丰田流程管理

中産連～TPS展開～（方法论）「流程管理」展開TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）阶段Ⅰ（第1年）阶段Ⅱ（第2年）阶段Ⅲ（第３年）(1)以ＩＥ为基礎进行改善実践（日常管理徹底化，動作経済原則）总装・完成工序的1個流、纵向持有化、“ 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ”準作業改善、２Ｓ(2)明确（揭示）現在的問題・対策ex、機械故障、品質不良、换产效率低、缺件，等(3)目标状态描绘生産理想图(4)整流化構想样板生产线設定（物品信息時間流动図）(5)建造流动生产形成流动机制的基本构造后拉式(看板)生産(6)目视管理流动生产机制(物品・工序方面)(7)標準作業流动生产机制(人员、作業方面）(9)更高水准构造更高水准的流动生产机制(包括样板生产线的横展）(8)排除浪费使流动机制徹底发挥効率、着重排除7种浪费(10)进行新的実践挑战新的目标(11)对実践进行总结稳定化和标准化继续进行新的構想・標準作業的订正和改善・生産管理板等道具建立和　生产机制改善・標準作業把困難作業標準化・異常管理・異常再発防止・物品放置位置放置方法整理、５Ｓ・看板運用的充実、目视管理道具的整備和充分使用双重線部分后面説明着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)～(8)为展開的重点着眼点。(9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化（对新水准的挑戦）。TPS的構造自働化1-1　让工序流动起来（过程周期时间的極小化和少人化）①按工序顺序配置設備②1個流③同期化④多工序持有⑤多能工化⑥站姿作業1-2　按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量規制）・按必要数决定・防止过多生产1-3　后工序领取方式（生产的时机和微調）・只生产必要数量（看板方式）・只运送必要数量（搬运方式）2-1　有异常就停止（品質確保）・人和物和機械的最佳組合（標準作業）2-2　异常发生时能够判断（使生产线没异常、不停止）・目视管理・5S＋5定JUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)平准化是前提浪费的排除改善効率化培养人現状打破（每天改善）现金流増大（※1）平准化：量和種類的平均化。（※2）JUSTINTIME，品質和产量　　　　和時間决定成本。（※3）浪费，指所有多余的支出。（※1）（※3）（※2）工厂的目标状态（例）・・认识丰田、构想自己的将来①　顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。②　实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间※等于产品加工时间、使L/L比＝1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUSTINTIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。③　建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）④　不断深入推进整流化。徹底实施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生産效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100％的状態）。※生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。品質・安全・環境是前提条件关于(3)向丰田学习什么？各工序的目标状态（例）・认识丰田、构想自己的将来①　「目视管理」（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和「処置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。②　从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。③　日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。④　“物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很难实现1個流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産（批量形成・分类生産）。⑤　生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板”连接（生産指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。計画生産　　　定单生産。关于(3)向丰田学习什么？⑥　换产能力高。「多次切换」的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到「单次切换化」；在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序上使「1循环顺次切换化」成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。⑦　在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」（品質・安全的確保），「大车间化」、「逐个完成方式」、「no-work·full-work※化」等等都常态展開。⑧　对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）⑨　指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地「JUSTINTIME」地供給。（出城作戦的展開）職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例）・・・将来構想図①　工序工位及其周辺物品的放置方法・放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，設備・備件・地板等没有脏污（检点），安全和工作環境也没有問題，工作场所很清爽很利落（不乱）。②　作業標準化在全体各工序工位都齐全整備，作業按標準作業进行，充满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行（加工時間短縮不断进化）。③　対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。④　管理・監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教育・訓練，OJT做得扎实。⑤　整个職場改善愿望强烈，従業人員的「改善提案」多（提案制度，小组活动）。关于(3)向丰田学习什么？归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）　各工厂在认识了丰田的做法要学习丰田经验并展开ＴＰＳ的时候，首先要做透做彻底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各环节人员，透彻讨论“我们自己的工厂要改造成什么样”（将来的SCM—供应链管理）（目标状态--通常是2-3年后的目标状态）。切换到「在整体流程中把握６个方面的流动」的观点思路、用「物品信息时间流动图」这样的工具方法，首先把握自己的现状（現状的SCM）」；然后融入2-3年后“我们要建成怎样的一个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用「物品信息时间流动图」的方法，把目标状态具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図＝管理的設計図）。接着组织各相关人员（部門、課、股）对现状和目标状态之间的差距彻底深入地议论研究，哪些坚决不能改变，那些必须彻底改变。在讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出实施改善革新的行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 （方針展開「実践」的設計図制定）。各相关人员（部門、課、股）对这项工作的“愿望”和“执着”极为重要（要调动到这个程度有很多方面工作，要始终把握的关键原则是：不责备人而进攻做法，事）。理清这些、有了这样的前提基础之后，才能有效切入自己企业独自的TPS推进工作中。这样就能认识清楚：TPS推进，是对自己设计的目标图谋求具体实现时整备必要条件的活动，没有工厂自己的设计和思考是难以深入的；TPS不是单纯的排除浪费的活动，更与以裁员为目的的“精益方式”有本质的区别。为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点（思考点）　关于(3)①　生産品种、型号、月生産量、日生産量。②　最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测（和営销部門一起）。③　「物品信息時間的流动図」（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。　　可以通过“把握「物品信息時間的流动情况」及「时机」的提问Ａ”　整理把握工序的以及工序間的流动状况、5S＋5定的状况、作業標準（QC 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 表）和標準作業的实际状况。④　対象設備（台数、性能、設備能力、生産形態、可動率=设备完好率等）　　工厂建筑物和設備的配置状况（布局图）　　“物”和“人”的流动線図（流动图表、人的能力）　　設備和人的実態図、“制造的原単位（单位产品消耗）表Ｂ”、“制造图Ｃ”　。⑤　产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場・組織・材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。⑥　技術瓶颈、管理（尤其是质量管理、設備管理）瓶颈、工序設計（尤其是工法）瓶颈、組織瓶颈。⑦　操業度（开工饱和度）状況、安全・環境問題、労務問題（含企業文化）、法律限制。　　依据对上述①～⑦的实际情况的把握，基于現状但又高于现状地描绘确立目标状态（饱含心底的想法和执着）（工厂长核心参与）。最終顧客的要求事項和希望怎样，条件怎样。必要的質・量和交货的时机（時間・頻度・延迟係数＝看板循环）怎样。有没有因对顧客信息（定单）随意「汇总」「加工」造成信息停滞或信息変形的情况发生。「信息处理的过程周期时间」怎样，几小时，几天。对来自顧客的変更或紧急信息是以什么「手段」「什么时候」「向誰」（部門）进行传递的。这项工作有没有用「目视管理」的道具標準化起来。订正（或维护）的情况怎样。有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值（反而多余增高成本）的「生产过多」和「随意生产储存」的情况。使工序流动化（向前推进工序）的工作情况怎样。布局（工序設計）是否方便作业（歩行距離的短縮）。品質「在工序内确保制造(自働化）」和「設備的易操作性和保全」情况怎样。「一人工」怎样。標準作業由誰作成、由谁维护。可動率（设备完好率）接近100％吗。生产什么按什么顺序生产（生产指示管理板）。什么时候生产（生产准备）。有没有按节拍（能销售出去的速度）进行生产的方法和管理工具（平準化筒箱等）。「人和物和設備的組合」是否最合适。CT怎样（実測値）。工序平衡（工序的編成効率及设计构造的易操作性）情况怎样。安全对策是否充分。有停滞（成品库存・半成品库存・部件材料库存）吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金額合多少（含製造間接費）。管理循环（ＭＣＣ）A　把握物品信息時間的流动情况和时机的提问　　工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对「瓶颈工序」的認識和共识情况怎样。　　区内物流（原則：不定時定量）・調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎样，運搬時間（運搬时刻表）有无规定。有没有浪费（循环重复）的運搬和人的移動。　　「制造的批量规格」和「運搬的批量规格」有没有过大（超基準）的地方。向小批量生産方向的努力情况怎样。换产時間短縮情况怎样。防差错装置（自働化的補助手段）怎样。明白差错的「目视管理」怎样。　　是否物品的传递方式过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地方（或工序），是否有有规则但规则被違反的情况発生。　　各工序的有效加工時間（作業者或設備进行加工・组装的時間）情况怎样。　　各工序物料（工作）从进到出的時間情况怎样（物料通过工序的時間、工序的过程周期时间）。　　总的生産「过程周期时间」和「付加価値時間（有效加工時間）」的比值（L/L比)　　　怎样。生产过程中従業人員的脸面能看见吗（积极性、工作观、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎样。上下级信赖关系怎样。　　現場的作業是否全实现了標準化。程度怎样（現場力）。是什么类型的標準作業（类型1、2、3）。作为标准作业前提的作業標準（例如QC工程表等）齐备吗。　　　標準作業的更新頻度怎样，誰、什么时候进行。※　生产的过程周期时间＝加工時間＋検査時間＋運搬時間＋停滞時間。※B　把握原単位（生产的）情况的提问---单位产品消耗　　作为生产和运输根本的時間数据是来自現地・現物的実測値吗。　　生产和搬运的単位是什么。1個？以包装类别为単位？以批量为単位か？　　每个生产线每个設備，対象产品（型号）的所有的流动都実測了吗。　　对人工数和設備工数，是否细分开有效工时数（生産時間）・换产工时・付帯工时（质量检查、刃具交換、装箱交換等），每天每月都有正确把握。　　是否从原単位的角度对工作量以及設備負荷・必要人工等提出要求。是否毎月更新（有没有按毎月的必要量重新計算）。　　是否对「負荷率」（現状情况下設備必要時間的比率）、「可動率」（想运转設備时就能正常运转的状態的比率）、「切换比率」（在必要時間中切换時間所占的比率）等有充分的把握。有没有在比较実际业績値后定出改善的指標。　　有没有实测每个生产线和設備的原単位并在整体的「物品流动状况」和「制造图」以及「机制构造」的改善中反映出来。※取原単位（生产）的工序，是只能进行批量生産的工序。　　例如，冲压工序、熱処理工序、塗装工序，等。B　生产的原単位表（例）Ｃ　生产线的制造图（例）整流流程革新的关键词（不分顺序）　　　　　　　　　　能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及单纯的移動。　　可否谋求少人化（一人工）。　　能否设定標準作業（業務）。　　不能再提高速度了吗。　　孤岛作业（業務的分散）不能完全消除吗。　　能否完全省掉该项流程。　　不能把定常（レギュラリティー）和例外（イレギュラー）分开吗。　　業務（工作）不能平准化均衡化（量和種類的平均化）吗。　　能否实现自働化（有异常时停线或自動停止）。　　能否消灭无意义（产生多余成本）的調整和会議。　　能否消除後手被动的資料和報告書的制作（为管理的管理）。　　能否互助共同工作，能否再提高积极性。　　能否图谋多能工化、能否使業務整流化（流动化）。　　能否达到信息的共有化（及时共享）。‥‥‥对設備（加工）能力的掌握機械不停就无法操作的手工作業時間（例，加工件的脱出時間）人的时间机器时间机器循环时间（MCT）（完成時間）自動运转時間＝机器时间②　理論台数　対　実際台数機械的工作＋人的工作　　　＝自動运转時間＋手工作業時間①　可售出数　対　加工能力数开工　（定時）－切换　机器循环时间（MCT）　H　H　加工能力数　＝（某設備在一定时间内能加工多少的数値）　机器循环时间×可售出数开工　（定時）　H　理論台数　＝　※MCT是作業時間循环时间是手工作業時間ΣMCT为横軸ΣCT为縦軸（良品数）可售出数是前提可售出数前提（良品数）如何增大設備（加工）能力B　缩短切换時間A　缩短每1個的完成時間(MCT)機械的工作＋人的工作的合計時間※　很多企業设定標準時間时，漏掉手工作業時間。　　生産技術人员要注意。手工作業時間短縮也不作改善成果評価。可動率（1）---设备完好率実際开动Ｈ－非（不）可動Ｈ※　実際开动Ｈ　可動率　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×100非（不）可動時間　　※可動時間実際开动時間需要开动时随时能動的状態（的比率）（100％为理想）可動率　＝　　　　　　　　×100＝75％1´×360個480´完成１個的時間×良品数実際开动時間（例）假定完成1個的時間为1分钟，生产可售出数360個需要480分钟＝　　　　　　　　　　　　　　　　×100（可售出数）可動率（2）---设备完好率◎非（不）可動時間的内容（阻碍可動率的内容）　故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。以標準作業进行（最好）以最佳値考虑用平均値考虑不行齐备这時的条件（齐备最佳時的条件）【参考】开動率：相对定時的機械的加工能力数，有多少需要数（定单数、可售出数），用百分比进行的表示。开动率　＝　　　　　　　　　　　×100可售出数加工能力加工能力　＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　×100开動時間－切换時間完成1個的時間（自動运转時間＋手工作業時間）※有超过100％的时候可售出数中存在予測对人的能力深入掌握和认识　①节拍　対　循环时间开动Ｈ（定時）可售出数节拍时间※＝（TT)　　　循环时间　＝(CT)　　　　一連串的工序的手工作業時間（含歩行時間）的合計時間　②理論人工　対　配置人員循环时间(CT)×可售出数（良品数）开动Ｈ（定時）理論人工　＝生产制造的生命線、改善需求明确化※节拍时间＜循环时间时，发生加班。　　节拍时间＞循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。想定値測定値設備和人的実態図　～設備和人的実態図的制作方法～〔凡例〕実際开工時間定時开工時間設備時間毎次作業時間非毎次作業時間切换時間生产线名設備No.人名設備的理論負荷時間人的理論負荷時間（续）　　　　+　　　　+　　　　＝人的理論負荷時間人的理論負荷時間÷人的定時工作時間＝理論人工①明确瓶颈是設備还是人。②明白設備能力的有無。　（設備的开动率可以計算）③明白人的能力的有無。　（理論人工可以計算）④生产线的可動率可以計算。　　　瓶颈在于設備的情况　　　瓶颈在于人的情况⑤明确設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（横列看）⑥明确作業分配（負荷）的均衡程度（作業人员的編成効率）。（横列看）⑦明确改善的優先顺序。　　　　÷　　　　×　100＝可動率　（　　　　+　　　　）÷　　　　×　100＝可動率（　　　　+　　　　）÷　　　　×100＝設備开動率（接续）設備時間定時开動時間毎次作業時間非毎次作業時間切换時間実際开动時間目的整流化構想（通过标杆生产线）从乱流到整流　～整流化構想示意例～ABCD※整流化（流动生産），尽大限度排除乱流中的「分岐与合流」（引发半成品库存），使生产线顺畅流动。「过程周期缩短」是目的。　再则，从材料到成品的加工順序，让人「用眼能看明白」。工序１乱流工序２工序３工序４标杆生产线（縦向持有）←多工序持有整流库存山工序物的流动没有库存（横向持有）←多台持有关于(4)a1a2a3a4a5a6b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d3整流化構想的原則（指导思想）～JUSTINTIME3原則～ー工序的流动化・・・・・（原則1）ー必要数决定节拍・・・（原則2）ー後工序领取・・・・・・・（原則3）JUSTINTIME的前提条件①“平準化生産”（均衡生产）　　平準化生産，「量」和「種類」　　平均化进行生产制造。②流动生産（使工序流动的生产方法）和“搓堆生産”（通常的生产方法）　　“搓堆生产”：各产品的作業工序分散，各作業人员完成一定量后需要向下一工序搬运物品的生産方式（半成品大量発生）。③平準化和平均化的区别　　「平均化」只平均量，「平準化」是平均種類和量。（例1,2を参照）例1）1生产线有3種产品A，B，C，作業量、　　　必要量相同，1時間各能售出1個时，　　　平均化生産和平準化生産　　　　　　　　8　　　　9　　　　10　　　11　　　12　　　　ABCAAAABCABBABCBBCABCCCC平準化生産平均化生産ABACABACABACABAC平準化生産ＨＨＨＨＨ量・種類的変動需要以最旺量配置资源→厂内每日最少的在庫平準化例2）例1的必要量不同时的平準化　　　（A是B，C的２倍的可售出数時）　　　　　　　　　8　　　　9　　　　10　　　11　　　12ＨＨＨＨＨ进行平準化，要做PQ或ABC分析，C類产品在対象之外。工序的流动化（原則1）工序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。　　流动生産的条件①按工序顺序排列設備②１个1个流传物品　　　　　　　　　③同期化④生产线多工序持有※　⑤作業者多能工化⑥站立作業※多工序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。　　（整流化的情况下）cf多台持有，表示横向持有，同工序（工序単位）的機械1人担任。　　（有分岐与合流的情况下）以必要数决定节拍（原則2）节拍时间　・・・・・　部品１個或产品１台要用多少　　　　　　　　　　　　　　時間生産---的時間　　　　　　　　　　　　　　　1天的工作時間（定時）节拍时间　＝　　　　　　　　　　　1天的生産必要数・节拍时间，每月更新。・標準作業中必须有节拍时间。・少人化　・・・・　指对应生産必要数变动、生産效率不受影响、用多少人都能进行生産的生产线建造。　　　　　TPS的生命線月度生産必要数（预告）除以工作天数的数（値）後工序领取（原則3）后工序只到前工序领取使用的量，前工序只生产后工序领取的量。（后工序领取方式，平準化生産(均衡生产)是前提条件）　　整流化構想　关于(4)＜対象工厂或対象产品群＞4.布局概要（线名、設備名、物品信息時間流动图）人数节拍时间（実ＴＴ）数量（1日量）投入生产线的主要产品及型号线的性格（専用・混流・特殊等的区别）线名3.各生产线的生産产品、　生産量概要2.,整流化生产线的流程图表概要1.目标状态描绘記入項目工厂整流化的步骤STEP①　关于(4)①对生産产品的種類、生産量（能卖出去的方式）、工序的流动状況的把握（总体考虑本工厂需要怎样种类的生产线，需要几条）。②从現在的生産設備台数和能力、工厂的地理条件及生産路径（工序顺序）、技術水平、加工方法、加工条件、工序設定水平、管理管理水平等角度，对上述①进行現実的研究。把生産条件相同或类似的产品集中在同一生产线。定出生产线的性格（生産品種）和条数。念头中始终执着于理想状態(目标状态)，不向现状妥协。③将生産品種分配给各生产线。有多数生产线的情况下按生産量的大小顺序分配生産品種给各线。STEP②　关于(4)④　对量集中的产品安排専用生产线。对量少的产品尽量集中生产条件有相通点的产品在一条线上（混流生产线）。对極少量产品、限定产品、特殊仕様产品、試生产产品、試験产品，尽量用另外的特殊生产线（手工制作生产线）。⑤　对想定（①②）的各生产线的工序，分配現有的設備。現有設備台数不足时，立计划补充不足設備。尽可能代替大艦巨砲的設備为小型専用機器。費用有限时重新考虑生产线的編组。⑥　生产线編组構想完成后，用「布局図」、※「物品信息時間流动図」的方式表现出来。　　实施以上①～⑥时，要把握确认現場的「积极性」和「管理・監督人员的意識・意愿」。实施时要达到人员明確周知厂长的意志・目的，以使相关者一定深入参与其中。（有效施加動機至为重要）★ONEPOINTLESSONＡ．布局的条件―具有灵活性的布局①物的流动②人的流动③信息的流动把这些细密考虑进去的生产线（注）能进行標準作業的生产线　根据售出产品数（必要数），　1人、2人都能进行生产的生产线・・・孜孜以求建造少人化生产线。　　　「現地・現物・現認」其中尤其是人的流动中的EQ的程度非常重要　　↑尊重人・方便生产的設計構造・操作性好的設備構造　等不减低生产效率，能对应量的変動。★ONEPOINTLESSONＢ．基本布局例（歩行距離短縮）①コ字型配置②自働化設備混合配置□表示工序○表示加工件（加工工作）。　　　　　（注）分开人的区域和自働化区域。①粗材②③④⑧⑦⑥⑤完成品⑫⑩⑪⑬自働化設備与过程周期时间短縮密切关联。整流化的具体展開（归纳）　关于(4)　首先制造“流动”生产线。让生产线流动，就是说，从材料投入到产品梱包・出货的全工序，总是保持以一定的速度（节拍时间＝可售出速度）无沉淀地（无停滞地）进行生产制造的状態；就是工序总在有序地流动着前進。　为达到这种状态，先要创造出流动的「形」，然后对阻碍流动的各种状况（叫做“浪费”）一一排除，不断整顿不断改善不断挑战，使生产线没有任何障碍地象淙淙溪流一样地不间断地流动（叫“整流化”）。　同时对生产线分配（標準作業）效率最好的工时数（時間），也就是实施“少人化”※，建造少人化的生产线。（在流动生产线上实施少人化，人少，流动很清澈，叫“清流化”←設備和人和物的无浪费的組合）　整流化的根本目的，在于让生産的过程周期时间无限地接近「有效加工時間（不存在浪费的時間）」（无限接近目标状态），这正是「JUSTINTIME」的构造机制（无限缩短从接收定单到交货的过程周期时间的组织构造机制），「JUSTINTIME」的具体态势，在于工厂，就是“流动生産”。「JUSTINTIME」所追求的，是过程周期时间的短縮，过程周期时间的短缩连接的是CF增大的机能（多余支出的防止），CF增大是企业经营追求的根本意义所在；在迈向「JUSTINTIME」的实践过程中培养出具有新思维新价值观新行动风格的人才，则是企业持续发展追求的深刻意义所在。少人化的方法①連結方式（在节拍相同的生产线、通过変更布局使工序以新的方式连接起来、改善作業組合。的方法。）②集合方式（因品種不同而工序数发生变化、工时发生差异、难以統合的情况下）（以不同节拍生产线为対象实行少人化。的方法）③混流方式（在現在的生産线上增加生産品种、增加生产切换、对生産线进行統合、集中作業工序。的方法）例如，有生产线A和B，结合市场销售量的变化，把B线的生産品种拿到A线生産，对生产线进行整合（有效集中工时数）。「少人化」●曾经以省人化为目标实施自働化，但減産的时候，不能与减产相应比例地减人，原因是这种自働化是定員制。在変化日益激烈的時代，要打破定員制，凝聚智慧创建能灵活对应产品台数（生産量）、用多少人都能进行生産的生产线。　　　　　　　　　　　【大野語録】　摘自「丰田生産方式的真髓」归纳　ＴＰＳ是以在「在需要的时候、以需要的数量、生产需要的产品」这种状態下能完成生产制造为前提的，在齐备这个条件后考虑低成本制造。低成本制造的秘訣是「排除浪费※」。　TPS所说的浪费，从根本上通俗地理解，指的是在向客户（顧客）结算时不能得到支付的所有的「動作、物、事」等等。对現場的作業人员，把浪费定義得很深奥，难得到理解和接受。象上面这种表达，通俗易懂。★ONEPOINTLESSONTPS有以“演繹法”接近的特点（很具体明确地确立未来目标状态，然后不断接近和实现）（物品信息时间流动图方式）。不同于以QC手法为代表的“帰納法”的接近方式（是解析和解决现状问题的方式）。而在瞄着目标状态不断推进的每天的実際活动中，每一项具体的改善，使用的又是“假设法”。不断重复「假设・実践・验証」的循环（最强调実践改善行动，实践后验证帰納），验证后将行動「標準化」，进而再打破現状（進化），不断继续。这些看似理所当然。「把这些誰都认为理所当然的事情，彻底持续地做，达到的却是誰都比不上的地步」。秘訣在此，也仅在此，有又没有。样板生产线的設定方法　关于(4)为了过渡到具体的展開和実施　从在整流化構想阶段想定的几个生产线中，选定一个做样板线。最初的样板生产线，尽量选在主力产品・多量産品的工厂，尽量选定工序编组很普通的生产线。很多企业想，好不容易推行TPS，所以选定問題工序或特殊瓶颈工序，事实上这样立样板是不贴切的，样板要具有普通性。再，要以「从材料投入到产品完成的整体工序」为対象，样板线具有流程的完整性也是一个要点。事前要对样板的全部产品製品・全部工序尽可能细致地調査。更，对各工序的目標値，包括生産效率（1人・1Ｈ的产量数※）・人員数（省人数）・过程周期时间等方面，首先提出相适应的目标即可。　样板线是「先行研究」。其他线是「后发适应」。　※产量数＝能销售出去的数＝良品★ONEPOINTLESSON生産性（生产效率）提高的手段①　提高可動率（设备完好率，実际有效开动時間）②　缩短ＭＣＴ（含手工作業時間的設備時間）③　缩短ＣＴ（含歩行時間的手工作業時間）★ONEPOINTLESSON　产业界现在的主流动向非常突出地强调对产品的「销售・采购・生产・运输」（SCM：供应链管理）的「整体过程周期时间」不断进行短縮（整体最佳），所以在设计工厂的样板线的时候，也要考虑进去「顾客信息的过程周期时间」以及从合作企業购进部件材料的「調配的过程周期时间」。这不但利于「攻」，也利于「守」（风险管理）。参考例（設定样板生产线的若干参考摸板）流程管理展開的图表（空白）流程管理展開的图表（使用填写例）「物品信息流动図」（课题選定）～現状状态～样板生产线設定摸板全工程（材料から出荷まで）のレイアウトと人の動きを中心とした組立・仕上げ工程などのレイアウトの詳細３．現状のレイアウト２．モデルラインの　プロセスチャート１．モデルラインの名称記入項目ＴＴ換算数量標準品換算係数加工所要時間(１個当り)（現状→目標値）　　　　　　　　　　　　　　　（期限）　年　　月　　日までに☆　プロセスチャートに、出店またはバッファ置き場の位置を記入した図を書いて、示すとわかりやすい品目（品番）工程８．ねらい７．問題点、制　約条件など６．生産指示　方法またはか　んばんの回し　方（図示）実ＴＴ数量(月または日)５．生産品目と　タクトタイム☆　工程別・品目別に表す必要のあるなど、記入しきれない場合には、別紙にまとめること。⑤備考（ロット生産など）④実績能力①－②-③③その他の余裕（率）②段替え（時間×回数）①理論上の生産能力４．工程別　能力調査　（日当り）（注：１，２，８項を除いて、現状について記入してください样板生产线設定　　　　　　　　年　　月　　　日所属名作成者主な改善メンバー2-12-2モデルラインの設定の様式例关于推進体制（特别是自主研修活動）自主研修活動実施要領（例）目的活動形式小组編成改善题目推进方法人材培养効果和改善実施効果，両方面。对事先确定的题目（課題），以小人数编成小组的形式用3天时间集中实施活动。小组由6～7名成员構成，2-3个组同時活動，促进在出谋划策和行動力上的竞争。代表性的题目，比如，中间制品库存减50％，生産效率提高30％，工序内不良率低減50％等。①各组尽可能将改善提案付诸实施。对需要花费時間的项目，可以采用以暫定方法解决或采用在辅导人员指导下模拟实施的方法进行。总之促进迅速行動实施的习惯的形成。②建立健全小组活動的支援体制（设备保全人員、改善人员）。③对3天内没有结束的項目，在日常改善中继续跟踪，具体明确出谁负责做、怎么做、做到什么时候、按什么日程做，并用活泼的墙报等形式揭示。④第3天结束活动時向工厂幹部及其他相关人员报告活動経過。「モノと情報の流れ」～現状の姿～C社〕「物品信息的流动」～現状状态～〔C公司〕「C社」の将来（3年後の目指す姿）「物品信息的流动」～３年後的目标状态～〔C公司〕实施実践的時刻表改善内容（例）　～発表的方法～(1)改善実施件数･･･28件　　　∴効果①・・・サイクルタイム短縮　　11秒（96秒→85秒）　　　∴効果②・・・作業時間バラツキ低減　8秒（21秒→13秒）　　　∴効果③・・・マシンネック解消　3台(2)主な改善内容DR294▲5秒MM909▲4秒DR912▲5秒○月×日1.並行動作化2.エアーカット・オーバーの　　短縮3.ドリル原位置変更DR294MM909　の加工時間がDR912タクトタイムをオーバー③バラツキ▲3秒○月×日○月×日1.基準ピンの形状変更2.ラフガイドの設置MM928機のワーク取り付け時間のバラツキが大きい②サイクルタイム▲5秒○月×日機械間の巾を縮小（全歩行数75歩→67歩）各機械間の巾が広く歩行数が多い①効果実施日対策内容問題点No.知识管理展開表(例）--改善行动之后整理归纳,经验知识化,传承扩展以怎样的观点・思路明确浪费。以怎样的着眼点展开推进。以怎样的顺序展开推进。关于(5)～(8)，排除浪费着眼识透浪费的内在本质是标靶---排除的目标○△人③空手等待的浪费⑥動作的浪费④搬运的浪费×○物①生产过多的浪费⑦库存的浪费△○設備故障的浪费○△人寻找的浪费○○△○质量⑤加工本身存在的浪费②不良和返工的浪费难以判断为浪费易于用眼確認浪费的種類抬高成本！B/SP/LTPS认为的浪费（增大成本的活動）恶化資本効率！★ONEPOINTLESSONＴＰＳ极为强调：对「库存是徹底的浪费」的透彻认识；发现「動作的浪费」的眼力。TPS展開和診断的着眼点「流动化」的着眼点在加工・組装・完成的工序上，是否实现了同期化（装置設備是否也只生产必要数）。有没有对整体工序全部产品整流化的構想。有没有选定样板生产线。作業的纵向持有是否在推进。是否已经有了流动的“形”。是否在进行“表”準作業化（重复作業化）。有没有除本来工作外还要操作之外的機械的作业人员，有没有需要不断空闲等待的作业人员。有没有按工序顺序调整排列設備。設備是不是实行専用化。（工序顺序的流动化）投入品種是否有明確规定，投入量是否比较稳定（是否在平準化方面进行了钻研和努力）。在加工・組装・完成的工序上，是否实现了1個流化。对必须实行批量生产的装置型設備，是否采取了小批量化不断改进措施。有没有为多能工化的作業訓練和評価。（星取表）流动化中間库存、半成品多还是少。標準手持的設定和遵守情况怎样。在中间制品存量上下工夫。有没有为缩短换产時間采取改进改善措施。在加工・組装・完成的工序上，是否实施顺次切换。（空转切换）　样板线的設備有没有和其他线共用的情况（从整流化構想的角度出发，“物”没有分岐・合流等等複雑的交錯流动情况）。在設備・工序間相距较远、同期化不能实现的地方，是否在运用看板进行后拉生産。在样板线上，是否齐备标识（目视管理）使工序順序简明易懂（基準的建立和齐备）。整流化構想　（再度）　关于(4)※对「整流化」再行整理。把理想的「流动」状态与現在的实际情况从各种角度深入比照深入思索，如：各种制約条件、工厂的位置条件、产品及其特点、整体组合的生产线、整体設備状況、技術水平、工法問題、工序設定状况、管理水平問題，等等。然后，在反复研磨中构想出：現在的所有产品中，能最接近理想的生产线能编成几条、可以怎样布局。把这个構想，以「流程图表」（物品信息時間流动図）以及各生产线所分配产品的構成表、生産量表等的方式具体描绘出来（絵図）。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　从構想的生产线中拿出１条设为样板线。在样板线上推行「流动生产」的制造方式，符合逻辑地忠実地按生产的顺序编组流动“形”的工序，而后不断改善。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　在样板线上实施流动生产和不断改善的過程中，必须细致发现和总结哪些地方很有效，哪些地方做起来困難，哪些地方要进行改变和调整，哪些欠缺需要凝聚力量攻关突破，以便今後样板线的「流动化」整体展開，样板生产线肩负这种研究功能。★ONEPOINTLESSON工序流动化・・・・・・・・・・JUSTINTIME的原則　　工序编组使物品1个1个流动，在流动中工序推进，做出产品。（流动生産）　　流动生産与“搓堆生産”想法完全不同。★ONEPOINTLESSON゛表゛準作業，是把現状用表表达出来。　　標準作業，是監督层人员融入自己的意志，把「表準」变成「標準」。在从表準到標準的过程中，人得到培养。★ONEPOINTLESSON缩短生产切换時間的步骤①，区分内切换和外切换。②，变内切换为外切换。③，缩短内切换。④，缩短外切换。⑤，①～④的重复。顺次切换（缩短切换時間的方法）※在Ⅰ个循环份的空转中实施切换（单次切换）。　　設備（機械）需要多数切换的时候，不是把設備全部停止一起切换，而是在最初的切换完成并进入生産后，再转移进行下个地方（或機械）的切换。・・・对MT長的设备有効。ＢＢＢ　　　　　　　　　第4循环　切换完毕切换ＢＢ　　　　　　　　　第3循环　切换中Ａ切换Ｂ　　　　　　　　　第2循环　切换中ＡＡ切换　切换開始　第1循环　切换中ＡＡＡ　切换前3工序2工序１工序「目视管理」的着眼点（1）有没有物品放在规定的場地位置以外。暂时放一放・稍微放一放的情况是否一概没有。通路上不允许有不需要的东西・剩余物品・不良品。５S是否做得到位。機械・工位器具・備件・地板等是否清洁。（有无检点）是否部件材料・資材等原則上都从生产线边上供給（暂时存放的情况有没有）。“物”的量合适不合适是否能让人判断和明白（基準）。是否基本没有过多和不足。是不是区域划分和编号都有规定并且容易判断容易懂（基準）。（厂区内的場所）出店※设置是否贴切，是否充分发挥功能（位置、場所、宽敞度、高度、様式、表示方法等）。是否所有的物品（部件材料、中間製品、製品、設備、備品、工位器具、用具、資材、容器、運搬工具等）都有规定的放置場地并都按规定放置。明示化（標準化）不良品/切换品有没有随便放的情况。目视管理①操作台、生产线等的名称、编号是否有清楚的表示（前工序、后工序是否容易明白）。要領書、质量標準、技術標準、指示書、注意書等掲示物，是否总有维护、只保有必要有效的东西。掲示方法是否也下了工夫让人感觉很清爽。“物”上面是否肯定附有「看板」（加工中的件除外）。「看板」的様式和記載的項目・内容是否贴切。部件・製品・材料等是否“先入先出”。是否是按「看板」撤下的顺序生产、是否是只生产取掉看板的数量。順序生産的“准备”机制怎样（生产指示順序板等等）。5S＋5定★ONEPOINTLESSON５S与安全的关系多余的备品和库存逐渐削减后，現場变得単純，异常（吃一惊吓一跳的安全隐患）容易发现，管理（管理是对异常进行管理）容易实施，安全容易確保。★ONEPOINTLESSON出店※（设置货店）的方法―出店设置在加工线的近处。―分種類放置，明确数量。―先入先出。―场地大小，刚好放开必要量。―明示场地编号，与「看板」相对应。直結方式与出店方式的不同　①直結方式（按顾客的领取看板生産）＜前提条件＞生産時間　　接单時間根据每个出货车次，对可卖出什么及卖出多少能够预先知道，因而只合着出货的时机进行生产。---的方式。・在各车次领取的时间点上，最終工序的库存为零。・需要出货车次的停放场地（混載场地）。・受顾客方车次单位的波动量的影響。领取看板的流动②出店方式（按生产指示看板生産）不同品种制品分别出店（=设置货店），持有一定的库存，只生产卖出去制品的数量来補充货店。---的方式。・出店需要场地空间。库存达不到零。・不容易受顾客方车次单位的波动量的影響。吊桶方式　（吊桶：从井里取水用的连着縄或竿的桶）　从前工序取件的時侯，同时为前工其供给与要取的件的量相当的材料。---的方法。如図所示的例子，前工序（中間工序）设在相距较远的地方，这时这种做法可以让中間工序只保持一定的少量库存，搬运的効率也肯定好。　　　　〔通常的工序的流动〕　　　　　　　　　　　機械加工（前工序）　　　　　　　　　　　　　　　（後加工）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　淬火　　〔吊桶方式〕　　　　　　　　　機械加工（前加工）　　　　　　　　　　　　　　　　　（後加工）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　〔本工序搬运人员的工作〕　　　　　　①给前工序搬送本工序要取的材料的淬火前的粗材。　　　　　　②把完成淬火后的材料从前工序搬运到本工序。前工序本工序同一房间淬火①②另外房间「目视管理」的着眼点（2）目视管理②批量生産顺序是否也有明确的“指示机制”（批量生産順序板）。每个批次的大体生産時間是否明白。下次切换的予告情况是否明确。※看板発行方法､管理方法的规则是否有规定。运转是否顺畅。更新情况怎样。看板箱（看板的専用收容物）是否设置在必要的地方。看板的维护（更新）是否及时、管理是否到位。特别是在生産品種変更时。在塗装・熱処理等連続生産工序，是否采取座席指定方式（为了平準化）。现在正生産什么，在設備处能看明白吗。（「可視化」（透明化和視覚化））生产线或設備停止时，理由都能明白吗（看板等待、生産指示等待、故障、不良、計画停止、切换等）。下面换产的予定時刻和准备生产的品种，是否能使人员明白（切换表示板）。为接下来的生産准备部件・資材等的时机，有可判明的“准备指示”吗（専任人员的设定、作業要領書的制定）。生産快慢是否可以使人明白（生产管理板）。生産管理板※使用是否充分（組装、完成､加工工序等）。必要生産指標（生産量、生産效率、开工率、换产時間、不良件数、暂停、小故障等）的推移图表，是否在現場有有效的掲示（各工序）。看板・出店作为“目视管理”的道具，有否发挥作用。（进度情况）需要维护。对問題点及其対策、改善的況等，是否在現場大幅张贴出来（特别是不好的内容）※有问题时的対策表※特急品・加塞品在什么时候什么条件下生产，能使人明白吗（取決）。看板運用的机制（例）年度計画（含MLM）※実行計画（重视顧客要求交期前提下的平準化）看板的维护3月预告部件安排月度预告旬度指示年度（上期・下期）销售計画上期（下期）生産計画予測予定月度生産計画準確定確定旬度生産計画Ａ工場Ｂ工場外购部材商家购　入　指　示看板方式工序　　ａ　　　ｂ　　　ｃ工序　　ａ　　　ｂ　　　ｃ　　ｄ信息的流动信息的流动看板（指示）看板方式看板方式※MLM：ModelLifeManagementの略計画的错误用「看板（指示）」修正看板運用的机制（例）　「看板」是信息传递手段，和部件一起流动，对部件「运到哪里、何时運、何时运到」等信息进行指示。　　　　　看板是实现JIT生産的「管理工具」。後工序根据看板撤掉的数到前工序领取部件，前工序根据後工序取走的「看板」份的量进行生産。因为「部件和看板」总一起连动（物的流动和信息流动的同期化），所以根据看板的张数，就能一目了然地知道哪个工序出现了滞留、哪个地方出现了不良品，等等。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「看板和安灯」，是实施「目视管理」的代表性的管理工具（信息的流动不能早于物的流动、也不能晚于物的流动，要准时）。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　看板運用的描绘〔例ｰ１〕〔例ｰ２〕批量生産順序板（例）8A品号B品号C品号D品号按生产顺序挂品名品号表示板表示板用与该批量的生産所需時間相吻合的大小。切换不同品号继续批量生産9101112123456点「目视管理」的着眼点（3）目视管理③異常発生时，有没有迅速処置的体制。異常的処置方法有没有规定。是否不允许作業人员随便判断。对異常的記録有没有。異常再発防止的対策是否確実。投入看板的工序的生産指示是否全部都以看板运行（有没有看板生産和指示生産在同一生产线内并行的情况）。特急生産、加塞生産、臨時生産（極少量品、試生产产品等）投入使用看板的工序时，是否也下工夫用看板运行。品号是否用管理No．（短縮No或背面编号）表示。（吻合颜色、吻合图样。Ex「臨時看板」）在加工・組立・完成等人的手工作業的生产线上，有異常発生時，是否也能停线（另一种自働化）在通知異常的「安灯」※「报警器」「呼叫灯」等的设置方面是否下了工夫。何为异常有无规定。异常是不是在出现背离「正常、標準、規格」的时候规定的。異常是否能够让人判明。是否是異常能够迅速发现的状态。（防错装置）是不是有異常設備・生产线就能自動停止。（自働化）、NO-WORK・FULL-WORK、ＡＢ制约　※看板種類的選定是否贴切（通常看板、信号看板、座席指定、特殊看板等）。★ONEPOINTLESSON自働化的步骤手動　　　　要素作業的機械化　　　自「動」化　　　　　自動化　　　自「働」化（作業改善領域）（設備改善領域）以节拍时间生产区分機械的工作（自動）和人的工作（手動）充分使用自動传送明确需要MCT加入人的智慧质量確保★ONEPOINTLESSON自働化与安全「自働機」中装备有「自働停止装置」，发生異常时，装置启动，发挥作用，让机器自動停止。能确保安全。NOーWORK・FULLーWORK（传送带生产线）・・・自働化・A点有加工件B点没有時，传送带動。・A点无加工件时，传送带停，这叫NO-WORK（无件停止）。・B点有加工件时，传送带停，这叫FULL-WORK（压件停止）。物的流动速度加工件传送带A点B点收取供給（加工対象物）AB制约（自動機械生产线）・・・自働化加工件加工件物的流动1工序2工序3工序B点加工件確認A点无加工件確認・加工件不到A点時，2工序不必動。・加工件还在B点時，2工序不必动。AB制约就是指停止。AB制约的目的是，只在必要的时候搬运和加工。機械加工工序★ONEPOINTLESSON５４３２１終　了ライン異常満　量ワークなし非常停止５４３２１ラ　　イ　　ン　　名ラインの状態工　　程ライン停止（赤）呼び出し（黄）安灯（行灯；前提条件：標準作業齐备）１．目的（１）機械自身検知异常，通知人。　　①質良異常→不良　　　　　　　　　　　红色　　②機械異常→故障　　　　　　　　　　　红色　　③量有異常→缺料、过多　　红色（２）機械自身検知必要的时机，通知人。　　（例）　　①换产的时机　　　　　　　　黄色　　　　　　　　　②达到１箱収容数量的时机　白色　　③需要人检查质量的时机　蓝色２．安灯的使用方法（１）安灯亮了，马上过去。（２）到达呼叫地点，关掉安灯。（３）按機械要求的内容采取行動。　　　　“絶対不能现问怎么回事。”３．安灯与改善（１）让安灯能使。（２）注意安灯的亮灯时机。（３）认定因相同原因二度呼叫是耻辱。４．安灯的维护★ONEPOINTLESSON安灯（例）（棒球的成绩板）Ｓ●●Ｂ●●●Ｏ●●④８９３５７６２１一二三四五六七八九PLⅠBⅡBⅢB在其他球場的経過ＧＤ１２３４５狮队龙队６７８９10ＲＨＥAv.294.HR15本速度ﾞ145km/h４６９３５８７２１E●Fc●★ONEPOINTLESSON「防错装置」（管理监督人员是“黒衣人”---木偶剧的幕后操纵人）对于品質不良・機械設備故障・作業失误・受伤及其他不好的情况，达到管理・監督人员不用一一关注也能自然地阻止发生、即使発生也能自然地排除。的装置。是未然防止的装置（防错控制器等），是自働化的辅助装置。目的：・防止作業人员差错（的机制）。・发现作業人员差错并警告（的机制）。・物品不合适时，予以検知、不予加工（的机制）。生産管理板（例）×××生産管理板（品名・品号）　　　　　　　（生产线・号機）　　　　　　　　　　　年　月　日９：００～１０：００８：００～９：００理由和对应行动差実績予定数時間目的把单位時間（ex１小时）的生产量和予定数対比，发现問題。作为改善道具使用。该領域重要（可售出数＝良品数）状况不好时的対策・改善実施表例備考実施者実践日原因・対策処置不好的内容（問題点）工序設備名日期NO.重在行动「標準作業」的着眼点（1）標準作業①作業是否常态化地按監督人员决定的標準作業进行（禁止作業人员随意作業）。是否全工序以人的动作为中心的作業都规定了標準作業（节拍时间、作業順序、標準手持）。对作業人员在標準作業方面的教育和訓練是否到位（監督人员的必須要件）。作業人员不能按標準作業进行时是否停线呼叫负责人（禁止作業人员随意判断､可以停线）。生産的平準化是否达到。是否持续在平準化上下工夫。標準作業的「工程能力表」「標準作業組合票」「標準作業票」是否齐备。標準作業票或手順書，是否选定現場显著位置面向通路进行掲示（尺寸・・・A3纸）。更新標準作業的改善是否经常进行（標準作業組合票・標準作業票，是否根据需要多次改訂）。对重复作業和不是每次都有的作業（例，材料更换、抽查、刃具交換、梱包等）是否都能標準化。有必要组进組合票和作業票之中。有没有下工夫对装置型設備的作業也尽量为重复作業。困難工序有没有采取呼叫方式（废弃临场现问）。包车方式。生产切换※的顺序和时间標準有无规定。对外部作業・部件供給・運搬等生产线作業以外的作業是否也推进了標準化。有没有専任化。外部作業・部件供給・運搬等由谁来做是否有明确的规定。有没有根据需要安排専任人员。★ONEPOINTLESSON缩短生产切换時間的方法（目的是缩短过程周期时间）ア．生产切换不让作業人员做，培养换产的専門工。イ．不做换芯、定位等調整。ウ．使用機能好的紧缚工具。エ．使用中间