思捷达咨询－三和国际绩效及薪酬设计思路20030622

nullnull三和国际 绩效和薪酬设计原则、思路和要素2003年6月人力资源管理项目组null目录一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案null三和绩效管理体系面对的主要问题 1、无法体现公司的战略及文化 KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的 核心价值观及行为在考核上未得到体系 公司的经营目标和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和绩效目标联系不强 2、没有建立部门业绩管理流程 部门业绩的概念不强 没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程 部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责 3、考核程序与方法的问题 主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程 月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量 采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象 “181原则”正激励不明显，负激励比较明显 4、操作能力问题 主管绩效管理方面的认识和技能有待提高null绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度1、集团职能部门绩效考核办法 2、销售总公司职能部门绩效考核办法 3、项目公司绩效考核办法 4、事业部绩效考核办法 5、销售公司绩效考核办法1、集团职能部门奖金评定办法 2、销售总公司职能部门奖金评定办法 3、项目公司奖金评定办法 4、事业部奖金评定办法 5、销售公司奖金评定办法福利及补贴规定单项奖规定3大制度5个模块1大机制3个规定工资套改规定null部门及员工绩效管理制度设计原则： 1、战略导向原则 基于公司KRA的KPI指标体系 与公司的经营目标和目标管理相结合 2、压力传递原则 高层中期述职制度 基于KPI的部门绩效管理体系 基于岗位说明书的员工绩效管理体系 3、兼顾结果和过程原则 4、绩效管理过程的完整性原则 5、监督及投诉原则 6、区分及比例控制原则 7、考核结果与报酬直接挂钩原则 8、关注绩效改进的原则null1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 3. 进行经营业绩审核 4. 考核结果应用 员工个人发展薪酬 激励机制岗位设计招聘绩效管理业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统null业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办/总公司办企业发展部财务部各部门主管1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同3. 进行经营业绩审核4. 制定计划 采取行动根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订绩效合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措签订经修订的业绩合同部门业绩指标KPI审核审批1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整 修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果 修订业绩合同null签定绩效合同受约人姓名： __________________  岗位：      经理        业务部门： 销售公司发约人1姓名：___________         岗位：___________     发约人2姓名：___________        岗位： ___________合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日  签署日期：_______________签名：____________ 受约人签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2主要业绩考核方面权重单位实际完成值 业绩分值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标顾客指标 流程指标 学习与成长指标 null进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现集团(集团对各项目公司、总部职能部门)各项目公司(项目公司对下属部门)R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR 为制定下年 目标作准备null业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案上季经营 计划上月经营 计划上报上报全集团的业绩审核会各项目公司的业绩审核会项目公司的 下属部门季度业绩 达成总结季度业绩 达成总结上季经营 计划集团 高层领导 财务部 经营管理部项目公司 高层领导 财务部门 管理部门季度经营总结月度业绩 达成总结null业绩审核会会前需要准备的四份材料1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析 3. 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报 4. 行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核)需提交的材料财务部/相关部门 财务部/相关部门 各部门负责部门每月初 需要的时间提前量企业发展部/ 市场策划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天null部门季度绩效考核表（模板）第 季度绩效考核表考核人：被考核人：null部门业绩考核结果应用——薪酬null每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。 每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。 设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下： 从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。 挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值销售公司季度绩效考核null员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开始制定月度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作安排考核宣传动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉结束时间责任人输出绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段null绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核结果的分类null绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩null员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：null员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：null员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：null举例：结算中心组长（主管）绩效考核第 1 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：null员工考核结果的应用——薪酬 部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）×KPI系数 个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数 个人实得奖金=个人奖金得分∑个人奖金得分×部门季度奖金总额null年度综合评定综合评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优 B：良 C：合格 D：不合格A：超出 B：胜任 C：基本符合 D：有较大差距评定结果应用 1、年终奖金确定 2、特别贡献奖 3、末名淘汰机制 4、职业生涯计划 5、职位升降（薪酬） 6、职位轮换/转换 7、股份奖励 8、股权/期权评定 null绩效管理改进总结 制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主 管的管理权力 鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据 绩效结果的奖惩机制 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程 null目录一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案null三和薪酬体系面对的主要问题 1、无法体现公司的战略及文化 薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势 核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现 公司的经营目标和计划与薪酬联系不强 2、外部公平性和内部公平性问题 缺乏外部竞争力的认知 基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来 向一线人员的激励性不明显 没有长期激励机制的牵引 3、程序公正的问题 销售提成不透明 奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及） 4、薪酬管理方面的问题 缺乏沟通 缺乏弹性（操作空间小）null薪酬体系设计的原则 1、内部公平、外部公平、个人公平 2、关注价值创造 向直接创造价值的岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 3、浮动薪酬 越高层，浮动比例越大 直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期激励 5、超过基准绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 后才能获取奖金 6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩 7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩 8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立 9、本地化原则 10、保密原则设计原则：null三和国际薪酬战略（讨论稿）1、支持三和国际战略及核心价值观 2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略 3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报 4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造反映关键结果领域（KRA）及核心价值观 体现岗位价值，而不是职务薪酬目标薪酬政策内部 一致性外部 竞争力员工贡献薪酬管理固定工资、福利跟随策略 长中短期激励领先策略以个人绩效/部门（团队）绩效为基础 对年功适当考虑在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性 增加奖励的透明度null薪酬模式选择薪酬模式付薪要素目标体现贡献的绩 效奖金体系基于岗位的固定 工资及福利体系岗位的责任及贡献 岗位所需的任职资格 市场可比性 任职者的绩效 价值观及行为关注发展的长期 激励计划个人绩效 公司、部门/团队绩效 周边评估公司效益 部门绩效 个人发展潜力 价值观认同形成体现责任及贡献的价值分配依据 推动个人能力的提升 鼓励绩效的提升和人才保留 有利于文化的形成关注公司及部门绩效的实现 推动个人绩效的提升 鼓励部门间的相互合作 推动共同事业理念 关注长期发展 推动形成企业家团队null薪酬结构员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期激励月收入的 构成岗位等级工资加班工资岗位津贴福利费各类补贴保险及其他针对核心人员工人企业规定null三和国际岗位等级表（评审稿）null三和国际薪点表（初稿）null薪酬套改原则A B C D EA B C D EA B C D E工资中线（三）工资中线（二）5 6 7 8 9 10 11 12 13 工资中线（一）工资框架顶点起点薪酬套改的原则 关注价值创造，向直接创造价值的部门、岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 级别高，但贡献小的岗位向D区、E区靠近 级别低，但贡献大的岗位向C区、B区靠近 根据外部报酬情况适当调整岗位等级 STG等级null薪酬套改原则确定每个人工资的从三个维度考虑为： 岗位等级（STG等级） 个人工作绩效 岗位任职资格/能力与个人实际能力对比 工作绩效任职资格/能力STG等级工作绩效STG等级以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和工作绩效。 简化null销售人员底薪的确定 拿出岗位等级工资的一定比例作为基本工资，其它体现到提成或销售奖金上，与销售成果直接挂钩： 营业代表/客户经理基本工资（底薪） = 岗位等级工资* X % 销售公司经理基本工资（底薪） = 岗位等级工资* Y %X、Y 的取值需要测算null年度正常工资调整null案例：华为与三和的岗位等级工资的比较null工资制度改进重点建立岗位等级表 通过岗位评估，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的对应关系，明确各岗位间的相对价值薪点表 取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表 合并原有的“级别工资”、“固定工资”、 “绩效奖金”等，统一为“岗位等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。工资管理 规范工资管理程序 简化操作，加强弹性null薪酬结构设计（讨论） 全年基本工资（J）+ 全年季度奖金 + 年度奖 = 年度总收入（I） null案例分析：华为奖金评定办法 不设季度奖，只有年终奖 年终奖评定方法： 对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线人员等），按部门目标责任制的评定方法来实施。 公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：根据个人综合评定的结果，参照前一年的标准和实行目标责任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员根据评定等级插入 对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工资额。 对于已明确专门奖励办法的员工以相应的文件规定执行，不搞重复评定。null案例分析：华为奖金评定办法（续） 市场部门的奖金总额计算 销售毛利*分配系数*回款系数－扣除额（如：销售费用超预算、急单造成的损失等） 研发部门的奖金总额计算 新产品毛利*分配系数＋老产品毛利增加额*分配系数－扣除额（如：BOM修改造成的损失、由于开发原因造成的维护售费增加等）优点： 一线部门直接与销售挂钩 关注新产品开发 内部公平性 事后激励性强缺点： 规范性不太强 缺乏阶段性激励 奖金额事先不明确 null案例分析：金蝶的奖金管理体系null案例分析：金蝶的奖金管理体系优点： 牵引高层关注公司经营结果 强调对与市场、产品直接有关的岗位的激励，且与公司业绩、部门业绩和个人绩效挂钩 与研发相关的采用项目奖 与市场销售相关的采用业绩奖金 行政后勤部门的年终奖操作简便缺点： 有多个奖金计提比例，计算较麻烦 项目奖存在如下问题： 诱发短期行为 容易分配不公 影响合作 等等 对行政后勤部门的员工缺乏激励性 null案例分析：国人通信的奖金管理体系 岗位等级工资＝固定工资＋浮动工资 浮动工资根据岗位的不同取岗位等级工资的10％－40％ 浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩 销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖null案例分析：国人通信的奖金管理体系（续） 研发人员除年终奖外，还有项目奖 年终奖的计算： 岗位等级工资×（ ∑ 季度浮动工资系数/4）×年终奖岗位系数×公司效益系数 注：年终奖岗位系数根据岗位，取1.5-10倍，等级越高的岗位系数越大优点： 销售人员和研发人员激励比较到位 方法基本统一，便于操作 传递考核的压力缺点： 浮动工资缺乏激励性 年终奖缺乏弹性 效益系数比较模糊 null销售公司的奖金评定办法null事业部的奖金评定办法null集团及职能部门的奖金评定办法null项目公司的奖金评定办法 null销售公司及事业部的加速得分曲线及计算公式得分200 绩效目标（万元）基本目标的70%基本目标10070150计划目标挑战目标BAC 100+ × ----------------基本目标实际完成值A段的计算公式为null奖金的“滚雪球”机制浮动：30%固定：70%固定：50%浮动：50%固定：70%公司或部门完成基准目标以上 个人绩效合格（C）以上公司完成及超额完成目标 个人绩效优秀（A）以上个人绩效不合格（D）举例：某岗位浮动薪酬的变化（假设该岗位正常情况下， 固定工资与奖金的比例为：70％：30％）在传递考核压力的同时，给予充分的激励，从而形成“动力机制”。福利设计福利设计A）国家规定的强制性福利： 1）国家劳动法规定的各类员工保险（养老险、工伤险、失业险、医疗险） 2）法定假期 B）非强制性福利： 1)手机费用补贴、其他补贴 手机费用补贴与个人在岗位等级工资挂钩 2) 在公司效益良好的情况下,可以适当增加自助福的形式，员工可以自由选择自己需要的福利项目自助福利项目自助福利项目员工 A员工 B员工 C带薪假期交通补助房补/旅游年终双薪教育资助null中长期激励机制激励对象：核心管理人员、核心营销人员、核心产品人员、高级专业人员基数值＝分配总额 / ∑ （参与分配人员的年薪基数） null超额利润的提奖比例分配额度基本目标*计划目标挑战目标BAC利润提奖比例（参考）： A：提15% B：提20% C：提30%*可改为前一年利润目标null创新点 1、工资制度 宽频带工资 专业通道（20个） 2、奖金分配 加速机制 事业部奖金机制 “滚雪球”机制 3、长期激励机制 超额利润分享 留任奖金与股份制改革相结合null结语薪酬并非是唯一和最重要的