GE MBA經典案例之續寫追求卓越的完美篇章

GE : MBA经典案例之续写追求卓越的完美篇章 权变理论认为，由于不存在合适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式，即组织形态。甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。从ＧＥ在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中，其组织形态的变化可以给我们关于现代公司和企业的组织形态发展趋势很好的启示。 　　（一）背景概念     　在过去的２５年中，支持组织计划的理论基础得到了长足的发展。对于现代企业结构的调研可能是从钱德勒的《战略与结构开始》的。此后的研究多致力于将组织的属性扩展到结构以外。组织是由结构、信息／决策过程、激励系统，以及人员的选拔与培养构成的，总的趋势是要扩展与发掘更多的组织属性，如７Ｓ模型就包容了结构、战略、系统、技术、风格、人员和共享价值。所有这些模型都要传达同一种思想：首先组织不仅仅是结构；所有的要素或分系统之间必须相互协调。一个有效率的组织是能够将其结构、管理实践、激励和人员协调一致，以最终配合其战略的。而一旦战略改变组织形态也必须作相应的改变。组织形态是组织结构和组织模式的有机统一体。这在本质上即为对组织属性的一种二分法。任何组织必然以一定的结构和模式而存在，二者之间又有一定的相互制约和影响。     　在我们日常生活中最为常见的组织结构恐怕要数等级结构了。提到这种结构，人们自然会想起等级森严的官僚体系。而现代绝大多数组织，不论公有的还是私有的，商业的还是非商业的确实采用了马克斯·韦伯和经典理论 所描述的等级结构。ＧＥ的组织结构也不例外。以等级结构为例，与有机模式相比，在机械模式下通常需要较多的层级，具有较窄的管辖幅度和较大的重复性。 　　伯恩斯和斯托尔克曾提出了两种理想的组织模式来解释各种不同的组织形式，这两种理想组织模式分别叫做“机械的”和“有机的”组织模式。机械的组织模式是有序的结构体系。其中的工作被精确的定义完毕，并且通过等级结构发生强烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指令 结构向下传递。这种稳定的、有序的、理性的框架与在不稳定环境下的组织模式形成对照．在一个有机的组织模式里，责任和功能都变成不确定的，以适应解决不熟悉问题的需要。根据伯恩斯和斯托尔克的观点，对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说，成功的关键在于对组织的目标和价值有广泛的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便地进行交流。 　　显然，要求某种单一的组织模式适合于所有类型的组织是不可能的。事实上这两种组织模式代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 了一个连续统一体的两个级端，而极端性并不是现代组织的特点。一个整体组织不能被简单地描述为机械式或有机式的组织，而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。从概念上理论倾向于在数量的基础上来考虑这些特点，而不是从极端的位置来考虑。更为重要的是，在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的不同部位。比如销售部门可能比生产部门更倾向开放性和适应性。 　　（二）企业典范 　　从本世纪８０年代开始的ＧＥ改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。ＧＥ的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。几乎所有的大型企业、诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（ＩＢＭ）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆．彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的的规范企业，诸如花旗银行和柯达公司在９０年代便显得摇摇欲坠。ＧＥ的革命虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。     　１９８０年韦尔奇接任总裁时，ＧＥ是一个非常保守的机构。它有值得骄傲的历史，被公认为是美国企业的领导者。尽管如此，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使ＧＥ作出重大改变：ＧＥ的生产率增长缓慢ＧＥ必须加快由电机转移到电子技术的速度；ＧＥ必须对国际竞争给予有力的回击。事实上，当时许多美国企业同样面临着生产力、技术和全球竞争的挑战。虽然琼斯曾努力使ＧＥ现代化，但是部分产品还是一成不变。在某些领域尤其是喷气发动机和塑料制品，ＧＥ虽然生产着领导市场的产品，但是公司大部分销售还是依赖这些机械时代的技术。１９７６年，８５％的收入是来自电机、电缆、家电和其它一些在爱迪生时代就存在的产品。    　 许多成熟期的产业陷入困境——尤其是５年内美国发生了两次经济衰退——没有一个企业能够快速增长。即使有金融服务和其它增长迅速的热门产业加入，ＧＥ整个公司的收入增长还是相当缓慢，甚至还比不上通货膨胀的速度。不止ＧＥ如此，以固定美元值计算的话，美国非金融企业的净收入从１９７５年以后平均每年下跌２％。ＧＥ陷入了财务困境，因为公司必须投资大量的资金维持它在航空发动机、核能和计算机（１９７年以前）产业的地位。     　在对科学管理的定义未作根本性挑战的情况下琼斯于ＧＥ的贡献或许已经相当不错了。他创立了诸如塑料和空发动机等成绩杰出的企业，巧妙地引导ＧＥ退出计算机市场，并且努力推动技术进步及国际市场的拓展。但遗憾的是在琼斯的任期内，企业环境的变化实在太快曾经为ＧＥ和许多其它企业创造巨大财富的科学管理已经逐渐派不上用场在走下坡路．到７０年代末期传统的管理方式已经到了衰微的阶段——不仅在ＧＥ而且在整个美国企业界孵育出一种浪费的官僚制度。     　面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。ＧＥ的官僚制度似乎无法针对顾客的需求然而顾客却是企业的生命。在这种体制下，创新如同旱地行舟有志难伸。公司精细的管制从每月详细的预算审核，到耗时６至８个月的前期研究分析和策略规划审查，层层节制。如此烦琐的程序使得原本不论多好的创意在完成这一长串正式报告的考验之前都会被视为一文不值。一旦提案的创意通过这种层层考验通常它的最佳商机已经错过了。这种结果非常令人沮丧甚至ＧＥ自己的创业产品灯泡也在逐渐失去市场份额。而在消费性电子市场和小家电方面，ＧＥ也不再是制造及技术的领导者。强劲的国际竞争对手如日本的东芝和日立，正在蚕食ＧＥ部分关键事业的地盘。     　官僚制度减缓了ＧＥ的收益增长，下降的生产率则阻碍了ＧＥ的利润增长。当日本企业每年生产率提高达８％之际，ＧＥ的生产率提高不到１．５％。然而高生产率是赋予企业活力的基本要素。生产率的提高可以降低成本。一家公司的生产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格来扩大市场，或者是提高价格以增加利润。     　ＧＥ组织是高度集权的，内部形成了一个权力的金字塔，命令和信息主要是由上至下传达的。其最大的优点在于可以实现有效的统一控制，这样的组织结构是等级结构。另一方面改革前ＧＥ官僚制度的组织模式倾向于机械式。它的刻板的程序和对任务的精确划分是明显的标志。在相对稳定的环境之下，它能够比较成功地运行起来；但是当环境市场和诸因素日渐活跃时，其弊端就暴露出来了。     　问题的核心落到ＧＥ组织形态上来了，一方面，要克服上述的各种问题和弊端，需要对组织形态加以改革；另一方面，为了适应新的技术、战略和文化，ＧＥ更是需要一种有韧性的组织形态来巩固改革的成果。 　　（三）大刀阔斧     　ＧＥ现任总裁韦尔奇上任之后，立即开始了其伟大的改革。刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略需要，这也正是ＧＥ革命背后的直接动力。竞争环境的急剧变化引发了对管理创意的需求。１０年来的合并和购并，使得ＧＥ跨越许多不同的产业。从食品加工到银行业务，都逐渐为拥有雄厚资金及政治背景的大型企业所掌握，小型企业根本难以匹敌。庞大的组织必须具备有效的控制，采用等级结构是再自然不过的事情。这决定了ＧＥ的改革不可能全盘否定基于等级结构的官僚体制。另一方面全球化又进一步改变了游戏规则，甚至在国内市场遭遇外国企业入侵的情况下，许多企业也被迫向海外发展。诸如“及时化”的存货控制方式等提高生产率的努力，迫使企业史无前例地依鞍供应者。新的计算和管理技巧不断缩短产品的生命周期，提高顾客的预期心理，并且更加强调速度。这些情况都意味着企业必须面临一个变化更加频繁的，更加不稳定的环境，因而其自身必须更加灵活和机敏。我们不难看出，这正是ＧＥ战略调整的方向和改革努力的突破口。这有如牵一发而动全身，战略的转变导致对整个组织体系的改造和变革，包括人员、信息、决策过程、结构，以及深层的共享价值和文化。 　　作为战略调整的思想基础，韦尔奇喜欢强调看似矛盾的论调，企业制胜之道需要同时具备如世界般大的力量和资源，加上初创企业的机敏．这位现年５６岁的企业强人，正在通用电气公司创造一个分享价值和等级制度并重 的新组织。数一数二的原则定下了组织效率的硬性指针为 了达到这一目标，他毅然采取了无情的手段：出售或裁员。而这显然很难取得员工们的认同。要成功地克服重重困难使这个方案得以实施需有两个必要条件：一是需要等级制度支撑的高度集权的官僚体制；二是董事会坚定不移的支持。所幸的是韦尔奇二者兼备。  　　我们可以通过ＧＥ利润组合的剧烈转变，来考察ＧＥ在达到其数一数二的目标时所做的出售与购并努力。那些传统的核心企业被不断淘汰，而服务和技术方面的企业则得到了长足的发展。为了使较少的员工能够掌握日益扩大 的企业，ＧＥ设计了新的组织结构，使每个主管的管辖范围扩大，从以往每个主管管辖五六个人增加到１２人以上。其目的在于使员工得到更多的授权以及省掉不必要的工作。在ＧＥ原来的组织结构中，分部是很沉重的一环，撤除它可以使整个组织结构作大幅度的重新设计。如果说ＧＥ以前的组织就像多层的结婚蛋糕，现在它像一个车轮在中间有一个轮轴，另外有轮辐向外伸展扩大。轮轴就是所谓的“总裁办公室”，轮辐就是ＧＥ １３个主要企业单位，现在它们直接向韦尔奇或者某个副总裁报告。这个新次序的主要效果就是赋予独立自主的企业单位主管权力。轮轴与轮辐的结构使ＧＥ长久积累的官僚习性除去大半。适应不同企业单位元需要的工资制度和其它政策突然间变得理所当然，不久之后因地制宜的变化成为定规。最终的效果是创造出满足市场需要而非满足官僚制度需要的组织结构。 　　（四）从软处着手     然而仅仅依靠对组织结构的调整来提高效率是远远不够的。在环境因素变化频繁而迅速的条件下，效率的持续性和可增长性必然要求组织的灵活性和机敏性．这才是ＧＥ改革过程中最关键的、同时也是最艰巨的挑战。一言以蔽之，这是一个要把ＧＥ的组织模式从机械式向有机式推进的过程。在这个过程当中，工作的焦点已经从硬性的事务转向了软性的事务即转变员工的价值和观念。因为正如前面已经阐明的那样，有机式组织成功的关键在于员工对组织的目标和价值有广泛而深入的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便地进行交流。     　虽然分部的存在会制造麻烦但它们也曾经帮助团结 ＧＥ，鼓励企业单位统一。新设计的组织结构是一个具有１３个轮辐的轮轴，但是不包括轮圈或边缘。该设计远不是把ＧＥ统一起来而是鼓励它们形成瓦解ＧＥ的离心力。ＧＥ各企业主管之间的关系传统上一直是诚挚的，但是并不亲密他们彼此之间很少面，而且他们之间是竞争者彼此斗争——争取更多的资金，赢得总裁的欢心——或许有一天可以赢得他的职位。现在没有分部从中干预，企业部门的主管更加没有理由关心其它单位的问题。于是韦尔奇在１９８６年提出了一个解决方案就是成立企业主管委员会。它由ＧＥ的１３个企业的最高负责人和一些高级幕僚组成，每季开会一次商讨ＧＥ当前面临的重大问题不论这些问题是否会成为事实。     　ＣＥＣ是韦尔奇试图推行同期管理风格，教导ＧＥ企业领导人拥有共同价值观的工具之一。它的正式任务是分享情报、交换意见和帮助引导ＧＥ完成目标。而其主要目标则是建立主管之间的信赖关系，否则他们之间可能会互相倾轧。他们有权根据本企业的文化背景和规章制度决定自己的领导方式，但是作为ＣＥＣ成员必须使本企业的局部利益服从ＧＥ的整体利益。在功能上ＣＥＣ就像ＧＥ的神经中枢，可以使一些好的主意迅速地在整个公司内部传递。例如塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎企业发展出有效的员工参与计划，ＣＥＣ都会使其它单位立即知道：通过ＸＣＥＣ韦尔奇实现了他“综合化分散”的构想。ＧＥ形形色色的事业组合使分散的目的容易做到，但是要将它们结合成一个有互相认同的单一整体显然困难多了——这部分工作正是通过ＣＥＣ来完成的。     　韦尔奇依然是老板控制着整个ＣＥＣ的成员和议程。但是当ＣＥＣ资深的主管被改造成公司价值观的使者之后，他允许集体权力的扩大，以减少自己花费在下达命令上的精力。总裁并不热衷管理，而是推崇领导，因为那能够加强他对组织的控制。他花费了相当多的精力去协调ＣＥＣ会议，使之能够激发参与者高度的情感动力。或许没有什么其它的方式能比ＣＥＣ会议更加有效地影响一个大的组织。在ＣＥＣ会议中每个成员都知道其它所有成员每季的财务绩效细节并加以讨论。如果其中有一个企业主管遭遇困难，其它人会提出解决的方案。相对于一般传统的做法这是极大的改变。以往公开讨论经营会被认为是严重地违反成规。分享信息是“不分彼此”的重要部分——传统上主管们并不分享信息，因为信息就是权力，所以他们紧握不放。分享信息不只会加速决策过程，还会提高决策质量。应该特别强调的是，分享信息也能够帮助创 造共识，并可以激励人们去达到同仁所创造的更高的绩效水平。     　到１９８８年ＧＥ的改革已经持续了８年之久。靠着韦尔奇的各项 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 革命已经取得了相当大的进步。例如公司的生产率终于突破４％到５％的水平大约是以前的两倍。ＧＥ的企业组合也大致上令人满意。进步几乎随处可见，抵制也很少发生。但韦尔奇知道许多主管还是“光说不练”。这些缺乏想象力、吓坏了的官僚主管依然彷徨徘徊。他们以前用较多的人做较少的事情，现在则要求较少的人做所有的事情。这些人就是在放映韦尔奇演说录像时大打瞌睡，然后要求部属在无法承受的压力下日夜赶工的主管。     　韦尔奇必须想办法绕过他们直接接触到广大的ＧＥ员工。他所预期的不分彼此的组织，如果没有全体员工的积极参与，是无法发挥功效的——但是他不能期望人们参与一些他们根本就了解的东西。事实上越下层的主管越难分享ＧＥ的新价值观，中低层主管仍然看不出改革的急迫性。虽然撤除了分部，但是ＧＥ还是有许多层级存在。在ＧＥ企业的基层组织，基层主管还需要填写许多不必要的表格，采取不必要的措施，以应付难以完成的任务。     　ＧＥ针对这种局面，设计了“解决问题”的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。哈佛商学院的教授，也是ＧＥ顾问的莱思·施莱辛格，称它为“自毛泽东文化大革命以来，改变人们行为的最大规模的计划行动之一”，是一个为期１０年的野心计划。韦尔奇在他的备忘录中写下了行动的要点：     　１．支持企业的使命。如果办不到请告诉我或是副总裁们，什么事情让你感到困扰，以及你想如何改变或修改。我们可以也将对这些麻烦采取行动。    　 ２．在加入之后和直接部属商讨企业使命。如果你们觉得合适的话，可邀请我们参与分享你和部属决定的企业使命。     　３．问你的直接部属，他们能够支持什么以及不能够支持什么。讨论之后要达成企业使命的共识。用和你们企业有关的事例 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 。    　 ４．要求他们和自己的部属会谈，你也参加。然后一路发展下去，直到公司所有的主管都和他们的上司讨论过为止——如果他们有问题，请他们来找你。     　５．在所有阶层的每一次干部会议中，花一点时间讨论支持企业使命的进展。只有一次宣布或讨论根本达不到效果。     　支持员工参与持续改进的“解决问题”的基本概念，并不是什么新东西。这个计划的独特之处在于它的规模之大并实践了它的承诺：到１９９２年，已经有超过２０万的ＧＥ人，约为员工总数的三分之二，经历过“解决问题”。每天或许都有２万人正在参与有关的计划。再过几年“解决问题”将会实施到每个ＧＥ人的身上。它有４个主要目标：   　  １．建立信赖。每个ＧＥ人都发现他们可以像ＣＥＣ成员一样坦率直言，不必担心会伤害到自己事业的前途。只有如此ＧＥ才能够得到员工最好的主意。     　２．赋予员工权力。实际接触工作的人通常比所谓的顶头上司知道得更多。为了博得工作人员的情感动力总裁希望赋予他们更多的权力。反过来他希望他们相应承担更多的责任。        　３．消除不必要的工作。要求更高的生产率只是推动这个目标的理由之一，另一个原因是要舒解ＧＥ员工过度的负荷。     　４．建立ＧＥ的新 范例 企业形象设计范例幼儿园招生计划范例交接检查记录填写范例软件开发需求文档范例公路资料填写范例 。“解决问题”的终级目标是希望能够培育出以共有价值观为基础的不分彼此的新组织。     　“解决问题”使ＧＥ的１０００－２０００名高级主管成为信仰者。在世界上最好和最大的公司里，没有其它规模相当的公司能够同时具备这么多在心智上自由但是又如此同心的人。作为维系革命过程的真正机制，以及实现将权力转移到员工手中，“解决问题”到目前为止还是无法替代的。不过ＧＥ早年改革所打下的基础的作用也是不容忽视的。    　（五）分析性结语    　 ＧＥ的改革仍然在进行之中，但是它的总体蓝图已经展现在我们眼前了。ＧＥ总裁韦尔奇所提出的最新的“不分彼此”的概念，实质上同有机组织模式的概念极为相似。我们还注意到了与此相适应的ＧＥ组织结构的变化。在短短的１０多年里，ＧＥ的等级层次平均减少了４个，将近原来的一半。对比改革前后人员裁减近乎一半。随着人员的剧减信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。当管理幅度只有５人时主管可以独自处理来自下属的信息并负责上下的沟通，信息的流动方式以垂直为主，决策相应地也就成为集中型的。但是由于层次多达９层，用信息论的术语来说就是信道过长，信息失真较大，传递的质量就很难保证。而在管理幅度为１２人时，则需要主管与自己的下属一起共同进行沟通和协商，信息的传递方式以水子互动为主，决策就可以具有一定程度的分散性。同时，层次减少到６层大大提高了信息传递的质量。这将从两个方面影响决策：首先是影响决策赖以成立的信息依据的质量，其次是决策实施过程中必要的信息传达质量。而这两点对于决策的意义无疑是非常深远的。     　从组织结构看，虽然ＧＥ仍然是等级结构，但是官僚集权的气氛已经远不如改革前那么浓厚。层次减少了幅度增大了，而这些改变又是与组织模式的改革紧密关联着的。人员的精简与素质的提高，信息与决策过程中质量和效率的飞跃，激励系统以共享价值为核心，以及任务的抽象和多变——这些组织模式上的变化与新的结构相互作用，并协调一致地适应战略上的新部署。变革的途径则是通过人员（精简与素质）、结构（取消分部和其它冗余层级）、信息与决策过程（ＣＥＣ和解决问题）、文化价值（不分彼此、综合化分散）等要素逐步实现的。我们看到的是一个类似于连锁反应的过程，它的起点则正好是组织战略的变革，而最终的结果对新战略又形成了协调与支持。作为深层次的变革，ＧＥ在改变员工的经营理念和价值观方面开始取得巨大成功。一种全新的雇主和员工的关系正在被ＧＥ创造出来，取代了以前那种互不依赖的关系。新的ＧＥ组织是注重创意和共有价值观、赢得员工承诺和崇尚团队精神的企业群。分部的撤除显然减少了垂直方向的互动，而ＣＥＣ则是典型的通过关系网结构进行控制的方式，“解决问题”极大地增强了员工之间的侧面交流，包括由下至上的信息流动，同时它也要求员工对完成任务作贡献。这些都是从机械式向有机式组织结构运动的鲜明标志。由于缺乏数据数据和理论支持，在此不可能进一步作出量化的分析，但改革的总趋势已经十分明显了，即ＧＥ改革过程中组织形态是由机械式的等级结构向有机式的等级结构运动的。这一转变是在市场和技术日渐加快的变化下，在旧的组织形态无法适应的情况下发生的。     　也许ＧＥ选择了正确的途径，走在了时代的前头，但作出类似努力的美国大公司决不仅仅只有ＧＥ。像ＩＢＭ、Ｐ＆Ｇ以及Ｈｅｗｌｅｔｔ－Ｐａｃｋａｒｄ这些久负盛名的公司都在尝试建立改良的、类似于日本管理模式的组织。在这些公司里也建立了一些辅助性的组织，例如松散的小组或独立的经营单位来解决绝大多数现代组织经常会遇到的那些不常见的、不可预见的，因而也就无法事先进行计划的问题和变化。这些辅助组织可以冒险、进行发明和创新，而同时公司的主业继续照常运行，不受任何干扰。它们能够抽调组织的主机构中任何层次的管理者或专家，这种使用专家的权力是任何小经营单位在正常情况下都得不到的。    　 现在已经清楚存在着许多不同类型的有机组织，其中有一些被描述为“特别灵活的组织”，因为它们能够非常灵活地组建和改变。未来的组织将更加需要对组织设计提出有机化的要求，以便管理层对市场和技术变革能够作出灵活迅速的结构调整反应的组织。中国史无前例的改革开放把我们的企业不可逆转地推向了国际竞争。要获得竞争优势，企业就必须摆脱束缚，并激发同仁的情感能源。全球企业竞赛的赢家将是有弹性、不断学习的企业。员工将在密集的压力下工作，只有自信的人才有办法从容地应付。