图解项目管理（2008版）（V1）（下）

null图解项目管理图解项目管理2009-4-30第七章 项目成本管理第七章 项目成本管理吴永达，PMP成本类别成本类别资产折旧与税收资产折旧与税收7.1估算成本7.1估算成本依 据工具与技术成 果专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新） 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 成本估算等级成本估算等级null项目成本管理7.2 制定预算7.1 估算成本组织过程资产 事业环境因素9.1 制定项目 人力资源计划5.3 创建WBS项目文件项目文件（更新）12.1 规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算 估算依据6.5 制定进度表11.2 识别风险活动成本估算7.2 制定预算7.2 制定预算依 据工具与技术成 果成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新） 活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 组织过程资产成本预算构成成本预算构成成本预算切段分配成本预算切段分配1020304030102033020203成本基准成本基准成本基准成本基准null项目成本管理7.2 制定预算7.1 估算成本组织过程资产9.2 组建团队5.3 创建WBS项目文件项目文件（更新）12.1 规划采购资源日历 合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算 估算依据6.5 制定进度表12.2 实施采购项目资金需求7.3 控制成本8.1 质量规划4.2 制定项目 管理计划7.3 控制成本7.3 控制成本依 据工具与技术成 果挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 偏差分析 项目管理软件 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产如何监控项目成本如何监控项目成本项目进度如何？ 项目成本如何？ 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ 从现在到项目结束还需要多少？如何监控项目成本如何监控项目成本项目进度如何？ 本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后 项目成本如何？ 本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV EVM实现值分析EVM实现值分析PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线） AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本； ACWP =Actual Cost of Work Performed 从哪里来的？实际统计 EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值； BCWP =Budgeted Cost of Work Performed 如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算EVM实现值分析EVM实现值分析您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？PV=2000；EV=1000；AC=2000每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC 已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV使用EVT分析绩效使用EVT分析绩效CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV如何监控项目成本如何监控项目成本从现在到项目结束还需要多少？ETC 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC 完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算预测EAC预测EAC当前日期实际价值（EV）实际费用（AC）计划价值（PV）完工预算（BAC）完工估算（EAC）累计成本完工尚需估算（ETC）预测未来还需要多少费用预测未来还需要多少费用null项目成本管理7.2 制定预算组织过程资产4.3 指导与管理 项目执行4.2 制定 项目管理计划项目文件项目文件（更新）10.5 报告绩效组织绩效信息项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效测量结果项目资金需求变更请求7.3 控制成本4.5 实施 整体变更控制成本预测组织过程资产（更新）第八章 项目质量管理第八章 项目质量管理吴永达，PMPISO质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 体系ISO质量标准体系质量大师的声音-戴明质量大师的声音-戴明计划执行CAP：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准 D：实施：按计划逐步实施具体工作 C：确认（检查）：确认并检查实施的效果 A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施PD检查措施朱兰-质量螺旋曲线朱兰-质量螺旋曲线调研计划 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 规格工艺采购仪器生产工序检验测试销售调研售后服务适 用 性Fitness for use克劳士比-零缺陷克劳士比-零缺陷管理层的决心 为零缺陷计划 设立特别委员 会 零缺陷日 从头再来质量改进团队 质量意识 主管教育 目标设定 质量委员会质量衡量 质量成本评估 改正行动 错误成因消除1、质量就是符合要求 2、质量系统是预防 3、工作标准是零缺陷 4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”概 念决心团队制 度工具程序模式工作表 衡量表品质成本计算技巧 问题解决5步骤沟通模式 目标设定技巧 开会技术六西格玛水平的含义六西格玛水平的含义质量观点对比质量观点对比8.1 规划质量8.1 规划质量依 据工具与技术成 果成本收益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有质量管理方法 其他的质量规划工具 质量管理计划 质量测量指标 质量检查单 过程改进计划 项目文件（更新） 范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 成本收益分析模型：某工厂环保项目成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率100%99%98%97%96%95%123456789百万元成本收益非线性函数曲线追加成本的边际效应拐点质量成本质量成本 质量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 非一致成本 = 内部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失败成本 = 低质量成本一致成本非一致成本>标杆法标杆法标 杆 高 度自我高度第一步骤第二步骤第三步骤实验设计实验设计视频带宽视频速度音频带宽CD音质 超高画质FM音质 高画质AM音质 一般画质输入输出评估变化要求图像清晰 动作均匀，音 质良好。容量 不超过4GB调 整 变 量过程流程图过程流程图1 项目需求2 需求确认3 开发原图4 原图审批 通过5 变更控制6 详细设计7 卖方确认8 设计包开发 审查/批准9 QA审查/批准10 通过审批 反馈给卖方11 签发详细设计12 下订单是是是否否否null项目质量管理8.1 规划质量风险登记册7.2 制定预算5.3 创建WBS项目文件项目文件（更新）4.2 制定项目 管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表 质量管理计划 质量测量指标8.3 实施质量控制组织过程资产 事业环境因素10.1 识别干系人成本绩效基准6.5 制定进度计划11.2 识别风险8.2 实施质量保证11.2 识别风险质量管理计划过程改进计划 质量管理计划 质量测量指标8.2 实施质量保证8.2 实施质量保证依 据工具与技术成 果规划质量和实施质量控制的工具 质量审计 过程分析组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果null项目质量管理8.1 规划质量8.3 实施质量控制8.2 实施质量保证4.2 制定项目 管理计划4.3 指导与管理 项目执行项目文件项目文件（更新）4.5 实施整体 变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划 过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果8.3 实施质量控制8.3 实施质量控制依 据工具与技术成 果因果图 控制图 流程图 柱状图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更请求 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误 率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因出现 建筑 裂缝材料施工设计砖强度不够水泥标号砂浆标号钢筋水灰化砌筑振捣不够漏振过早负荷设计人员水平差基础材料不全施工人员环境因素施工机械测量仪器不准模板支撑振棒平板养护不够台风人为破坏暴雨素质差管理不善态度差消除 建筑 裂缝材料施工设计材料采购管理加强材料进场管理采用新资料建立质量保证体系规范砌筑加强振捣漏振检查振捣部位人员培训核对材料施工人员环境因素施工机械定期维护更新设备加强养护防风保安防雨规范招聘规范 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 激励控制图控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Out of Control）7点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整控制图案例控制图案例110115120125130135载波带外指标单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图标准线规范线规范线12345678910样品质量失控统计抽样的样本量统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因： （1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的 （2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度帕累托图帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生百分比天气空管机械机场其他2%4%12%36%46%null项目质量管理8.1 规划质量8.3 实施质量控制8.2 实施质量保证质量测量指标 质量核对表质量控制 测量结果4.2 制定项目 管理计划4.3 指导管理 项目执行4.5 实施 整体变更控制5.5 控制范围6.6 控制进度7.3 控制成本项目文件5.4 核实范围4.5 实施 整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的 变更 请求工作绩效 测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新） 确认的变更项目管理计划（更新）第九章 项目人力资源管理第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP9.1 制定人力资源计划9.1 制定人力资源计划依 据工具与技术成 果组织图和职位描述 人际交际 组织理论 人力资源计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 RACI职责分配矩阵RACI职责分配矩阵R=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）资源直方图资源直方图null项目人力资源管理7.1 估算成本9.1 制定人力 资源计划组织过程资产 事业环境因素6.3 估算 活动资源4.2 制定项目 管理计划活动资源需求人力资源计划9.2 组建项目团队9.2 组建项目团队依 据工具与技术成 果预分配 谈判 招募 虚拟团队 项目人员分配 资源日历 项目管理计划（更新） 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 null项目人力资源管理7.2 制定预算9.2 组建项目团队组织过程资产 事业环境因素4.2 制定项目 管理计划6.5 制定项目 进度计划人力资源计划资源日历9.4 管理项目团队项目管理计划（更新）9.3 建设项目团队6.4 估算 活动历时6.3 估算 活动资源项目人员分派 资源日历资源日历9.3 建设项目团队9.3 建设项目团队依 据工具与技术成 果人际关系能力 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可和奖励团队绩效评价 事业环境因素（更新） 项目人员分配 项目管理计划 资源日历团队一般成长规律 --Bruce Tuckmans 模型团队一般成长规律 --Bruce Tuckmans 模型形成震荡规范成熟团队状态业绩团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格团队成员角色团队成员角色null项目人力资源管理9.2 组建项目团队资源日历4.2 制定项目 管理计划事业环境因素（更新）9.4 管理项目团队人力资源计划9.3 建设项目团队团队绩效评价项目人员分派 资源日历12.2 实施采购9.4 管理项目团队9.4 管理项目团队依 据工具与技术成 果观察与交谈 项目绩效评价 冲突管理 问题日志 人际关系能力 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目人员分配 项目管理计划 团队绩效评价 绩效报告 组织过程资产 权力类型权力类型惩罚正式奖励专家参考影响力最终效果影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服领导的四个模式领导的四个模式高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导 Shared Lead Ship领导者的四类管理风格领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理领导的四类管理风格领导的四类管理风格冲突管理冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目后期项目执行中冲突管理冲突管理强制 Forcing Win-lose解决问题 Confronting/ Problem Solving Win-win撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave调和 （求同存异） Smoothing/ Accommodating Yield-lose妥协 Compromising （各让一步）面向解决问题面向人际关系合作 Collaborating冲突方式总结冲突方式总结领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策null项目人力资源管理9.2 组建项目团队绩效报告4.2 制定项目 管理计划变更请求9.4 管理项目团队人力资源计划9.3 建设项目团队团队绩效评价项目人员分派10.5 报告绩效4.5 实施整体 变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新）第十章 项目沟通管理第十章 项目沟通管理吴永达，PMP传递的三个方式传递的三个方式语气、声调 动作、表情、眼神 文字、图片 信息沟通的形式信息沟通的形式10.1 识别干系人10.1 识别干系人依 据工具与技术成 果干系人分析 专家判断 干系人登记册 干系人管理策略 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 权力/利益方格权力/利益方格高低低高权力利益令其满意监督 （花最少精力）随时告知重点管理null项目沟通管理10.2 规划沟通4.1 制定 项目章程干系人登记册10.1 识别干系人项目章程10.4 管理 干系人期望干系人管理策略 干系人登记册11.2 识别风险8.1 规划质量采购文件组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新）12.1 规划采购5.1 收集需求10.2 规划沟通10.2 规划沟通依 据工具与技术成 果沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 沟通管理计划 项目文件（更新） 干系人登记册 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产 沟通渠道计算沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量5个人时渠道为103个人时渠道为3沟通模型沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式 确保信息清楚明确 确保发送的信息完整 确保信息容易被理解解码 确保完整接受了信息 确保被正确的理解 给出反馈null项目沟通管理10.2 规划沟通沟通管理计划10.1 识别干系人干系人管理策略 干系人登记册11.1 规划风险 管理4.2 制定项目 管理计划组织过程资产 事业环境因素项目文件项目文件（更新）10.3 发布信息10.3 发布信息依 据工具与技术成 果沟通方法 信息发布工具 组织过程资产（更新） 项目管理计划 绩效报告 组织过程资产 null项目沟通管理10.3 发布信息10.5 报告绩效绩效报告组织过程资产组织过程资产（更新）4.2 制定项目 管理计划沟通管理计划10.4 管理干系人期望10.4 管理干系人期望依 据工具与技术成 果沟通方法 人际关系能力 管理技能 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产 人际关系技能人际关系技能null项目沟通管理10.4 管理 干系人期望10.1 识别干系人干系人登记册 干系人管理策略组织过程资产组织过程资产（更新）4.2 制定项目 管理计划沟通管理计划4.5 实施整体 变更控制变更请求项目管理计划（更新）项目文件问题日志 变更日志项目文件（更新）10.5 报告绩效10.5 报告绩效依 据工具与技术成 果偏差分析 预测方法 沟通方法 报告系统 绩效报告 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效衡量结果 成本预测 组织过程资产 null项目沟通管理10.5 报告绩效10.3 发布信息组织过程资产组织过程资产（更新）4.2 制定项目 管理计划项目管理计划4.5 实施整体 变更控制绩效报告9.4 管理项目团队12.3 管理采购4.4 监控项目工作11.6 监控风险变更请求5.5 控制范围6.6 控制进度7.3 控制成本7.3 控制成本工作绩效 测量结果成本预测工作绩效信息第十一章 项目风险管理第十一章 项目风险管理吴永达，PMP风险定义风险定义事件E发生概率 P结果V风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV人们对风险的态度-效用函数-utility function人们对风险的态度-效用函数-utility function风险追随者风险中立者风险回避者11.1规划风险管理11.1规划风险管理依 据工具与技术成 果规划会议和分析 风险管理计划 项目范围 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产 RBSRBS 项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候组织的项目依赖关系资金优先级null项目风险管理11.1 规划 风险管理11.2 识别风险11.3 实施定性 风险分析11.4 实施定量 风险分析11.5 规划 风险应对4.2 制定项目 管理计划风险管理计划5.2 定义范围6 项目时间管理7 项目成本管理10.2 规划沟通组织过程资产 事业环境因素沟通管理计划成本管理计划进度管理计划项目范围说明书11.2 风险识别11.2 风险识别依 据工具与技术成 果文档回顾 信息搜集技术 检查单分析 假设分析 图形技术 SWOT分析 专家判断 风险登记册 风险管理计划 活动成本估算 活动历时估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 信息搜集技术信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术SWOT分析SWOT分析内因外因积极消极Strength 强势Opportunity 机会Weakness 弱点Threat 威胁过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式会员旅客网络中心合同酒店航空卡会员信用卡会员消费卡会员保险卡会员普通卡会员自行登记结帐上网/免费电话信息流向货币流向契约纽带预订信息传输佣金结算服务及优惠契约null项目风险管理11.1 规划 风险管理11.2 识别风险11.3 实施定性 风险分析11.4 实施定量 风险分析11.5 规划 风险应对8.1 规划质量风险管理计划5.3 创建WBS6 项目时间管理7 项目成本管理10.1 识别干系人组织过程资产 事业环境因素干系人登记册成本管理计划进度管理计划范围基准11.6 监控风险7.1 估算成本12.1 规划采购风险登记册6.4 估算活动历时活动历时估算质量管理计划活动成本估算项目文件项目文件11.3 实施定性风险分析11.3 实施定性风险分析依 据工具与技术成 果风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险类别 风险紧急性评估 专家判断 风险登记表（更新） 风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 风险列表-风险分析风险列表-风险分析概率和影响矩阵概率和影响矩阵每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分-《PMBOK第三版》中文 P210null项目风险管理11.1 规划 风险管理11.2 识别风险11.3 实施定性 风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）5.3 创建WBS范围说明书组织过程资产11.4 实施定量风险分析11.4 实施定量风险分析依 据工具与技术成 果数据收集与展示技术 定量风险分析与建模技术 专家判断 风险登记表（更新） 风险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产 敏感性分析敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值税+10%45决策树分析与EMV计算决策树分析与EMV计算投资决策项目A项目B50% 500万 50% -300万 80% 300万 20% -500万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140决策树分析示例决策树分析示例-《PMBOK第三版》中文 P215建造或升级建造新厂改造老厂强需求弱需求强需求弱需求65% 200美元 80美元 35% 90美元 -30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 -120美元 -50美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元null项目风险管理11.1 规划 风险管理11.2 识别风险11.4 实施定量 风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）7 项目成本管理成本管理计划组织过程资产6 项目时间管理进度管理计划11.5规划风险应对11.5规划风险应对依 据工具与技术成 果消极风险和威胁的策略 积极风险和机会的策略 应急应对策略 专家判断 风险登记册（更新） 与风险相关的合同决策 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 风险管理计划 风险注册表 风险应对主要措施风险应对主要措施null项目风险管理11.1 规划 风险管理11.2 识别风险11.5 规划风险 应对风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）项目文件项目文件 （更新）4.2 制定项目 管理计划12.1 规划采购项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策11.6 风险监控11.6 风险监控依 据工具与技术成 果风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会 风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告风险列表-风险监控表风险列表-风险监控表风险监控风险监控风险已识别的新风险做风险 应对计划如果不能达到效果当前已发生负面尚未发生执行额外的风险应对规划 权变措施 更新识别、分析、应对规划 采取了积 极的接受应急计划或风险储备 执行应对计划 null项目风险管理11.2 识别风险风险登记册11.6 监控风险风险登记册（更新）项目文件项目文件 （更新）4.5 实施整体 变更控制变更请求组织过程资产（更新）4.2 制定项目 管理计划项目管理计划（更新）风险管理计划10.5 报告绩效4.3 指导管理 项目执行工作绩效信息第十二章 项目采购管理第十二章 项目采购管理吴永达，PMP12.1 采购规划12.1 采购规划依 据工具与技术成 果自制-购买分析 专家判断 合同类型 采购管理计划 合同工作说明书 自制-购买决策 采购文件 供方选择标准 变更请求范围基准 需求文件 合作协议 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产 自制-购买-租赁分析自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日租金：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？自制-购买分析考虑因素自制-购买分析考虑因素合同类型合同类型成本加奖励合同计算成本加奖励合同计算支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金固定总价加奖励合同计算固定总价加奖励合同计算支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金具有最低酬金的成本加奖励合同具有最低酬金的成本加奖励合同买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000合同相关概念合同相关概念目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本 目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润） 目标价格 target price：是 目标利润+目标成本. 最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格 分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率. PTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低 PTA= [{(Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee))/ buyer's Share Ratio } + Target Cost]PTAPTA你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？ A．$1,300,000 B．$1,500,000 C．$ 80,000 D．$1,125,000 null项目采购管理12.1 采购规划11.2 识别风险5.1 收集需求5.3 创建WBS6.3 估算活动资源6.5 制定进度计划7.1 识别风险7.2 制定预算11.5 规划风险应对12.2 实施采购4.2 制定项目 管理计划10.1 识别干系人项目文件采购工作说明书4.5 实施整体 变更控制变更请求采购管理计划协议采购文件组织过程资产 事业环境因素与风险相关的合同决策成本绩效基准活动成本估算项目进度计划活动资源需求范围基准需求文件风险登记册12.2 实施采购12.2 实施采购依 据工具与技术成 果投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判 选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（变更） 项目文件（更新）项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产 谈判技巧谈判技巧常用谈判技巧 对等法 不见了的人（有限授权） 最终期限 推迟 故事案例：美国人去和日本谈判 最终期限 不见了的人 null项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购采购文件 供方选择标准 自制或外购决策选定的卖方项目文件项目文件（更新）4.5 实施整体 变更控制变更请求6.3 估算活动资源6.4 估算活动 历时6.5 制定进度计划7.2 制定预算9.3 建设项目团队资源日历4.2 制定项目 管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划协议组织过程资产 合格卖方清单卖方建议书采购合同授予12.3 管理采购12.3 管理采购依 据工具与技术成 果合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统采购文档 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）采购文件 项目管理计划 合同 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息 null项目采购管理12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购采购文档合同4.5 实施整体 变更控制变更请求组织过程资产（更新）批准的变更请求4.2 制定项目 管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划4.3 指导与管理 项目执行工作绩效信息10.5 报告绩效绩效报告项目文件采购文件12.4 合同收尾12.4 合同收尾依 据工具与技术成 果采购审计 协商解决 记录管理系统 结束采购 组织过程资产（更新）项目管理计划 采购文档 null项目采购管理12.3 管理采购12.4 结束采购结束的采购采购文档组织过程资产（更新）4.2 制定项目 管理计划采购管理计划