项目计划WBS

null一、概述一、概述项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的作用 项目计划的定义 项目基准计划与项目基线 项目计划的形式 1、项目计划的作用1、项目计划的作用对完成项目：确定努力范围 对团队成员：明白各自的目标及 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 对干系人：相互沟通，增进理解 对项目各项活动：协调一致，确定关进活动 对项目实施和控制：提供基准计划，使整个项目始终处于可控状态2、定义及要解决的问题2、定义及要解决的问题什么：完成哪些工作 谁：每项工作由谁来完成 何时：各项工作什么时候开始 历时：各项工作需要多长时间完成 费用：完成每项工作需要的成本 3、 项目基准计划与项目基线3、 项目基准计划与项目基线基准计划：初始拟定的计划，项目启动是制定，经过上级批准 项目基线：项目的规范，应用指标、进度指标、成本指标人员和其他资源指标等4、项目计划的形式4、项目计划的形式概念性计划：自上而下 详细计划：自下而上 滚动计划：对原计划进行滚动调整二、项目计划的编制二、项目计划的编制编制的依据 编制的内容 编制的程序 编制时应注意的问题1、项目计划编制的依据1、项目计划编制的依据项目相关计划：如WBS 历史资料 组织政策 制约因素 假设条件 2项目计划编制的内容 2项目计划编制的内容 范围计划：工作和活动范围 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ：如何组织实施项目 人员管理计划：团队成员的工作任务 资源供应计划：设备、能源、原材料 进度报告计划：进度计划、状态报告 成本计划：成本和费用 质量计划：目标、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、方针 变更控制计划：对计划进行变更 文件控制计划：对项目文件管理、维护 风险应对计划：应急行动方案 支持计划：软件、培训、行政等支持 3、项目计划编制的程序 3、项目计划编制的程序 定义目标及目标分解 任务分解和排序 各项任务所需时间估算 绘制网络图，描绘活动次序及依赖关系 各项活动成本估算 编制进度计划和成本基准计划 确定资源计划 汇总以上7项成果编制成计划文档 4、项目计划编制时应注意的问题 4、项目计划编制时应注意的问题 计划的重要性和首要性 注重整体 范围要适中 可调整的动态性 要考虑风险 实施人员参与制定计划 具有可操作性三、项目计划的工具和方法三、项目计划的工具和方法工作分解结构 责任分配矩阵 项目行动计划表 （一）、工作分解结构（一）、工作分解结构 工作分解结构时项目管理中最有价值的工具，其工作原理‘就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称(WBS) 。 工作分解结构的功能工作分解结构的功能 工作分解结构（WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。 项目工作分解结构（WBS）的作用 项目工作分解结构（WBS）的作用 1．明确和准确说明项目的范围； 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6．便于划分和分派责任； 7．确定工作内容和工作顺序； 8．估算项目整体和全过程的费用。 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。 WBS的一般步骤WBS的一般步骤总项目目标 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素工作分解结构框架工作分解结构框架WBS的原则WBS的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.工作分解结构图步骤 工作分解结构图步骤 1．分解层次与结构 （1）WBS的分解层次 ①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。 ②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。 ③确定可交付成果的组成元素。 ④核实分解的正确性。 null （2）结构设计。 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。 null 某项目预算的费用分解结构某项目预算的费用分解结构 null 2．WBS编码设计 工作分解结构中每个节点的编码保持唯一性，最常用的方法是利用数字进行编码。WBS工作编码WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200null 工作分解结构图的权威性 工作分解结构图的权威性 工作分解结构图一旦确定下来之后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。如遇到必须加以改动的情况，就得召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商，并达成一致意见，且加以确认，省却日后可能遇到的麻烦。 WBS的类型WBS的类型1. 基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容WBS举例: 机器人项目WBS举例: 机器人项目null2.基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目WBS注意事项WBS注意事项分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.案例讨论一案例讨论一 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？ 生日宴会生日宴会1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品 2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜 2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟生日宴会WBS生日宴会WBSnull生日晚会费用预算示例案例讨论二案例讨论二2.假如贵公司进行成立40周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？ （二）责任分配矩阵（二）责任分配矩阵 将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人。并表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具（三）项目行动计划表（三）项目行动计划表 以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源等，汇总并记录所形成的表格3、项目控制的定义 3、项目控制的定义 概念：为了保证项目计划的实施以及项目总目标的实现而采取的一系列管理活动的过程 内容：成本控制、进度控制、质量控制、风险控制等 措施：会议、里程碑报告、过程审计、风险跟踪、偏差分析报告等4、项目控制工作的准则4、项目控制工作的准则项目计划是依据、核心和基准 定期将实际进展与计划作比较 随时监测和调整项目计划 充分、及时的信息沟通 详细记录项目的进展和变化5、项目控制工作的步骤5、项目控制工作的步骤建立项目基准计划 收集有关项目进展情况 识别偏差 偏差的原因和趋势分析 采取管理行动纠正偏差 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 有关的部门6、项目变更控制定义 6、项目变更控制定义 建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，以达到项目的目标。7、项目变化的原因 7、项目变化的原因 项目的干系人主动提出，如业主… 出现新技术和新方法 预算的减少 其他原因8、项目变化的影响 8、项目变化的影响 影响因素： 生命周期：周期越长，变化的概率越大 项目组织：组织保障 项目经理的素质、能力 外部因素：天气状况、法律纠纷、资源短缺、成员消极、上级干预… 变化对项目产生的影响 项目的目标 项目的成本预算 项目的进度工期 项目团队成员 项目所需的工具、原材料和设备项目变化影响图项目变化影响图项目启动 项目计划 项目执行 项目实施 项目结尾 项目变化 项目变化 项目变化9、项目变更控制程序 9、项目变更控制程序 确定变更的目标 对变更要求进行审查 分析变更对项目绩效的影响 明确产出相同的替代方案的变化 接受或拒绝变更要求 对变更原因进行说明，对选择的变更方案予以解释 与所有相关团体进行变更交流 确保变更合理实施10、项目变更控制的原则10、项目变更控制的原则把变更融入项目计划 选择影响最小的方案 事先与项目经理进项商讨 及时发布变更信息（三）、项目执行与控制 的工具和方法（三）、项目执行与控制 的工具和方法1、工作授权系统 2、偏差分析技术 3、关键比值技术 4、因果分析技术null理论上的项目权利 实际上的项目权利 1、工作授权系统项目团队成员被赋予权力与责任的条件： 首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由 必须对其负责的活动要有可行的计划 必须拥有对其负责任的活动相关的技术和资源 要有衡量其负责的活动成果的方法 要明确其被赋予的权利，以便在工作出现偏差时及时采取措施null首先来看一个项目成本管理的例子—— 包装机项目2、挣值分析方法null 设计 1 4 建造 2 6安装调试 3 2活动名称 2 6活动工期活动序号包装机项目的网络图图标项目的网络图null 建造 60 000美元 包装机 100 000美元 设计 24 000美元 安装调试 16 000美元项目预算null包装机项目的每期预算成本 （单位：千美元）null累积预算成本曲线（BCWS）实践中最糟糕的做法实践中最糟糕的做法仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的 一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚 比较常规的做法比较常规的做法将实际成本与BCWS相比，发现实 际成本超过BCWS时，及时采取措施 null累积实际成本（ACWP）为计算实际成本累积曲线，要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。 对包装机项目，前8周的实际成本：null报告期超出4000美元实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较null遗憾的是—— 并不知道进度的实际状况 成本比较结果的意义是什么 比如，需要引入一个中间变量需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题： 1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！ 2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？ 3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？挣值挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量： 实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是 实际完成工作取得的预算成本， 这里称它为“挣值”，（Earned Value，简称“EV”） 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。建立挣值曲线建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比 第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算 第三步，计算累计挣值曲线null包装机项目每周累计完工比率（%）包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）null报告期超出14000美元，不是4 000美元包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线实际 成本挣值54 00068 000null64%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况“挣值分析”方法—4个基本概念“挣值分析”方法—4个基本概念BCWS(计划成本) [(Budgeted Cost of work Scheduled ) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本,“计划投资额”] ACWP = Acutual Cost of work performed （实际成本） [截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本， ”实际的消耗投资额”] BCWP（挣值） [(Budgeted Cost of work performed )截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本，“已实现投资额”] BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算） [完成整个项目的预算成本] “挣值分析”方法—4个指标“挣值分析”方法—4个指标CV = BCWP-ACWP（费用偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] SV = BCWP-BCWS（进度偏差） [得出当前进度是提前还是滞后] SPI=BCWP/BCWS (SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数） CPI=ACWP/BCWP (CPI = Cost Performance Index )（成本绩效指数） 3、关键比值技术3、关键比值技术成本比值=预算成本/实际成本 进度比值=实际进度/计划进度关键比值=成本比值*进度比值 0.9—1.1可以忽略不计 0.7—0.9让项目技术人员仔细关注 <0.7立即进行调查，找出原因，通知管理人员 1.1—1.3在项目团队有余力的情况下进行调查 >1.3立即进行调查，着重分析计划指标制定的是否合理4、因果分析技术4、因果分析技术明确目前存在的问题：成本超支、进度滞后、不合格率高 定义原因的主要类型：人、机、料、法、环 找出问题产生的原因：头脑风暴法 对原因进行筛选 画出鱼骨图 第六讲 项目收尾第六讲 项目收尾---行百里者半九十主要内容 概述 项目验收 项目审计 项目后评价 一、概述一、概述1、项目收尾工作的定义 项目的阶段目标或最终目标已经实现 项目的目标不可能或不需要实现 收尾工作的主要内容：项目验收、项 目审计和项目后评价 null2、项目中止的原因 3、项目中止的方式 绝对式（恐龙式）终止 内含式（附加式）终止 整合式（集成式）终止 自然式（自灭式）终止 null4、项目总结报告 主要内容： 项目绩效 管理绩效 项目组织结构 项目团队 项目管理技术的应用二、项目验收二、项目验收1、项目验收的定义 也称范围核实或移交，是核查项目计划规 定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成， 可交付成果是否令人满意并将核查结果记录在验 收文件中的一系列活动。 项目验收时，应注重以下三个方面： 明确项目的起点和终点 明确项目的最后成果 明确各子项目成果的标志 null2、项目验收的标准和依据 验收的标准： 项目合同书 国际惯例 国际标准 行业标准 国家和企业的相关政策、法规 2）验收的依据： 工作成果 成果说明null3、项目验收程序 项目收尾 返工或者处理 准备验收材料 项目团队自检并提交验收申请 验收工作组检查验收材料 对项目的完成情况进行初审 存在问题 正式验收 签署验收鉴定书 项目移交三、项目审计三、项目审计1、项目审计的定义 对项目管理工作进行全面检查，包括： 项目文件记录 管理的方法和程序 财产情况 预算和费用支出情况 项目工作的完成情况null2、项目审计的职能 经济监督 经济评价 经济鉴定 提出建议 null3、项目审计的程序 审计启动 建立项目审计基准 实施项目审计 报告审计结果、提出建议 项目审计终结 四、项目后评价四、项目后评价1、项目后评价的意义 2、项目后评价的特点 现实性 全面性 反馈性 合作性 null3、项目后评价与可行性研究的比较 1）相同点： 性质相同、目的相同 2）不同点 评价主体的不同 在项目中所处的阶段不同 评价的依据不同 评价的内容不同 在决策中的作用不同 null4、项目后评价的作用 总结经验教训、提高项目管理水平 提高项目决策化水平 为国家投资计划、投资政策提供依据 为银行部门及时调整信贷政策提供依据 可以对企业经营管理进行诊断null5、项目后评价的内容 项目目标评价 项目实施过程评价 项目影响评价 经济影响评价 环境影响评价 社会影响评价 项目持续性评价null6、项目后评价的步骤 提出问题 筹划准备 深入调查、收集资料 分析研究 编制项目后评价报告null7、项目后评价的方法 资料收集法 市场预测法 分析研究法 指标计算法 指标对比法 因素分析法 统计分析法 null8、项目后评价报告 主要包括： 摘要 项目概况 评价内容 主要变化和问题 原因分析 经验教训 结论和建议 基础数据和评价方法说明