第九章分销策略

null分销策略分销策略第九章本章内容本章内容分销渠道与中间商 分销渠道策略 分销渠道的发展本章重点本章重点分销渠道的含义、具体类型和包含形式 中间商的特点以及适宜销售的产品 分销渠道的设计和管理 分销渠道的发展趋势null当代经济中，绝大部分生产企业并不是直接把生产出来的商品输送到最终消费者手中，而是需要一系列中间环节的配合协调活动，这些中间环节即构成了企业的分销渠道。 分销渠道是企业市场营销组合4P中的place，是企业重要的无形资产。第一节 分销渠道与中间商第一节 分销渠道与中间商一、分销渠道的含义和类型 分销渠道又称分配渠道，它是指产品从生产者向消费者或用户转移的过程中所经过的一整套机构或途径。null分销渠道的起点是生产者，终点是消费者和用户，中间环节包括批发商和零售商，既包括经纪人和代理商，也包括运输公司、仓库、银行等辅助机构。分销渠道的功能:分销渠道的功能:null消费品分销渠道的模式null工业品分销渠道的模式分销渠道可以从不同的角度，按照不同的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来分类：分销渠道可以从不同的角度，按照不同的标准来分类：二、中间商二、中间商中间商是指处于生产者和消费者之间，参与商品营销业务，促使买卖行为发生和实现的，具有法人资格的经济组织和个人。 null中间商的功能：提高流通效率 生产商1生产商2生产商3顾客1顾客2顾客3生产商1生产商2生产商3中间商顾客1顾客2顾客3 表示生产者直接将产品售予3个顾客，需要进行9次交易 表示在同样条件下，通过一个中间商则只需完成6次交易 null中间商的功能：调节生产与消费之间的矛盾 中间商起着社会生产的“蓄水池”的作用。一方面，中间商的存在可以缓和供需之间在时间、地点和商品数量、种类等方面的矛盾；另一方面，中间商的存在能为生产者和消费者带来方便。中间商的功能：有效分担企业的市场营销职能 在现代社会，生产者既要随时掌握消费者对企业和产品的意见和要求，又要让消费者了解自己的企业和产品，生产者和消费者之间需要信息沟通。而中间商连接产销双方，耳灵腿长，接触面广，最了解市场状况，掌握市场信息，可以随时向生产企业和消费者传达信息，使产品能适销对路，既可以避免生产的盲目性，又能指导消费。 如果没有中间商，生产企业就要担负起市场调查、广告宣传、商品储存和运输以及为消费者服务等职能，这样就会分散从事商品生产的精力，不能有效地完成生产和经营任务。null中间商具有两种基本形式： 零售商和批发商（一）零售与批发的性质及其区别（一）零售与批发的性质及其区别零售是指把商品或服务直接销售给最终消费者， 供消费者个人的、非商业性使用的整个过程中的一切活动。 以经营零售业务为主要收入来源的组织或个人，称为零售商。null批发是指 把商品或服务销售给那些为了再次出售或商业使用的单位或个人所进行的一切活动。 专门从事批发交易的组织或个人，称为批发商。批发商和零售商的区别：批发商和零售商的区别：服务对象不同 营业网点的选择不同 在流通过程中所处的地位不同 交易数量和频率不同（二）批发商（二）批发商 批发商是指专门从事成批商品买卖活动，为转售或生产加工而对同一商品进行批购和批销的中间商。 批发商商人批发商经纪人和代理商生产商及零售商的分店和销售其他批发商null 商人批发商又称独立批发商，是指自己进货，取得产品所有权后再批发出售的商业企业，是批发商中最主要的部分。 商人批发商完全服务批发商有限服务批发商null 经纪人和代理商从事采购或销售或两者兼备，但不取得商品所有权的商业单位。 分类 商品经纪人 制造代理商 销售代理商 采购代理商 佣金商null制造商与零售商的分销部和办事处。分销部有一定的商品贮存，其形式如同商人批发商，只不过隶属关系不同，它是属于制造商的；办事处没有存货，使企业驻外的业务代办机构。null其他批发商 农产品采购批发商、石油产品装运站、拍卖行等。批发商的特征批发商的特征（三）零售商（三）零售商零售商是指向最终消费者个别地、直接地重复地销售他们日常生活所需的商品和服务的机构和组织。 经营特征 零售商的类型零售商的类型（四）选择中间商的标准（四）选择中间商的标准中间商的信誉 中间商的财力 中间商的管理水平 中间商对本企业产品的熟悉程度 中间商最消费者或用户提供的服务null案例：雅芳的四种销售渠道 雅芳四种销售渠道同时启动，在中国实施一个具有高度创意的销售模式——美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种销售渠道同时启动。不到一年，雅芳就如春雨般渗透到各种零售渠道：在全国拥有1700多间专卖店、700多个美容专柜、近1万名零售经销商、2万多名推销员。雅芳美容专柜大举进入全国各大中城市的著名商厦、大型超市、连锁店。专卖店不仅售卖雅芳产品，还向顾客提供专业的美容服务。雅芳在全国拥有77家分公司，为雅芳销售人员和顾客提供产品和服务。第二节 分销渠道策略第二节 分销渠道策略一、影响分销渠道选择的因素 影响分销渠道的因素主要有产品因素、市场因素、企业本身因素以及环境因素等。（一）产品因素（一）产品因素1、产品的单价 2、产品的体积与重量 3、产品的耐久性 4、定制产品和标准品 5、技术性和销售服务 6、新产品 7、产品的社会化程度 8、产品的季节性（二）市场因素（二）市场因素1、潜在顾客的状况 2、顾客的购买量和购买频率 3、市场的区域范围 4、顾客的集中程度 5、消费者购买习惯 6、商品的季节性 7、竞争状况（三）企业自身的因素（三）企业自身的因素企业的财力 企业的管理能力和经验 企业信誉和提供服务的能力 企业的控制能力null（四）外界环境因素二、可供企业选择的分销渠道二、可供企业选择的分销渠道可供企业选择的分销渠道策略主要是有 广泛性分销渠道策略 选择性分销渠道策略 独家经营分销渠道策略广泛性分销策略 广泛性分销策略 是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。 消费品中的便利品和产业用品中的供应品通常采取密集分销，以便广大消费者和用户能随时随地买到这些产品。null广泛性分销策略----具体表现 　国际企业选用尽可能多的中间商经销自己的产品，使产品在目标市场有“辅天盖地而来”之势，达到使自己产品“路人皆知”和随处可买，最广泛地占领目标市场的目的。决心采用密集性分销策略的企业必须充分预计到，其所面临的每个中间商可能同时经销几个厂家、多种品牌的产品，使得它门不可能为每一产品的促销提供如广告宣传、人员促销等手段过程中发生的费用，这就要求农业在经济上向其提供一定的支持，使企业的渠道费用增加。从经济角度看广泛性分销所产生的费用较大。同时，由于中间商数目众多，企业无法控制渠道行为，这些都是采用密集性分销策略将会给企业带来的不利之处。 广泛性分销策略----优缺点 广泛性分销策略----优缺点 优点 　 市场覆盖面广，购买者有较多机会接触到产品，对于刚开始从事出口经营的企业，这种策略可以帮助其迅速打开局面。可以对中间商的工作效率进行综合评价，择优汰劣，有利于中间商之间展开竞争，不断提高商品销售效率。尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务，当消费者要求在当地能方便地购买时,密集性分销就至关重要。 缺点 　　不适合较小的地区市场；缺乏对中间商的管理控制，各中间商的经营积极性往往较低，责任心差，与生产者的关系松散，关系不牢固；生产企业要付较高的广告和其他形式的促销费用，使产品销售成本上升；分销渠道太宽，企业也难以控制其产品在国际市场上的分布、价格和销售形势 null选择性分销策略 是指制造商在某一地区仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。 特点是：生产者和中间商之间的配合较为密切协调。 主要适用于消费品中的选购品、工业生产用的零配件。 选择性分销策略----优缺点选择性分销策略----优缺点优点：可以节省费用开支，提高营销的效率；生产企业通过优选中间商，还可维护企业和产品的声誉，对市场加以控制；当生产企业缺乏国际市场经营的经验时，在进入市场的初期选用几个中间商进行试探性的销售，待企业积累了一定的经验，或其他条件具备以后，再调整市场销售策略，以减少销售风险。 缺点：企业难以在营销环境宽松的条件下实现多种经营目标；渠道对非选购 品缺乏足够的适应性；企业要为被选用的中间商提供较多的服务，并承担一定的市场风险。 null独家经营分销策略 是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家 经销合同 产品经销的合同范本品牌授权经销合同代理商经销合同书授权经销合同授权经销合同 ，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场。 独家经营分销策略----优缺点独家经营分销策略----优缺点优点：有利于控制市场营销，提高 中间商的积极性；密切与中间商的合作关系，在推销方面得到大量的协助；提高生产企业的经营效率，节约费用，降低销售成本；提高中间商对顾客的服务质量；排斥竞争产品进入同一市场，提高企业的国际竞争力。 缺点：对中间商的依赖性太强，市场覆盖面窄；这种政策意味着放弃一部分潜在顾客，极有限的渠道宽度，使企业适应性较差，销量难以扩大。 三、分销策略的管理和调整三、分销策略的管理和调整对分销渠道的管理就是对中间商的管理。 对中间商的管理主要包括对其的激励、扶持、评估、调整几方面的内容。null（一）选择渠道成员null案例娃哈哈集团对窜货的控制 区域窜货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈集团也不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济发展却差异较大。娃哈哈集团在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。 娃哈哈集团成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为企业界少有。专门的巡察机构每到一地要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。null 可是，要彻底解决窜货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈集团放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。（二）分销渠道的激励和扶持（二）分销渠道的激励和扶持向中间商提供适销对路的产品 合理分配利润 协调与中间商的关系 对中间商的扶持主要表现在广告宣传、促销政策、营销培训等null合作 大多数生产者为取得与中间商的合作，采用“胡萝卜加大棒”政策，软硬兼施。 （1）积极的激励手段，如高利润、特殊优惠待遇、额外奖金、广告津贴等； （2）制裁措施，对表现不佳或工作消极的中间商则降低利润率、推迟供货或终止合作关系等。 合伙合伙生产者着眼于与中间商建立一种长期的合伙关系，达成一种 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。 （1）要仔细研究并明确自己应该为中间商做些什么，如产品供应、市场开发、技术指导、售后服务、销售折扣等； （2）明确中间商的责任和义务，如他的市场覆盖面、市场潜量以及应提供的咨询服务和市场信息等，然后根据协议执行情况对中间商支付报酬并给予必要的奖励。 经销规划经销规划 企业对中间商应当贯彻“利益均沾，风险共担”的原则，尽力缓和矛盾，密切协作，共同搞好营销工作。对渠道成员的激励是协调、管理分销渠道，使之有效运作的重要一环。 （三）分销渠道的评估和调整（三）分销渠道的评估和调整分销渠道的评估分销渠道的调整分销渠道的调整精明的公司在产品周期过程中不断地变化他们的渠道。 1、增减渠道成员 即对现有销售渠道里的中间商进行增、减变动。做这种调整，企业要分析增加或减少某个中间商，会对产品分销、企业利润带来什么影响，影响的程度如何。如企业决定在某一目标市场增加一家批发商，不仅要考虑这么做会给企业带来的直接收益(销售量增加)，而且还要考虑到对其他中间商的需求、成本和情绪的影响等问题。 null2、增减销售渠道 当在同一渠道增减个别成员不解决问题时，企业可以考虑增减销售渠道。这么做需要对可能带来的直接、间接反应及效益作广泛地分析。有时候，撤消一条原有的效率不高的渠道，比开辟一条新的渠道难度更大。 null3、变动分销系统 对企业现有分销体系、制度作通盘调整，如变间接销售为直接销售。这类调整难度很大，因为它不是在原有渠道基础上的修补、完善，而是改变企业的整个分销政策。它会带来市场营销组合有关因素的一系列变动。第三节 分销渠道的发展第三节 分销渠道的发展一、营销渠道趋向扁平化 长渠道——短渠道 长渠道： 生产者-大批发商-中批发商-小批发商-零售商-消费者 短渠道： 生产者-批发商-零售商-消费者 null窄渠道—宽渠道 窄渠道： 生产者-全国独家总代理 生产者-敌区独家总经销 宽渠道： 生产者-全国独家总代理null传统的分销传统的分销长窄式——塔型分销模式现代市场分销现代市场分销短宽式——圆型分销模式生产者null例子：例子： 在传统模式下，企业的营销渠道就是由一级经销商、二级经销商、专卖店等组成的立体状物流网，但现在企业的管家们越来越明白，渠道的最终目的还是与终端用户沟通，过多的中间环节降低了效率，增加了纠纷，怎看也不符合“速度时代”的要求。于是，进入2000年来，压缩中间环节、增强物流及信息流的效率、将营销渠道进行“扁平化革命”的企业越来越多。 　　华为公司为此推出了“圆桌 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”，旨在进一步加强代理商队伍建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的。它将在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。　二、营销渠道的立体化与一体化二、营销渠道的立体化与一体化真正的渠道建设应该包括两个部分： 物流和增值服务 企业在快捷、高效地向用户提供产品的同时，还应该能够同步提供全面、整套的产品增值服务，即实现完整渠道建设的一体化。 null在渠道的一体化建设方面，长城计算机集团在原有专卖店基础上，提出金长城“特许”专卖店概念，它不仅是将厂商的产品卖给用户的直接中介，还利用它向当地的用户提供全面的、一体化的服务；即它不仅扮演了传统渠道销售中心的角色，同时还是一个展示中心、推广中心、培训中心、服务中心，在整个渠道体系中全面贴近消费终端，贴近客户。 三、营销渠道的逆向三、营销渠道的逆向“倒着做渠道” 某食品企业虽然是刚刚进入市场，但它却不象其它企业那样先向一级批发商推销产品，再由一级批发商向二级批发商推销产品，最终到达零售商和最终消费者手中。它是先在零售商和消费者身上下功夫，当产品达到一定销量时，二级批发商就会闻风而动，要求经销该产品；当二级批发商的销量达到一定规模时，一级批发商就会争相要求经销该产品。于是，该企业开始在一级经销商之间进行招标，条件优惠者获得经销权。依靠“倒着做渠道”这一奇招，这家企业居然无往不胜，令人大大刮目相看。 “倒着做渠道”的前提“倒着做渠道”的前提新企业、新产品进入市场之初，由于其知名度和信用较低，与经销商谈判的地位也很低，如果按传统的营销渠道从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商苛刻的“市场准入”条件，如赊销（或货物铺底）、大规模的宣传促销、降价、退货等，答应这些条件无异于自杀，不答应又难于进入市场，很多新企业、新产品经营失败就在于此。 “倒着做渠道”有效的原因“倒着做渠道”有效的原因绕过了大经销商（实际上是既得利益的获得者），直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商销售，他们不是既得利益的获得者，他们容易认同新产品，他们的“市场准入”条件很低，他们的经销热情很高。 null“倒着做渠道”，其中还包含这样的含义：从最终消费者和终端经销商做起，最后的落脚点是规模较大、级别较高的一级、二级批发商。为什么最终还要做一级、二级批发商呢？为什么不永远做最终消费者和终端经销商呢？规模较小的生产厂家可能就这样做下去了，适合于直销或短渠道销售的产品也可能这样做下去了。但有些覆盖面广，消费频率高的产品最终还得依靠大批发商的经销网络，他们的市场地位和作用仍然不容忽视。倒着做渠道的目的是引起级别较高的经销商的注意，取得与经销商的谈判地位，获得较低的“市场准入”条件，增强经销商对新产品的信心。 四、借用别人的渠道捆绑销售四、借用别人的渠道捆绑销售一个成功的捆绑行为，可以轻易获得另外一个产品经销渠道，渠道投入几乎是零。因此，从根本上说，捆绑是“借船出海”。让一种产品借用另一种产品的经销渠道，达到扩大销售的目的。 捆绑还有另外一层意义，那就是将现有渠道变得更加有效率。人们总认为如果能为自己的产品找一个拥有强大渠道营销体系的总代理，便可以万事大吉，安享其成。其实未必，渠道总是与产品的特性紧密结合在一起，经销一种产品非常有力的渠道未必在经销另外一种产品中也能显示出同样的威力。 例子：例子：通过捆绑销售“借”渠道似乎在IT界很时髦。今年的捆绑销售典型，首推MUSTEK 的扫描仪与联想PC的合作。 把渠道做宽是捆绑销售现象出现的源点。家庭用户在购买时考虑的是功能，而多媒体时代，用户会将扫描仪输入当作自己购置电脑的普遍要求。只是由于产品的特殊性，扫描仪无法集成到主机内，那么捆绑就成为唯一的选择。 将现有渠道变得更加有效率。这一点，在MUSTEK此次的捆绑中尤其明显。一个从事软件为主的营销体系，在引入整机销售后，能步履如昔吗？经销显示器的渠道能直接用来做网络产品吗？显然都不行。这些例子说明渠道具有一定的产品限制性，如何突破这些限制就成为成败的关键。　 null自从联想成为总代理后，MUS-TEK可以说拥有了国内极为强大的渠道资源。但也并非这些渠道马上就能全速运转。如何突破不同产品的渠道限制、有效利用这些渠道资源呢？捆绑是一个非常不错的手段。经销商们都卖联想的PC，将MUSTEK 的扫描仪捆绑进联想的PC，就等于给了经销商一个熟悉MUSTEK扫描仪产品的机会。这样，MUSTEK 扫描仪就可以进入一家家从前只做整机业务的经销商的业务范围，在随联想PC最终流到而客户手中的时候，MUSTEK也就家喻户晓了。　 五、营销渠道的网络化五、营销渠道的网络化“e化渠道”的基本内容是，由相关厂商通过Internet来整合其供货商、代理商、销售商等各方面资源，期望在网上实现物流、信息流和资金流等一系列商业活动，从而提高效率，更好地利用各方面资源。 电子商务对渠道并没有大的改变，网络只不过作为工具优化了原来的业务模式。传统分销的业务模式本身并不能通过电子化渠道改变，还是需要传统伙伴去做那一套流程，如客户的挖掘、客户关系的维护、物流配送、资金运作、售后服务等，除了咨询可以e化外，别的都要通过伙伴。　 换句话说，企业（至少在目前）不可能以“e化渠道”来代替传统的分销渠道，只能把“e化”当成一种优化传统分销渠道的工具。 例子----联想的“E化”渠道例子----联想的“E化”渠道第一步完成于1998年6 月，实现静态信息发布；第二步从1999年9月起，联想与所有2000家伙伴的信息交流都是通过Web来做的，所有订单都是电子化的，虽然同时还必须用纸订单备案，但是实现定单的速度是电子化的，订单确认、资金审核、货物发出都可以通过网络。　 null在联想PC的渠道管理中，分销商、经销商都可以直接从联想拿货，经销商拿货的数量记在相应分销商的业绩上。联想怎么让600家经销商心甘情愿转到网上去呢？用高文平的话来说，是采用了 二刀切” 的办法完成这个过渡过程。第一刀是要求有条件完成电子订单的某一天都必须上网，第二刀是不能实现电子订单的经销商某一天下不了订单就被淘汰。这个措施实现下来，沟通信息果然大大加快。　 null现在，联想正在开始迈出第三步，就是实现“e-库存”，这个系统后端连到联想PC的供应商（比如Intel），前端连到他们的大分销商，现在正处于前期对象选择系统开发阶段。今年联想PC选定了50 家大分销商推广。现在要求这50个伙伴内部先实现电子化管理，给他们做e-库存的培训，提供软件，以后再逐步向经销商层面推出。　 　　联想本着务实的原则，将网络信息传递快速的特点与现实中庞大的营销体系联系在一起，优化了渠道的效率，取得了令人惊叹的收获，这也许能够给那些还在为纯虚拟的“e化渠道”烧钱的梦想者们一些有益的启示。 案例赏析：案例赏析：中国空调企业营销渠道模式 美的模式——批发商带动零售商 海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制 一、美的模式——批发商带动零售商 一、美的模式——批发商带动零售商 1、渠道成员分工 批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算 null2、美的模式的利弊分析 渠道优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端 ： 1）价格混乱 2）渠道的不稳定 二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 1、渠道政策 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。 null2、渠道成员分工 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。 3、典型的海尔模式的商业流程3、典型的海尔模式的商业流程1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。 2）全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。 3）由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。 4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了； 5）实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作； 6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。 4、海尔模式的利弊分析4、海尔模式的利弊分析海尔模式的优点 1）提高企业的利润水平 2）占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。 4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式的弊端 1）渠道建设初期需要消耗大量的资源 2）收效慢 3）管理难度大 三、格力模式——厂商股份合作制 三、格力模式——厂商股份合作制 1、渠道成员分工 分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。 2、格力模式的利弊分析 2、格力模式的利弊分析 渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 存在的问题: 1）股份制销售公司缺乏 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 四、志高模式——区域总代理制 四、志高模式——区域总代理制 1、渠道政策 总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。 null渠道利益分配： 1）代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前几种分销模式都要高。 2）零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的。 3）制造盈利水平降低。 零售价格： 消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。 2、渠道成员分工 2、渠道成员分工 分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。 促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。 3、志高模式的利弊分析 3、志高模式的利弊分析 渠道优点： 1）能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。 2）能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的事情。 3）降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。 渠道弊端： 渠道弊端： 1）不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。 2）影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘 3）销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。 null The end