元的多年服务定单。也是在年GE进入了水处理、医疗保健信息技术、风能以及西班牙语媒体等领域。伊梅尔特说:“一个集技术、服务与金融服务为一体的多元化GE公司将持续不断地在各个经济周期创造优异的业绩。”P一天一个业务员感概地对我说:“范总(集团总裁范建厚)给我讲的‘白纸黑点’案例对我们启发太大了让我看到了许多看不到的机会。”。后来我就在许多场合对此案例进行了发展和演绎有多个演版本每一个版本的启发都起到意想不到的效果。“白纸黑点”案例早就有之但像我和范总这样拓展的不多在这我拿出来作为皇明集团董事长和总裁的合作案例奉献给大家。BR  范总拿出一张白纸当众画了一个重重的大黑点然后问大家这是什么?大家异口同声说是黑点。范总接着问还看到了什么?一片沉默。“难道大家没有看到我拿的是一张白纸吗?如果把黑点比作现有市场的话黑点以外的大片白纸代表未开发的市场大家未发现的市场”。范总随后举的案例我因不在场没法继续讲但无独有偶我恰好遇到一个类似的案例。  BR  STRONG“红海与蓝海战略”版STRONGBR  一次我到胶东一个县调研市场经销商陪我下到各小区(居民住宅区)“转悠”他对我讲前两年市场不错今后可能不太行了。我问为什么?他说今年以后交工新小区逐渐减少了市场在缩小。我指着老小区一片片装满太阳能热水器的楼房问这不是市场是什么。他不解我给他解释说过去装的热水器由于杂牌多有的甚至是假冒伪劣质量参差不齐型号样式过时服务也跟不上尤其是配件质量更差。而这些太阳能的早期用户却是铁杆的节能环保事业拥护者许多人对太阳能品牌感情复杂可说又爱又烦。爱的是节能环保烦的是有一些产品功能落后性能低下还有不少“三九店”(三月开门九月关门)和“三五游击厂”(-年打一枪,换一个牌子)服务根本没有人管了他们对品牌太阳能所能达到技术、产品和服务水平正是期盼有人为他们排忧解难的时候。如果他们用不上放心舒心的太阳能就是我们的责任就是我们的耻辱也是我们战胜和驱逐假冒伪劣产品扩大市场的绝佳机会。如果我们还可以把“知道想买太阳能的客户”比作黑点(决无贬意)那么“不知道暂不想买太阳能的客户”比为白纸如果“发达的单户市场”是黑点那么刚起步的“单位(学校、医院、宾馆)用户”是白纸如果“允许装太阳能的小区”是黑点那么“禁装太阳能的小区”是白纸如果“现有产品市场”是黑点那么“未来待开发的新功能产品市场”是白纸等等不一而足。BR  很多时候我们常常拼命抢夺所谓的现有市场而对未知或未来的市场视而不见。黑点就好比竞争极端激烈的市场――“红海”而白纸正是没有竞争或者竞争相对平缓的领域――“蓝海”我们只要通过差异化、细分化手段就能得到的更广阔的市场领域在这里只要稍做创新会获得更快的增长和更高的利润。其实我们很多人是明白这个道理的可为什么发现不了?因为不愿意创新不愿意突破或者说没有创新思变的意识和信心。BR  自从听过业务员讲范总“白纸黑点”案例我们把这个案例作了如下演绎。BR  STRONG“知识和学习”版STRONG  BR  在各大学演讲时我指着黑点讲如果把这个黑点(或黑圈)当作是苏格拉底说的已知的知识而这张白纸就是未知的知识不仅如此黑点以外的世界也代表未知的世界。这个黑点越大白纸越大让我们感受到我们知识越有限我们应该和探索的未知世界就越广泛越是深远如果我们只看到这个黑点(我们已掌握的知识)我们就会一叶障目就会骄傲自满而不求甚解不求上进。“虚怀若谷”、“空杯归零”心态阐述的正是这个道理。BR  STRONG“优劣势分析”版STRONGBR  我对那些抱有悲观主义世界观或陷入忧郁症的年轻人常指这个黑点甚至多个黑点说如果这些黑点代表这个世界和社会的不足或阴暗的一面那么这张白纸代表就是这个世界和社会的光明面如果说这个黑点或者这些黑点是我们身上的缺点的话那么我们的优点和潜力就是这张白纸和白纸以外的空间即使是你把白纸上点满黑点白纸还是占多数面积它还是一张白纸只不过是一张有了黑点的白纸罢了退一万步讲白纸全涂黑点了纸外的世界更广阔也许更精彩只是我们常把平日司空见惯的优点、优势、机会视而不见。越是太平盛世偶发几个治安案件就特别能震动人让人感到对社会安定担忧反倒是战争动乱年代稍有安宁大家就特别心满意足饱尝艰辛的人对幸福和安宁特别敏感会抓住稍纵即逝的安宁和温情。为什么被和平、富足(相对战乱年代)填满的人就那么容易被小小的打击和挫折击倒呢?就因白纸太白白面太大觉得黑点太突出、太醒目、太刺眼之故。这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代如果用一句话来概括白水杜康现在所处的这个时代,狄更斯在《双城记》中的这句名言是最合适不过了BRBR单凭一款有着多年年限的特酿酒,白水杜康在过去的一年,打起了翻身仗,销售额从亿跃升到亿,而且还悄不响地把第二国酒的概念输送到了中国高端商政用酒的餐桌上,先是灌醉了亚洲经济联合会国峰会的各国首脑,又不小心把宁高宁这个山东大汉灌醉了,以至于,媒体不断传来宁高宁想招安白水杜康的消息当然,宁高宁不会像醉汉一样只知道喝酒,也在圆他进入白酒行业的夙梦BRBR白水杜康似乎不买账,把两家接触的消息捂得都要发霉了,倒是穆峰这厮以一篇《中粮拉拢杜康催生白酒行业变局》发到了月日的山东《经济导报》上,引来各大媒体一番热议,月日《中国食品报》刊载了全文而近日中粮集团总裁助理曲喆在独家对话新浪财经时也表示,中粮集团为完善全产业链欲进入白酒行业,并未明确否定收购一事BRBR这倒好,白水杜康和中粮演起了双簧,愣是不认账,若不是《华商报》的记者跑到白水杜康的大本营摸消息,白酒行业的弟兄们还真以为风平浪静!记者这一摸不要紧,发现白水杜康也是个花心大罗卜,看着锅里,却想着碗里原来白水杜康正与南方某个资本商扯着三角恋,其实又岂止是三角恋,《华商报》月日报道的消息是,单是去年,就有家资本情人往白水杜康的怀里钻这其中包不包括中粮,外人不得知,事实上,白水杜康在年的投资商眼里倒像个香饽饽BRBR其实中粮也颇有城府,去年暗地里向西凤抛媚眼西凤与白水杜康同处一地,最远也不过数百里之遥,中粮与杜康的绯闻,西凤不能说没看在眼里,眼见昔日情郎,往身边的姐妹怀里送,西凤多少该有些沉不住气,但表面还是风平浪静,这让人意味深长BRBR埋了半个世纪的杜康BRBR一个几千年前老祖宗留下的牌子,自汉代就美名远扬,曹操的一句何以解忧,唯有杜康,让杜康酒横流中国历史数千年不过杜康也真是有它的几分资本:酒的老祖宗杜康不但给普通中国人制造出了一个能销魂,又能解忧的精灵杜康还学会了逢迎权贵,把自己老家白水杜康湾(沟)县太爷都不敢妄动的泉水,放到窖池子里,还弄了个掐头去尾老五混蒸混烧法,愣是把水和粮食弄成了达官贵人吹捧的流行BRBR古代没有香烟,也没有夜场,更没有迪吧,帝王权贵听倦了流水,看厌了霓裳,厌烦了厮杀,少不了找些排遣的介质,杜康酒就成了最佳选择于是乎,项羽拿杜康给汉武帝摆了个鸿门宴,赵匡胤给他的将士们搞了个杯酒释兵权的把戏,电光闪石之间,天下,因为有了酒这个介质,就轻而易举地把玩在某个人手心里所以杜康刚而不露的个性,被古代的政治家吹捧,饮杜康酒的人就是那些心怀江山的人BRBR当然也不尽如此,杜康的阴柔也能让人销魂,这点曹操都不例外,更何况那些风流的士大夫和骚人墨客了因此中国古代的诗赋文化里都含着杜康的影子,苦的乐的、癫的狂的,悲的喜的,相思的、相聚的、别离的、迎娶的,杜康酒成了中国人的一大尤物BRBR甚至中国的思想家们也从杜康酒里嗅出了某些哲学的味道,孔子喝了,觉得有礼的味道,老子喝了认为有中庸的味道,中国的文化核心就这么起源了BRBR杜康这一得宠不打紧,竟然带出了一个辉煌的酒家族,茅台出世、古井贡问世,五粮液、剑南村子子孙孙无穷无尽,酒家族枝繁叶茂当然他们的前生前世或许叫液啊水啊什么的,类似与民间的狗啊,猫啊的叫法这是文化发展的结果,也是今天包装的结果但有一点不容置疑,杜康酒多少有些祖宗的底气BRBR酒的祖宗也有放不下的时候,至少在解放后,杜康有点没落的迹象,除了杜康湾留下了几十座百年的老酒坊外,杜康竟然绝迹了数十年,那些老酒也悄不声的埋藏在了白水连鸟都飞不过的山洞、窑洞里去了BRBR要不是年,日本首相田中角荣的一次要求,杜康酒真的就被埋成古董了,倒是周总理有远见,要求把这个资源利用起来不过杜康的命运还真多舛,刚准备给日本鬼子用的酒,却因为总理的西去,而搁浅,那批酒就成了老酒,没人敢动,没人敢喝,也没人敢卖,一埋就是近半个世纪BRBR中粮的暗伤BRBR其实也算不上暗伤,只不过是中粮很久以前就想拿白酒赚钱了,这个念头的产生大概是在年左右,不过总吃闭门羹古井贡不给面子、沱牌不识大体、连那个当时只有个多亿的西凤也有些不识抬举,愣是把这个财大气粗的产业大佬弄得心情不爽BRBR何必在一棵树上吊死,宁高宁本身就是一个充满豪气的山东汉子,天下何处无好酒BRBR倒是杜康引起了中粮的注意,其实白水杜康一开始在中粮眼睛里并不是有情人,而是一番波折后,才发现了白水杜康这个潜力股BRBR当然中粮的眼光是毒辣的,也许是在与诸多白酒企业的拉锯谈判中,眼光大开中粮一眼就看穿了中国白酒市场的本质白酒市场,尤其是高端白酒市场多少有些虚火比如各大名酒爱耍的年份概念,就不那么实在,例如某名酒年的一级酒年产量吨,销售量确是万吨,那多出的量是怎么来的只能是拿新酒兑老酒BRBR不过我们相信尽管大家都在玩概念,但刚开始的那几年,茅台、五粮液、剑南春还有西凤酒一定是真刀实弹的拿老酒往消费者的酒桌上送但是哪来那么多的年份酒!消费者会算账啊,何况媒体也盯这个事情打年份的,打洞藏的都底气不足了,年前粮食充裕,还可以想象,酒厂多存些老酒,但年前,年前呢,三年自然灾害,粮食凭票,吃都不够,哪有这么多的粮食让酒厂作践BRBR所以,撒花露水终究是顶不住太阳晒的,拿老酒兑新酒的办法长不了,但酒厂都有惯用的招数,年月起,茅台祭出涨价大旗,整个一月份的白酒市场除了涨声,还是涨声BRBR此时,中粮出手了,中粮早就摸透了杜康那点老家底,现在早不是年前,什么都敢喝,什么都敢卖,那点家底拿出来,说不定能换成中粮在白酒市场的金锭子至于此前在白酒市场受的那些伤,也就自然痊愈了,酒不是万能的,但钱是能让眼珠发绿嘀!BRBR杜康是不是中粮的枪杆BRBR对于中粮的算盘,白水杜康应该心知肚名,所以杜康的老板张红军不声不响,净给行业摆哑巴,这让不少人觉得在摆谱其实杜康摆什么谱,即便是有那些老酒,有点在白酒市场竞争的资本,也没有资格摆架子,但张红军的尴尬谁又知道,因为中粮也不是好对付的主中粮对谁都是开口控股,闭口兼并,一副大腕的做派,作为杜康,给中粮来个冷脸也是好的,你一热情,好像八辈子没见过世面,人家肯定小瞧你,所以白水杜康尽量摆出一副宠辱不惊的脸孔这我倒觉得,张红军有点手腕BRBR杜康在中粮眼里算什么,外界猜测最多的是中粮拿杜康当枪杆子使张红军对此也有所觉察,所以否认一切中粮与杜康的谈判信息倒是中粮拿着热脸贴了杜康的冷酒瓶似的不过,中粮不傻,中粮拿杜康一可以试西凤的底线,二也给自己多了个选择的筹码BRBR不过杜康肯定也不是中粮碗里的肉,任其摆布,所以,杜康一边和中粮接洽,一边又拿个资本商来压中粮个资本商是谁不知道,但江苏斯威特、深圳万基都与杜康有过接触,这个内业都知道另外,白水杜康的冤家河南汝阳杜康也一直有并入白水的愿望,其实杜康蛮有底气的BRBR杜康年开始运作高端市场虽然比茅台、五粮液甚至西凤都晚,但起点很高,除了一开始提到的亚洲经济年会国峰会和APEC外,还打到了国宾馆和北京饭店,这势头,确实让中粮刮目相看BRBR中粮当然很希望在白酒行业能整出点动静,至少在潜力上中粮是看中杜康的,杜康呢,当然也需要资本的介入,也希望有中粮的渠道BRBR这点正如《华商报》记者李王艳所说,双方的相互介入,最终的结果是双赢至于给白酒行业带来什么影响,这个就不是两家考虑的事情了BRBR颜如玉,顾名思义,容颜像美玉一样,是用来形容女子的美丽或是代指美丽的女子现在影视剧中演变为姓颜名如玉的女子,大街上随口一叫,估计还真有人答应BRBR现在,一款名为颜如玉的手机出现在了大众面前,其广告在湖南卫视热播看似很有创意,其实单单一个记忆的作用就能卖货的话,为什么还有那么多的知名品牌消失光记住是不行的,况且按照高新奇公司的计划,这是支形象广告,但我们怎么看都没看出究竟是个什么形象时尚华丽古韵不知所云,和高新奇公司的定位完全不搭边BRBR这也就罢了,但就这名字也让人来气,或许穆峰这厮认死理,脑子笨转不过弯儿,不识朱玉您或许反驳,颜如玉都叫了几百年了,而且很多人还梦里叫,能不认识吗的确,大家都认识,这是一大优势,易记忆,符合传播原理您又说了,颜如玉是理想女子,这和目标受众一致,有认同感,好传播BRBR其实,颜如玉是古代男子对女子的审美期望,容颜像美玉一样,这和现代人的审美还是有很大差别,如果女友面容姣好,但身材臃肿或是一条直线顶多叫可爱,男友会开怀吗当今的审美观强调青春和健康,现在的选美大赛完全崇尚女人的健康美BRBR对于男人而言,女人的相貌和身材以及她的举手投足,比她的智力和才能更有吸引力,即便在男女平等的世纪也是这样健美的体形、性感的嘴唇、丰满的胸部、修长的腿、圆臀和细腰、半球形的臀部、迷人的眼睛、平坦的小腹、流线型的背部、修长的脖子、脸庞等都是女性吸引男人的关键部位可见,光有如玉的面容还不足以吸引男人,这还只是外在的东西,而留住男人得靠内在的东西,所以太片面了这样的女人,怎么唤起男人买个颜如玉手机送给心上人呢与这部分潜在购买人群的审美观相出入就免不了降低购买几率BRBR更重要的是企业方还没弄明白现代女子对自我审美的追求是什么是颜如玉吗是,但不全是,还有身材、身高、修养……窈窕淑女塑身饮料卖的不错,因为受众认同那种价值观,窈窕身材和淑女气质那个女生不想要这是利益诉求BRBR没有审美观的认同,就没有品牌的认同,消费又从何谈起BRBR还有一点看看《书痴》完整版,富家不用买良田,书中自有千锺粟安居不用架高楼,书中自有黄金屋娶妻莫恨无良媒,书中自有颜如玉出门莫恨无人随,书中车马多如簇男儿欲遂平生志,五经勤向窗前读这里将颜如玉与千锺粟(俸禄)、黄金、车马相提并论,显然是对女性的不尊重就这样颜如玉成了无数书生意淫的对象,这对崇尚女权的社会和个性张扬的女性来讲岂不是奇耻大辱她们又岂会自己作践自己BRBR一个好的品牌名,当然要好听好记,最好大家都能听一遍就记住但最重要的是品牌价值观的认同,这是根本如果迪士尼没了快乐的体验认同,它只是个冷冰冰的游乐场而已斯沃琪没了时尚的个性认同,它也只是个电子表而已奔驰没了尊贵的身份认同,它也只是个能代步的工具而已BRBR品牌的核心价值是对目标人群精神、身份、个性等的认同,由此提炼出自己的生存法则,品牌名随之延伸再看看颜如玉手机的品牌名,反而是商家在自以为是的关联里做着男人、女人都想的梦,这是品牌认同感的错位BRBR不知道是受到外资品牌的战略吓唬与威慑,还是中国企业自我设置障碍,认为打造品牌非做广告不可,非投入巨额的资金不行真是天大的荒谬啊!打造品牌与投放广告是两码不同的事情,可是被中国企业视为一种打造品牌的最佳方式BRBR看不到的实际情况BRBR在与中国企业沟通建设品牌的实践中,经常会听到许多中国企业家说过这样的话:我想做品牌,但是我没有那么多钱打广告啊!我觉得很惊讶,因为事实上根据我服务过中国各类型的企业反映出实际情况,打造品牌根本不用打很多的广告,甚至不用做任何广告BRBR这是外资品牌成功的故事,可能会让我们感悟到做品牌的最佳方式在年时期,美国每一个小城镇上都有一家咖啡店,而在一些大城市中,几乎每隔一个街道就有一家咖啡店星巴克就是其中的一家BRBR在这些咖啡店中,可以吃到我们想吃的各式各样的东西,比如汉堡包、三明治、热狗、冰激凌、烙饼、咖啡等等,准包我们一日三餐无愁直到霍华德o舒尔茨加入星巴克,重新调整了星巴克的经营策略,在众多的食品当中聚焦于浓缩咖啡,把星巴克定位为高端咖啡店,星巴克才从美国众多的咖啡店里脱颖而出BRBR以定位高端咖啡连锁店出名的星巴克这个外资品牌,按理说应该大打特打广告才对,可是现在我们可能在脑子里回忆一下,有谁几时看过星巴克的广告我们只通过走进星巴克店里,才知道星巴克是通过青苹果战略来把握品类分化的创新,以浓缩咖啡为核心经营来吸引顾客参与体验,在经营之中沉淀出高端咖啡连锁店的品牌来的BRBR其实,以打广告为做品牌最佳方式,无非是国际A广告代理机构或营销咨询机构所使用的伎俩,可以为自己争取到优质的客户收费因为客户有钱打广告,对于这些中介代理来说,真可谓是一举两得的美差,不仅可以收中国企业的广告代理费,而且可以收中国企业的媒介代理费但是市场上这样的美差会越来越少了BRBR世界制造工厂是不能接受的讽刺BRBR说做品牌需要大量广告投放,需要投放巨额的资金,无非是跨国公司战略意图上的威慑与吓唬这些跨国公司扮演着财大气粗的样子发话:做品牌,需要很长的时间,并且又花很多的钱,你们中国企业还没有这个实力,就不用做品牌了吧!结果是什么下场呢中国被誉为世界的制造工厂BRBR那个时候《欧洲时报》就曾经评论说:做世界的制造工厂,只不过是给中国企业戴一顶高帽子,刚戴时很舒服,戴久了就有危害了直到年那一场不太冷但寒气很重的金融危机席卷中国市场,我们的企业才真正的醒悟过来,真的需要转型做品牌了!BRBR中国改革开放三十多年来,似乎最好的赞美就是世界制造工厂,可是我们中国企业并没有制造出质量更好的产品,更致命的是我们企业打造品牌不是那么成功,世界制造工厂这顶高帽子确实是一种讽刺希望我们中国企业不要躺在世界制造工厂的床上接受糖衣炮弹的温暖是做世界的睡狮,还是做世界的雄狮,道理是不言而喻的BRBR使用广告轰炸的背后BRBR不仅我们不能接受世界制造工厂的讽刺,同时不能接受轰轰烈烈的广告投放昔日,三株、秦池、爱多那些广告标王,可是今天他们到哪里去了呢抛开企业内部管理问题不谈,若果这些品牌没有投放那么多的广告,应该不会随着广告轰轰烈烈地倒下真是成了萧何,败也萧何BRBR这里面有一个心态的问题在没有找对打造品牌办法之前,大部分中国企业总是怀着急功近利的心态与行为从事品牌建设的事情我们可以以蒙牛跑出火箭的速度为荣,但是,如果我们没有深入了解蒙牛,那么就没有发言权!BRBR删除问题的根源最佳的方法,就是找出问题发生的原因这就是事出必有因,任何事物发生问题都有一个背景蒙牛这个品牌成长跑出火箭的速度,同样是蒙牛自身背景作好铺垫的BRBR其一,蒙牛当时在乳都几千家乳企中属于一位无名小卒,大家都知道乳都第一品牌是伊利,而第二品牌是谁大家都不清楚,蒙牛很谦虚地在户外广告上宣称自己为老二,让蒙牛迅速从几千家的乳企中突围,这就是蒙牛甘当老二的策略,把青苹果战略中的对立演绎得淋漓尽致BRBR其二,自然就是蒙牛的团队中国奶制品行业最硬的几颗脑袋,从第一品牌伊利来的核心团队让蒙牛成为乳企行业中独一无二的优势,更成为蒙牛跑出火箭速度的幕后推手这是非常值得我们中国企业学习的地方BRBR达尔文在《物种起源》里告诉我们,生物成长需要遵循自然发展规律,任何拔苗助长的行为,都会遭到自然发展规律的惩罚蒙牛跑出火箭的速度自然也不例外自被三聚氰胺事件污染以后,一些真假难辨的事件如OMP事件,急速扩张背后爆出资金链问题而求助中粮集团注资这都说明了蒙牛需要提高警惕,究竟中国品牌成长不容易,蒙牛更是中国企业成长的代表,应该有这个责任做好自己BRBR但是,蒙牛火箭速度的发展,似乎与打造品牌相悖让许多中国企业认为做品牌可以像压缩机绞压东西出来那么简单,殊不知做品牌与罗马一样不是一天建成的BRBR做品牌最佳方式是持久抗战BRBR在抗日战争时期,毛泽东根据红军自身的情况,结合中国抗战的形势,分析指出中国抗战不是亡国论,也不是速胜战,而是持久战,把这一场持久战规划为三个阶段:战略防御、战略相持和战略反攻,最后还经过持久抗战,我们中国才能取得最后的胜利的同样,品牌发展历程中,世界上最有价值的品牌微软,成长也非常地缓慢,利用了十多年时间才让自己的销售额超过个亿美元BRBR现在火红中国大江南北,单罐销售量已经越过可口可乐的罐装,年已经突破亿人民币的王老吉,同样是在年之前,经历了多少寂寞年月,最终才成长起来的BRBR功能饮料品类领导品牌的红牛,花了年的时间,才让销售额达到万美元,又再花了年时间,才使销售额突破个亿美元红牛正是经过了漫长的多年发展历程,才实现了品类领导者的绝对地位BRBR俗话说,欲速则不达那些使用广告轰炸倒下的品牌这辆车似乎开得太快了,自然会刹不住的时候,防止出现车祸的危险必然思考的问题无论是正常成长,还是不正常拔苗助长一个品牌成长需要一定的沉淀与积累,没有这个过程,品牌就会像一只脱缰的马到处乱闯,问题的隐患总是随时随地存在的事情打造品牌不要梦想一步登天,或一口吃成胖子这是常识也同样是打造品牌必然遵循的规律BRBR打造品牌不像火箭飞船一样,马上升空进入宇航的轨道,而要像飞机那样起飞,慢慢在跑道上做起飞的助跑,坐在里面的旅客才不会颠三倒四的震动BRBR市场变化莫测不应该成为中国企业急速增长的理由时间是中国企业打造品牌的盟友,而不是企业打造品牌的障碍,企业需要有耐心去培养品牌,一步一步地成长起来问题奶粉事件与经济危机已经放出危机的信号,这不单是我们企业需要提高警惕,而且更要准备好打一场持久的品牌战BRBR打持久的品牌战不是意味着放弃快速增长的速度,反而,打持久战的同时,我们中国企业,特别是中国中小企业更应该利用速度的优势来赢得竞争胜利但是,这一切与信赖轰炸广告模式不同BRBR(本作品内容版权所有,转载需注明作者姓名)BRBR一、世界管理理论的三次变革本世纪以来西方经济领域出现了三次重大变革每一次经济变革都随之产生了新的管理模式和管理理论。(一)大批量生产时代与控制性管理本世纪年代以前是西方产业史上大批量生产时代。从当时的全球供给环境来看社会产品总体上趋于供小于求。企业的任务是以尽可能小的人力、物力投入以尽可能快的速度生产出尽可能多的产品。只要能够提供低价、标准的产品即可获利与发展。所以此时企业把主要精力放在提高内部生产效率上企业实行的是控制性管理。其特点主要表现在:对资源投入的精细核算对各类成本的严格控制对生产工艺的标准化和流程化的追求这一时代的管理是对企业现状的反馈信息所进行的维持性控制管理。这是与当时供不应求的市场环境和相对稳定的需求环境相适应的。(二)大批量销售时代与推断式管理本世纪年代以后基本消费品的需要逐步趋于饱和产生了多元化的更高层次的需求同时各国市场进一步国际化西方经济进入了大批量销售时代。这个时代对企业来说应付环境的变化、满足市场多样化的需求成为首要问题。企业把更多的注意力投入到企业的外部关注原材料供应情况和产品消费市场的变化。以销定产和产品差异化成为新的经营理念。企业产生了筹划未来、预测变化的要求并采取了诸如目标管理、预算管理和中长远战略计划等推断式管理。其特征是根据现实的历史资料推断出未来预期的目标和市场态势在前馈控制的基础上规划企业未来的发展。(三)后工业时代与战略管理从年代起西方经济开始步人又一个更新的时代即后工业时代或突变时代。市场需求不仅更多样化而且更动荡多变消费者已经从对生活quot数量quot的要求转向生活quot质量quot的需求同时二战后科技迅猛发展以科技为驱动力全球化竞争日益激烈。加上资源短缺和突发性事件不断增加以及社会对企业的更多限制使得企业面临更庞大、更复杂、更陌生、更易变、更难预料的市场环境企业随时有可能在竞争中被淘汰。在这种多变的时代传统的控制性管理和推断式管理都难以保证企业的生存和发展于是以研究和紧密跟踪环境变化与市场态势强调及时响应和灵活多变的管理模式战略管理应运而生。其特征是着眼于长远变化和趋势的研究通过整体的动态的战略规划来谋求企业的生存和发展。二、我国企业管理模式的沿革严格地说我国企业作为一个相对独立商品经济竞争主体是在年代末、年代初开始的。因此我国企业管理模式的沿革大致可分成三个时期:年代属于计划经济管理时期年代上半期属控制式管理时期年代下半期开始向推断式管理时期过渡。从控制式管理时期向推断式管理时期转化有一个大的宏观经济背景:就是年邓小平南巡后我国经济开始向市场经济转化企业逐步成为独立核算、自负盈亏、产权清晰的市场经济竞争主体同时各类商品要素市场逐步放开市场更趋于多元化和开放性。迫使企业更多地关注外部环境更多地研究消费者需求。在这一时期由邯钢首创的内部成本目标细化和倒推式管理可以说是中国企业由控制式管理向推断式管理转化的一个重要标志。三、从财务软件到管理软件中国应用管理理论前瞻中国的财务软件正向企业管理软件发展在这个转化时期从应用的角度看至少应解决三个方面的问题:.技术上要解决以下问题:a关键技术应用问题:如远程处理、实时监控、决策查询等b软件技术与组织工作的整合问题:是让组织工作流程适应软件还是让软件适应组织工作流程c技术应用成本效益问题:可以让运作规范的管理咨询公司介入研究应用阶段性投资回收问题研究不同技术档次产品成效问题研究不同行业不同业务的解决方案问题。.理论上要解决以下问题:在方案提供和功能设计上要着眼于应用特别是:A、功能的客户化以满足最终用户的特定需求从而有助于企业致力于核心功能和核心需求B、过程的集成化以强调解决方案与业务全程管理的结合而有助于企业致力于核心过程通过控制过程来控制结果C、成本利润分析上的细化有助于提高财务控制效率.业务上要解决以下问题:管理系统上的层次性和可延伸性:A、零售层管理(如现场库存、现场资产管理、零售网络管理、现场交易处理与结算)B、市场层管理(如合同与定价、分销管理、渠道网络管理、市场区域管理)C、制造层管理(如过程管理、产品质量管理)D、供应层管理(如供应链计划与优化、采购管理、销售管理、库存管理、交易与流通管理)E、资源层管理(如人力资源管理、现金管理、财务管理)F、决策层管理(如管理会计、决策支持、战略规划)管理模式上的通用性和行业细分性:这其实就是走通用的整体型开发思路还是走行业的细分型开发思路的问题。通用型开发思路基于对企业所处的大的经济背景和管理环境的分析基础上把握企业经营的共性。从而开发出对各行业软件均适用的管理信息系统。而细分型开发思路则是基于多元化多变化的经济环境中细化竞争优势强化核心能力致力于专业化的管理信息系统。通用型开发思路有助于提供完整的解决方案而细分型开发思路有助于确立专业化优势。开发商能否根据自身特点选择最能发挥自身优势的开发思路是今后软件能否成功的关键因素这一点对于国内正在开发大型企业管理软件的财务软件厂商来说尤其如此。销售培训网站百训网编辑整理http:wwwbaixuncom

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