新华信_组织行为与绩效管理

null组织行为与绩效管理组织行为与绩效管理2003年1月24日林海峰我们的组织是解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 型的？还是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 型的？我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？P1：优化组织结构 P2：明确各部门职责 P3：完善各部门内部管理流程 P4：建立人力资源部 P5：完善绩效考评与薪酬体系 P6：确定部门沟通流程 P7：确定部门间控制与协调机制 P8：人员招聘 P9：确定授权机制问题优先排序法PQM模型手 忙 脚 乱有条不紊制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度 控制系统模型 重要基本概念决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率提高企业效率四要素管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现老总部门经理任务负责人人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉，由自觉到组织制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新与文化创新管理创新技术创新不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变企业管理变革的力量来自思想观念的转变企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统期货经纪企业活动价值链期货经纪企业活动价值链基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织政策研究 行业研究 行情研究 品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护房地产公司价值链房地产公司价值链直线业务层H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府 / 银行设计院策划 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 论证管理协调层控制层 品牌服装企业价值链及业务总流程 品牌服装企业价值链及业务总流程整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本低外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络今日议题今日议题★：重要责任☆：次要责任★：极重要责任影响决策质量的要素影响决策质量的要素寻找适合的管理者员工的在职培养决策方法决策机制员工的思想活跃程度激励与约束机制从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度大路：相当于要求人们遵守的外化制度当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本高管需要培养的能力类别与内容高管需要培养的能力类别与内容眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。 太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。 ——老子《道德经》 今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员工来说，杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。 ——杰克 韦尔其《杰克 韦尔其自传》 真正的企业主“Business owner”可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而“Self employer”离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位“S”拥有的是一份工作，而一位“B”拥有的是一个系统。 ——罗泊特 T 清崎 《富爸爸，穷爸爸》组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型不同的激励方式带来的效果存在较大差异不同的激励方式带来的效果存在较大差异 对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励 从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险” 按时间划分物质激励精神激励短期激励长期激励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称和证书度假进修按内容划分股票期权见效所需时间短长超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机制竞争激励超产权理论激励模型今日议题今日议题★：重要责任☆：次要责任★：极重要责任“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素经营业务采购订单历史业务数据审批文件销售 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 考核记录投诉记录出库、入库单质检文件退货文件档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台帐内部系统外部系统帐务系统制度规范定额指标资金状况 信用政策交通运输状况销售网络状况需求变化竞争对手状况null信息系统的基本环节编码发送接收译码反馈信息 采集信息 传递信息源 选择信息渠道企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节渠道一记录过程整理汇总渠道二记录过程渠道三记录过程记录 统一完整的记录表 严格的记录时间要求 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 严格的复核程序 将记录质量与薪酬考核挂钩 限制间接访问、鼓励直接访问 工作过程中随时记录 渠道尽量拓宽渠道 渠道尽量不重叠 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 建立良好的渠道关系传递和存储过程中控制速度和信息的散失传递和存储过程中控制速度和信息的散失41232341442341121233时间信息量一个事件的相关信息随时间慢慢流失信息在传递过程中的散失4123建立档案系统 传递： 尽量减少传递环节 主记录单向传递原则 传递经过时间的要求 尽量应用先进传载技术 记录点复核 严格惩罚篡改信息 严格限制过滤和截留权限 严格考核遗漏和丢失过失 统一汇总表格 要求保存原始记录今日议题今日议题★：重要责任☆：次要责任★：极重要责任组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务信号：指明任务交接 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程关键控制点和核心部门对推动力量的要求关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门决定流程走向 反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件 或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效考评部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式晋升、降级、调任、辞退控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点管理层管理层市场部销售部财务部 控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系今日议题今日议题★：重要责任☆：次要责任★：极重要责任考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 ——成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。 ——《孙子兵法》绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理绩效管理模型绩效管理模型公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励员工评估 激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开FOSS原则可口可乐案例：金字塔计划可口可乐案例：金字塔计划质量铺货率:零售网络发展合适的品牌/包装组合零售价格:消费者买得起库存管理POP/陈列促销重要基础复杂次要计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段准备工作 检查户 外广告 向客户 打招呼 销售点 生动化 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品检查售 点库存 销售拜访 确认订货 感谢客户 更换不良品 按品牌/包装清点存货 前线存货 后备存货 1.5倍订货原则 回答客户疑议 全线推广 重在新品 介绍促销计划 提出增销建议 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款/欠款 确认下次拜访时间 向客户致谢可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸引消费者的重要手段可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸引消费者的重要手段一般陈列原则同一品牌，垂直陈列 同一包装，水平陈列 上轻下重摆放 品牌顺序依照人流方向依次为可口可乐、雪碧、芬达和醒目，品牌所占货架比例依次为35%、35%、15%、15%在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地的各品牌受程度不同而权变在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地的各品牌受程度不同而权变可口可乐芬达雪碧醒目可口可乐雪碧芬达醒目35%35%15%15%人流方向35%35%15%15%沈阳大连 沈阳的芬达受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较大 大连的芬达不是很受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较小===== 谢谢！========== 谢谢！=====