过去预测未来--行为面试法

主持人张辉：大家好！欢迎来到《凤凰夜校》。招聘是人力资源工作的重点之一，如何招到与岗位相匹配的人，也是业务部门主管最关心的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，在今天的《凤凰夜校》中我们有幸请到了科锐国际管理学院资深讲师，大中华区招聘业务总监于丽娜老师，为大家讲解“过去预测未来--行为面试法”。 于丽娜（科锐国际管理学院资深讲师）：大家好，我是于丽娜，我来自科锐国际管理学院，我是科锐国际管理学院的资深讲师，感谢在过往大量工作当中我们跟用人企业所做的沟通和培训，我们了解到所有的企业在面对招聘，在面对面试选才上，都经历了大量的愉快和不愉快的案例。招聘无疑会提升一个企业未来的软实力。面试是衡量一个人，找到合适优秀人选的重要流程和工具。今天在此我将跟大家分享行为面试法，我想借由行为面试法的分享来跟大家一起展现如何有效的进行行为面试评估，帮助企业、帮助候选人找到最佳合理的匹配。 我们先来关注第一个重要的问题，招聘到底是什么样的本质。每家公司随着业务的扩张，都要做大量的人才引进，可是招聘到底如何做才有效，在实际的招聘当中最精髓的一句话来概括我们招聘的本质，它是什么？是的，正如大家所了解的那样，把合适的人放在合适的岗位上是我们招聘的最终目的。可是在现实的招聘当中什么叫合适的人才，怎么样的岗位才是跟合适人才匹配的岗位，这也是令众多企业的招聘专家和第三方人力资源服务机构一直为之困惑的话题。 当然在这当中候选人所经历走马观花式的面试，一轮一轮的探访，一轮接一轮的互动，到底最终将把自己放在一个什么样的平台上，这也是每个候选人更为关注的话题。OK，把合适的人放在合适的岗位上，如果我们达成了这一最佳目的，公司获得的是什么？是的，我们都知道公司获得是知识、技能，来自于这个人过去良好的运营和工作的记录，这些能够帮助企业创造直接的价值。但是同时每个人都是鲜活的，他在能力和技能以下，冰山以下的部分他的价值观、他的动机、他的驱动力、他的个人特制又会带给企业另外一番附加值。 对人才来讲，找到合适的岗位人才谋得的并不简单是现在的角色和 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx ，同时在谋划将自己的时间投入在现有岗位上未来所带来的附加值，这是招聘的本质，合适的人才放在合适的岗位上。在过去的十年工作当中有太多客户在跟我探讨这样一个问题。我们遇到太多太多在面试当中跟我们分享他有类似的工作经验，他有类似成功的背景，他在这项能力上对自己很自信，他表示他积极的愿意学习，愿意接受我们的工作赋予他的挑战，他也同时向我们不断的表达非常喜欢他未来的这位主管，他喜欢这里的文化，他喜欢这里的规则，非常渴望加入我们的团队来跟我们一起创造未来。 可是客户面临的下一步的挑战是依然在经历严谨的筛选之后，有一些候选人在真实的工作岗位上表现出能力的不足，意愿的不坚，对所要去贡献的挑战在面对挑战过程中的不自信，他们的主观能动性似乎不来得像面试当中表现的那么坚定，他们对工作的重要和重视程度在日常的工作当中被太多牵绊和抱怨所覆盖，甚至有些人跟主管发生了不太愉快的经历。站在我的立场作为一位观察员，我觉得非常非常理解这样的实际情况的发生，可是到底是什么促使了这样的事情的发生，我们真的有必要好好钻研一下。在面试当中我们做了什么？我们忽略了什么，我们基于面试的选材有没有科学有效的去开展，针对一个具体的招聘岗位，我们想跟大家分享三合一的考察是招聘成功的基础和必备，那么这三合一是什么呢？ 第一，我们要考察基于岗位的胜任力。第二我们要考察组织文化和行为惯例与此人的匹配。第三我们要做动机适配度的考察。好，跟大家回顾一下，岗位胜任力，基于岗位胜任力的考察，我们在认定这个人在这个岗位的核心技能挑战上，有成功的过往的经验来论证他有合理的知识、技能，同时他在去接受这项挑战的时候主观能动性、意愿和他所奉承的个人价值观与我们所赋予他的挑战高度匹配，这才是岗位胜任力。 有的岗位胜任力仅能告诉我们这个人能干这件事，是不是他一定能干好这件事，请大家别忘了现实工作中人不是只跟事情发生关联，我们还有大量的每天的任何时间都不可或缺的跟组织，和这个组织的行为文化的碰撞，所以正如许多客户所讲的一样，我们遇到太多人才，他们很能干，他们确实是有才华的，可是为什么到了我们这个组织当中跟着我们的组织价值观发生了行为偏差，在他还没有真正发挥自己的实力的时候，就已经面对的生存危机。组织文化和行为惯例对一个人的影响有没有这么严峻，稍后我们将跟大家分享一张组织冰山图，在那里我们将跟大家进行具体的阐述。所以我们想跟大家强调组织文化跟这个组织的行为惯例是一个人生存的空气、土壤和水和阳光，在这些客观的自然条件下一个人才能够完整的发挥他自己的内心的能力和内心的力量驱动力。 第三点，我们刚才提到动机适配度，这一点对所有人来讲都变得非常鲜明而容易理解，我们都知道人不会没有意愿去做一件事，任何行为的背后都有他的目的和背景，这我们称之为动机，可在招聘当中动机适配到底要做到哪几点的适配，由于我们本次更多专注在行为面试法上，我想在这里跟大家分享，我们所强调的动机适配度，我们强调四个适配度。第一我们强调职位适配度，也就是您的岗位所给与他的胜任力，是不是他自己恰巧具备的核心、技能和价值观，能够做到高度的匹配，岗位现有的挑战和未来的发展路径是否能够跟候选人长期的打算做到匹配。 第二我们强调组织适配度，正如我们刚才所讲的，组织文化和行为惯例是冰山以下潜藏的部分，可是冰山露在上面的部分只有八分之一，八分之七都沉在冰山之下。组织文化和行为的适配力，对一个人来讲有如空气、有如水和阳光和土壤，能不能很好的发挥和成长汲取养分非常重要。 第三我们跟大家讲薪酬适配度，正如各位所了解在目前经济高度发达的阶段，每个人都对自己的收益抱以更高的期望值，可是我们同时知道人力资源专家做过相应的了解和调研，薪酬不是驱动一个人创造价值的唯一要素，也不是最重要的那个要素，薪酬只是其中的一个要素，可是如何把握薪酬跟候选人所生活的现状和基于对未来的预期的匹配，这个对我们在招聘当中至关重要。 最后我还想跟大家强调第四点，在动机适配度当中地点适配度，交通高度发达，城际的交通已经变得非常的便捷，可是当一个候选人有了家庭的角色，有了父亲或母亲的角色，他在考虑一份职业的时候不单纯为了他自己本人，他要考虑到跟家庭的匹配跟家里各位家庭成员需求的匹配，这个我们称之为地点适配度。 OK，跟大家做一下回顾，我们说一个成功的招聘，我们要在面试当中考察岗位胜任力，组织文化和行为惯例最后是动机适配度，所有这些考察通过什么样的方法来实现？在过往的过程中，大多数时候企业用的是非结构化面试，在今天我们想跟大家着重推荐的是结构化面试，行为面试法。 行为面试法的依据是什么？为什么行为面试法在当今的招聘领域变得这么炙热，为什么大多数人力资源的专家都知道行为面试法，可是我们依然在招聘当中面对很大的挑战，我们依然面对了才与用才结果之间的不和谐。 行为面试法的理论依据是由著名的亚里士多德提出的，亚里士多德这一句话提纲挈领的跟我们回顾了人类的行为方式，行为是判断一个人的最终依据。 只有当一个人做出具体的行为，我们作为周边的人才能感受观察到，就由这个观察我们开始去做推理和分析，就由这个推理和分析我们产生了若干假设和臆测，接着我们是要把这些假设和臆测跟当事人去做核对，我们才找到他思想里的最初的始动机是什么，所以我们再次跟大家不断地重复一件事儿，行为是判断一个人的最终依据。心理学家给了我们怎么样的讲解，心理学家跟我们的分享是过去的行为是未来业绩的最佳预测因素。 这让我想起了一位朋友曾经分享的一个故事，他有一个可爱的小儿子，这个小儿子只有两岁半，有一天早上的行为引起了这位母亲的关注，小儿子从早上起床之后就开始不断地以各种行为向他的妈妈暗示他在闹情绪，妈妈说宝贝我们该吃饭了，小朋友的反馈是这个东西每天都吃为什么今天还吃它，妈妈说你昨天有跟我讲你今天想吃这个面包，儿子的反馈是那是昨天的想法，不是现在的想法，我还告诉过你，我昨天跟你说我今天就想去动物园，我就想跟我的幼儿园里的小朋友一起做个约会，可是你依然告诉我不行啊，我的朋友会心地笑了，小朋友的行为无一不在暗示他的母亲我的意愿没有达成，你没有答应我去动物园跟我的好朋友去约会，所以我对你所给我的日常惯例行为我表现出来了不耐烦反抗。 OK所以我的朋友在这个过程当中所做的观察更加深刻地让我印证了这件事情，行为是有背后的思想动机的，行为是能够预测一个人的最终因素。讲完了行为，我们就知道我们无法通过感官的判断，无法通过太多情绪的交流来辨别一个人真的是那样吗？真的能做这件事吗？真的想做这件事吗？那么，更多的判断依据来自于他做过吗？他是怎么做的？他当时在做这件事情的时候，面对的是如何的挑战，他怎么去构建他的理想和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 呢？他怎么样去实施的？最终他所取得的结果跟他所预期的目标匹配吗？这就是我们想跟大家分享的行为面试法的定义。 所以行为面试法，它是以结构化的方式彻底的、系统的去搜集、了解和评估候选人以往的行为、业绩。在这个过程当中，同样去关注候选人去获得这些业绩背后的感受和思想，以此来判断其未来的行为业绩表现，这是行为面试法的定义。 在这个当中，我们想跟大家重点的关注这么几个形容词，彻底的，系统的。彻底的，我们去真正全面的去回顾这件事情从头到为尾的关键细节。系统的，在回顾的过程当中，我们不会想当然的随意发问，我们需要用大的原则去了解处于什么样的背景，要达成什么样的目标？用了什么样的行为方式？如何去做的？最终取得了怎样的结果？ 我们同时在强调另外几个关健词，搜集、了解、评估。在搜集的过程中，我们不会放弃任何一个行为依据，同时我们不会放弃行为依据所关联的他的思想动态。在了解和评估的过程中，我们需要在前端制定了解和评估的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、维度，借由这些维度和标准跟候选人的实际行为、结果去进行匹配和衡量，以此来获得我们对他的评估结论。我们强调候选人在此过程当中，分享给我们的是三个要点，行为、业绩、感受。 传统的面试是怎么进行的？行为面试刚才我们借由定义以及跟大家做了初步分享，那我们先来看一下传统的面试，我们是怎么做的？传统面试法大多数使用非结构化的方式，非结构化非常非常容易理解，犹如今天我跟一位朋友面对面的在沟通，我的发问是随意的，我的发问可以基于我这个面试官针对这件事情是怎么想的，来构建我的问题体系。过程当中，展现的是我这个面试官的个人风格，我更多的代表我自己，更多从我自己的角度去考虑这次在招聘的过程当中，我想评估什么？衡量什么？甚至当坐在对面的侯选人跟我居然是若干年前的同校的校友的时候，我的问题已经不关注在他具体能不能做好这个岗位上了，而是我们开始话起昔日的美好，讲述我们在校园经历的一些的共同感受。 我们想跟大家讲述的是，非结构化面试有它随意、个性、随机的一面。可非结构化面试也有它的好处，正如我们所知，当如果您在面对的是一位资深的候选人，是一位C级别的候选人，我们说CEO、CFO、COO，我们的面试当中一定以非结构化为主。我们更多想去探察这个人思想、观念、价值本质、个性，对什么东西感兴趣？有一些什么样的心理特征？有一些什么样的性格特征，当然基于行为对他的测试也是当中的一个环节，这是我们所谈到的非结构化面试。 正由于非结构化面试在过程当中的随意性、随机性、个性化，面试官便成了最终的结论官，并且多个面试官未必在同一面试当中就候选人的能力形成共同认知的考核标准，完全可能会发生这样的情况：我非常喜欢他的灵活。另外一位候选人，另外一位面试官说，对不起我不认为他很灵活，因为他在这样的一个案例上，所表现出来的缓慢思维和慢速调整，不是我们所期待的灵活，您听到了吗？两位面试官在灵活的标准上形成了不同的定义，所以留给面试官之间的更多是争论。 在非结构化的面试当中，我们最终会更多关注在候选人的知识、专业、学历、技能、经验这些方面，我们在提问方式上也非常灵活，我们会用情景提问的方式，会有理论的部分，会有主观的部分。举个例子，在理论的部分上，您跟我提到，您非常注重领导力，对团队的激励是你在做日常管理工作当中非常重视的一个环节，我想的你这方面做的不错，您怎么做的？我们还没有知道候选人到底做的好不好，但是已经做了一个理论性的结论，我们说他做的不错。 同时也有主观的部分，面试官自己说，我认为我们公司现在遇到最大的挑战是战略的部分，同时我认为，在我们所处的这个市场领域，大家缺的都不是执行力，大家唯一缺的都是战略、规划的能力，你认同吗？请问坐在您对面的候选人能不认同吗？因为您是面试官，所以带着个人主观意见式的暗示，对候选人而言无法去进行一个客观而精准的交流，大家已经在固有的结论范围内进行沟通和互动。 回头我们想和大家分享一段精彩的视频，在这个视频当中，面试官所做的一系列的发问带有了太多理论和主观的部分，这些理论和主观的观点甚至未经候选人以行为式立式的阐述和求证，就已经被面试官假定为哦你同意我的观点，哦，原来你也是怎么想的，所以我们是达成一致的，OK，我非常喜欢你，我觉得你能胜任一项工作，主观臆测式的评估带来了最后巨大的风险。当这位候选人入职之后，他跟面试官所形成的都是观点上的共鸣，但是没有形成行为上的延续，所以当他具体面对那个挑战的时候，他的行为所呈现的结果是我们这位面试官万万所不想得到的结果，也是他最害怕的结果，但是不幸的，这些都发生了。稍后的视频跟大家分享这个过程当中，面试官问了什么问题？面试官的理论和主观带给他怎样的评估候选人的情景方式？ OK，说说行为面试法，正如我们刚才所讲的跟传统的面试法来比，行为面试法更讲究结构化。我们讲究结构化不仅体现在我们所构建的基于岗位胜任力评估的问题的结构化上，同样体现在我们对面试流程设计的结构化上。我们在行为面试法当中，涉及到的不会只有一位面试官，我们会有多位面试官。在过程当中，更多衡量候选人的个性，候选人的背景的属实性，候选人的动机，候选人的价值观，而我们招聘的主管方在过程当中，更多衡量他在岗位胜任力上所过去建立的行为依据，在这些行为依据上，哪些行为依据跟我们的企业有高度的匹配性，我们如何去评估他在那些行为事件当中，做的好与不好的标准。同时，我们还要强调在结构化的面试当中，我们还有最后的一个环节很重要，那就是除了我们的面试流程结构化，我们的面试问题结构化之外，我们强调面试评估标准的一致性和结构化。 OK，那我们再来看，在行为面试法当中，我们重点考察的，不单纯的是知识、专业、技能、学历、经验，我们重点关注的是他的行为事件，行为依据。做到过去的实际行为和这方面他所能够呈现出来的证据，这是结构化面试。在面试的过程当中，更加注重和侧重的方向，在提问方式上，我们说传统面试情景化、理论性、主观性比较突出，而在结构化面试当中，我们更多强调，请您的举个例子。我们用事例，真实的事例来去引发候选人带着我们回顾到在那个行为事件当中所处于的情景，所要达成的目的，做了哪些行为？达成了怎样的结果？我们在过程当中，深度的挖掘他的行为证据，这是行为面试法和传统面试法的差异。 在我们讲具体的行为面试工具之前，我们先跟大家强调在行为面试法执行的过程中，我们需要注意哪些事项？或者我们要做怎样大量的前端准备？我们刚才有跟大家提到，第一步，我们需要结构化的去设置基于岗位胜任力所设计出来的面试问卷。在这里面，我们重点的提到了胜任力，胜任力是一个非常重要的核心的招聘依据，没有胜任力，我们不知道这个岗位所要招聘的核心能力是什么，可是提到胜任力，这也是阻止我们取得良好而成功的招聘结果的重要环节。如果未来再有机会，我们将更多分享面试当中的核心工具，在此，感谢大家的关注，谢谢。 于丽娜（科锐国际管理学院资深讲师）：大家好！我是于丽娜，我来自科锐国际管理学院，我是科锐国际管理学院的资深讲师，感谢在过往大量工作当中我们跟用人企业所做的沟通和培训，我们了解到所有的企业在面对招聘、在面对面试选才上都经历了大量的愉快和不愉快的案例。招聘无疑会提升一个企业未来的软实力，面试是衡量一个人找到合适优秀人选的重要流程和工具。今天在此我将跟大家分享行为面试法，我想借由行为面试法的分享来跟大家一起展现如何有效的进行行为面试评估，帮助企业、帮助候选人找到最佳合理的匹配。 在上一期的分享当中，我们跟大家讲了行为面试法。我们上一期最终跟大家停留在传统面试方式跟结构化面试方式的差异，相信借由上一期的分享我们真正意识到行为是判断一个人的最终依据，过去的业绩是对于一个人未来业绩的最佳预测因素。现在我们将跟大家具体分享行为面试法该如何去操作，它是怎么样在现实的面试当中去发挥实际效益的。再讲具体行为面试法怎么面试之前，先想跟大家沟通几个环节。 第一我们在讲利用行为面试法在做面试的时候，面试前我们需要基于岗位胜任力来构建我们的面试问卷，岗位胜任力这是一个多么好的名词，我们都知道每个岗位都有胜任的标准和胜任的资质，可是在具体的招聘环节中许多用人位也面临很大的困惑，我非常理解用人单位在此过程当中基于岗位胜任力所面对的困惑，因为我们的组织每天所面对的挑战都不一样，市场的格局在发生变化。我们的岗位胜任力构建的前提是我们需要他在这个岗位上做出优秀绩效所必须具备的行为方式，可是优秀绩效背后有太多影响因素。岗位胜任力的构建的最关键的依据是企业的战略目标是什么，企业的价值观是什么，此岗位所在的职能的战略目标是什么。基于这些战略目标匹配于我们企业的资源和支持，我们去构建此岗位最佳业绩的那些员工，我们把他们的能力去做核心的梳理和回顾，借此我们得出岗位胜任力具体是什么。 有了岗位胜任力我们就真正可以构建基于面试当中的胜任力问题。有了这些设计的面试问题，我们已经得到了一张设计好面试问卷。第二步我们要去制订评估的标准，太多人都能做这件事，可是优秀绩效和一般绩效带给企业的竞争优势是不一样的，每一次招聘我们都期待用人单位获得的是最佳的人力匹配，所以我们期待我们所引进的人才能够创造这个岗位的更高标准，带给企业更大的附加值。明确评估标准需要面试官基于岗位胜任力坐下来好好地去沟通和分析，怎么样是5分的标准，怎么样是3分的标准等等，构建评估标准。 在面试当中我们需要基于胜任力，就同一职位向所有的候选人做同样的问题发问，当然基于情景的差异你可以做类似的问题发问，但是我们不能忽略每一个问题的背后都跟着我们的核心胜任力。面试结束后我们需要用相同的预先设定的评估标准对候选人进行评估，这可以保证所有的人在公平的、客观的、同一的标准下进行回顾和总结，以此我们所做的面试招聘得到的是公正的结果。这是我们在讲行为面试法之前，在跟大家梳理了一下行为面试法的面试前准备，面试中操作和面试后的评估过程。 在上一期的分享当中，我们提到了组织冰山，我们同样也提到了个人冰山。我们说一次成功的招聘，岗位胜任力是关键的一个环节，同时组织和行为惯例的匹配是重要的土壤、空气、水、阳光，那意味着说这个人在这个组织每天要与大量的人发生互动和关联，这些可能形成他的积极驱动因素，也可能是消极影响因素。 在此我们想具体的跟大家沟通一下组织冰山，任何一个公司、一个组织，只要存在我们所看到冰山以上的部分，那八分之一是什么，那八分之一是企业所处的行业，企业的目标、企业的技术、企业的结构、产品、综合实力，所有这些东西浮在冰山以上的部分，都是可以以数据、文字、标准来体现的。可是我们说任何一个组织都有冰山以下的部分，正如有些用人单位不约而同地所有的员工都是职业装的表现，即使到了星期五，我们依然穿的很职业。而有些公司用人单位他们的行为方式非常的讲究结果，在形式上变得不那么重要。我看到一些用人单位他们做的产品和服务非常棒，可是他们的员工和管理层穿得很休闲。在我看来这不意味着专业与非专业，而是他是一家公司行为方式和风格的体现。 好比您进入五星级的酒店，如果穿的太随意您自己和对方都感觉到不适合。进入一个组织，能够匹配组织的潜在的文化和行为方式对一个人变得尤为重要。我记得我看过一本书，有个这样一个分享，人区别于动物，有一个非常大的差异因素，就是人对环境尤其是那个环境里的人群不约而同所产生的同一性。这句话到底怎么理解，就像古人会说近朱者赤近墨者黑，你的环境对你所产生的熏陶和影响会改变你，但如果这个环境你的熏陶和影响不是你期待的，不是你想要的，你跟这个组织发生的就是对抗。所以冰山以下的部分是什么呢？那些无法单纯展露在外面的表现形势是一个企业的理念，是一个企业的价值观，是一个企业的群体作用。群体作用体现在一个组织所有的员工认同什么，一个企业的所有组织的员工尊重什么？我们说群体作用很重要，同时还有两个因素那就是个性和冲突。 每个组织都不可能一帆风顺，也都不可能处处温暖，我们会遇到人与人思想的碰撞，我们会遇到事与事立场的碰撞。这些部分构成的组织的冲突那是冰山以下的部分，而对您来讲，在选人的时候冰山以上的部分很清楚的能够衡量得到。为什么太多候选人提到我进入这家公司之后发现他跟我想像的不一样，冰山以下的部分发生作用。既然组织有冰山，那么组织无法一日之间改变他的内在形态，内在形态是由多年的运作和惯性而产生形成的，所以我们说我们在招聘的过程当中除了衡量岗位胜任力，组织的文化和行为惯例的匹配变得尤为重要。 再来说说个人冰山，在个人冰山当中一样，浮在上面的八分之一是知识和技能，而浮在下面的八分之七是他的价值观、是他的个性特质、是他的需求、是他的动机。这些部分构成一个人冰山以下的部分，正犹如有些人才面对挑战他跟面试官讲，这是我非常喜欢面对的挑战，我是一个不怕有挑战、有困难的人，而在挑战和困难当中做到更好的结果是我的动机和驱动力。每个人的特制不一样，我们必须尊重每个人都是独一无二的，所以对每一个人特制的衡量变得尤为重要。人只要存在于这个社会就会有它的动机，动机到底是什么？成就？责任？薪酬？物质享受？价值观的匹配和统一？对社会的贡献值？那些部分非常重要，只有一个人在他所承担角色的岗位上不断地去做他想做的、爱做的，真正追求去做的，在这样的情形下你发现人才不需要太多的被管理，他有自我的主观驱动性，因为他找到了他的驱动力。 个人冰山、组织冰山，两张冰山图告诉我们每个人都是独一无二的，每个组织都有看得见和看不见的部分。一个优秀的成功的招聘，一定是把个人和组织做到和谐与匹配，能不能百分之百？所有的招聘不可能达成这个结果。太多的用人单位在过程当中作了一些妥协，可是我们要强调的是妥协的是非核心因素，匹配的是核心因素，这样才能使得人与企业的结合在大方向和核心部分上取得圆满的匹配。 有了胜任力，了解了组织冰山、个人冰山接下来如何进行行为面试，在讲具体的行为面试过程当中我先跟大家分享两个有效的工具，第一个工具我们把它简称为MSA，MSA它叫关键事件法，第二工具想跟大家分享的是STAR模型法，也是我们俗知的STAR提问法，STAR评估法。行为面试具体怎么展开？有了胜任力我们针对组织做了了解，我们在面试的问卷当中不光有要考核它的核心能力，还有了对组织价值观的问题设置，也有了对个人个性特制和动机的问题设置，我们已经完成了一张比较完整的而科学的面试问卷。接下来在具体的展开过程里面我们遇到实际的挑战，那些胜任力该如何去提问，怎么样能够让候选人按照你的思路跟你形成配合和共鸣，按照你想预期的标准和结果展开他对自己过往行为事例的陈述，MSA关键事件法的提问方式能够有效的帮助我们去管理我们在面试当中所要提出的问题如何去展开。 MSA是怎么操作的？我们说每一项胜任力在这个组织当中都有一个关键事件，这个关键事件恰巧就是你在面试当中去发问的一个完整的提问方式。举个例子，我们有一家用人企业，他们在招聘这个岗位的过程当中非常注重这个人对数据的敏感度。在数据上的分析能力，这项能力是我们此岗位能够作出对组织更大贡献的一个关键能力素质。于是，用人单位基于在数据管理、数据分析这个维度上用MSA的法则做了很好的提问方式。 你好，请您分享一下在过往的工作当中您如何去做数据分析和数据管理的？同时我们的用人单位又非常棒的加入STAR原则，在做这些数据分析和数据管理的过程当中您有经历了怎样的一个成功案例，同时能不能再跟我分享一下一个失败的案例？MSA我们所要关键去探测的是数据管理、数据分析，所以我们已经把这个问题带出来了。STAR原则我们想让候选人以具体的事例来作为展开，所以一个成功的事件和一个失败的事件给了用人单位两种标准去衡量候选人在此过程当中面对怎样的挑战、做了怎样的行为、哪些部分做的非常棒、哪些部分又在提升。好，说完MSA，其实MSA的应用非常简便，我们只要是去提炼出来那个最关键的事件就OK了，那个关键的事件直接的带给候选人展开发问，使得我们用一个场景来形容，直接命中射箭的靶子，这是MSA。 再用MSA来提问的时候我们一定要去阐明你的问题落脚的关键事件能力是什么，一定要把那个胜任力的素质因素讲清楚，这个很重要。所以如果你的问题变成了：我想您在过往的工作当中跟数据会发生很多关联吧，说说吧，您是怎么关联的。我们把重心停留在了数据跟他的工作有什么关系上，而不是他在数据管理和数据分析上具体怎么做的，怎么样一个成功案例和失败案例的方式，同样两种提问都貌似跟数据有关，可是对候选人的暗示和影响是不一样，我想我们最终获得的答案和结果标准也是不一样的。 有了关键事件法提问接，下来我们是要用STAR原则来展开一个具体的行为探测了。STAR，这是我们在人力资源招聘领域所熟知的一个名词，S代表情景或者是情形，意味着我们在怎么样的背景下去发生了这个行为事件，T，task，代表我们在这个情形，在这个事件当中我们要达成怎么样的目标，我们的任务是什么，A，action，我们做了怎样的行动，我们具体的行为展开是如何的，Rresult，我们最终取得了怎样的结果，我们的结论是什么，这就是我们所了解的STAR。基于在行为探测当中，我们需要候选人分享的部分，简单来讲STAR告诉了我们什么时间、什么地点、一群什么样的人和你在一起，你们在完成一个什么样的任务，在那个任务当中你做了什么，你怎么做的，最终取得了如何的结果，这个结果跟你们最终想去达成的目标是怎么样的关系？这就是一个通俗意义上的STAR我们在提问过程当中所注重的落脚点。 有太多用人单位，也有太多候选人在招聘的过程当中面对了STAR的挑战。客户说请就您的领导力跟我们分享一个具体的案例，在那个案例当中您面对了与老板的意见冲突与下述的意见不一致，请跟我们具体分享一下这样的一个案例，您在案例当中是怎么做的？STAR提问法。 可是在实际应用当中，我们有遇到太多这样的情况，我们的一些用人单位遇到了很挑战的候选人的回复，哦，我觉得跟主管发生意见冲突这不是一件多见的事，在我的工作当中发生这样事件的概率很低，那当我跟老板发生意见冲突的时候我会先去想想这是结论上的冲突还是背景，因为大家在信息不对称的情况下作出的判断发生的冲突，我会想这是风格上的冲突还是事情本质观点上的冲突。然后我会去分析一下到底是什么导致了这个冲突，找到这个导致因素之后，我来去重新静静地想一下，我该做什么，我期待我的老板做什么，我会做一些换位思考，然后告诉我的老板，嘿，我的新想法是什么。请问这是一个真实的STAR吗？告诉您这真的不是一个真实的STAR，我们的候选人非常巧妙的告诉了您，如果遇到这样的事件它会怎么做。可现实当中他遇到的事件具体是什么？展开了吗？没有。他跟老板的冲突是基于预算的？是基于时间的？是基于标准的？是基于价值观的？我们不知道，既然我们不知道因为什么而产生这样的冲突何以去知道他怎么样去做？所以这是一个理论STAR，而不是一个真实的STAR。 还有在具体的面试评估当中用人单位说我想知道，在您的工作当中竞争对手会做很多市场行为来干扰你的注意力，有些时候竞争对手甚至探测到了你们提前要做一个市场活动，而比你们更早把这个市场活动展现在市场上，对这样的问题你怎么看？必须跟大家讲，首先这个问题的提问方式就不是一个基于行为方式的一个提问。当然候选人会跟您讲，我觉得做市场的工作面对竞争和挑战是一件非常正常的事情，我不觉得这有什么不同，所以我的竞争对手比我快，那我觉得我要去好好想一想是为什么，我们为什么信息泄露，我们为什么没有一条有效的信息跟踪线，能够敏感的预知到竞争对手也在做同样的筹备和准备，如果是我面对这样的事，我觉得应该设置一个专门团队去了解竞争对手的动向。 您听明白了吗？所以在这个案例当中候选人依然告诉你如果我面对这件事我想怎么做，可是依然没有告诉你他具体是如何面对跟竞争对手的这个冲突的。他到底是在什么时间、什么情形下、发生了怎样的事件、他又如何去在这个事件当中做的前因后果的关联度最终他又怎样的结论和感受。所以我们在实际的面试应用当中有太多的假STAR，刚才我举的两个案例都是假的STAR，因为他不是真实的，同时这两个案例又带有理论STAR的特征，又带有个人主观性的色彩他都不是真实的行为事件。这好比说，我们请一位人才，我们需要您的工作很富有挑战性，因为这项工作在做市场的前端开拓，我们所面对的挑战是在一年的时间里面，我们要开出来20家新店，我们为此，到目前为止做的准备是我们甄选的10家店铺的潜在 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，但是我们还没有具体去落实、预算、时间、工期，最后带给我们的总投入产值是如何的。如果面对这样的频繁的出差，大量的去考察一线市场开店的可能性，您觉得您现在的工作，一个月才出一次差，您能适应吗？ 候选人的回复是出差对我而言，是一件非常有吸引力的事，正如你所知我现在还单身，我有更大的个人人生的灵活度，同时在一线市场的出差去北京，去上海，因为我现在在苏州，我一直很渴望去大城市，展开我的视野，构建更大的思维空间，我觉得那也是我的动机所在，所以我想这个事情对我而言是非常有吸引力的，您不要在此有任何的顾虑。请问您可以没顾虑吗？他去一线城市出差是为了拓展自己的眼界，还是有把握完成公司赋予他的开店挑战，他过往在一线城市上做过开店的工作吗？ 如果我们本次真的没有人选，可以有这个经验，在这个合理的时间上胜任这个岗位，我们必须要去选择一个有潜力的人选，但是他有跟你讲，他能承受的出差频度是多高吗？他有跟您讲，他每周一定要在周四、周五那两天回到苏州完成他MBA的课程吗？那两天对他而讲，雷打不动的，不能安排出差，即使是最重要的跟恒隆百货的开会，对不起，他也会缺席，您衡量到了什么？有具体跟踪他的生活方式，时间方式，目前的人生主旨和内容吗？没有这些方面的跟踪，据此您如何判断他是喜欢，还是能够。喜欢固然是一个重要的驱动力，可是能够意味着承诺和责任吗？ 我们想在回顾一下star提问的方式，在四大上，我们一定要求候选人给我们一个真实的行为案例。这个问题可以变成在上一家公司，五年的工作时间里面，您跟老板产生过冲突吗？你们的冲突是在什么时间发生的？那是一个怎样的冲突事件？能不能告诉我在那个冲突事件当中，你做了什么？最后的结论是怎么样的？跟我分享一个这方面的真实的案例。 如果候选人告诉你说，我们有太多冲突，有价值观上的，有行为标准上的，有对工作专业认知上的冲突，您作为面试官就要去衡量，你所要去问的这个MSA的关键事件，是想停靠在价值观层面，个人风格层面，专业层面还是其他方面，您必须作出具体、明晰的选择，这样得到的行为事件才是跟这个关键事件高度关联的行为事件。当您提出这样的问题之后，候选人开始讲述，花了大把的时间给您讲了那次冲突事件的背景是什么，在背景当中，候选人加了很多个人的主观立场和观点，我觉得在这个事件当中，我完全可以理解老板的感受，但是我不认同这样的感受，当您听到这样的话的时候，更多把它引向说，具体说说老板的想法是什么？您的想法是什么？你们之间最后是怎么样去做的？意味着你要不断的去给以引导，有具体的引导问题关注到STAR那4个环节，具体是怎么呈现的。 在您的追问下，候选人阐述清楚了背景，也阐述清楚了他们所要去达成的目标，也告诉你了结论是最终他做了妥协。按照老板的方案去执行了本次任务。那么，请问一下，他是这个事情的关键执行人吗？他在这个事件当中是主要的承担者？组织者？协调者？配合者？还是真正事件的主导演，我们一定要去理解清楚，很多时候候选人在这个案例当中的角色并不是关键人物。她可能是女二号，可能是男二号，而我们在不明就里的情况下，把所有的荣誉归给了他，也把所有的过错推到他身上，这对我们去判断一个人真实的能力和标准是有悖的，所以在具体的候选人阐述我是怎么做的当中，你要关注一些小细节。 有些候选人会不断的跟你讲，我们当时是这样的，我们当时是怎么怎么做的，我们一堆人是怎么怎么想的，请您提个醒，他一直提到我们，而不是提到他自己，他是从动者还是主动者，这个我们的概念是他更强调一个团队的整体性吗？还是他不是这个事件的关键责任人，这对我们很重要。 追问完具体的行动的时候，我们可能会进入到一个迷雾区，因为候选人跟你讲了太多行为方式，事无巨细的讲了他从这件事情当中所做的若干细节，作为用人单位面试官，您处于迷惑了。这件事件似乎并不复杂，怎么会有这么一大堆的行为因素出现？我理解，此时你面对的是一个流水账式的作业人。他在一大堆行为当中没有给出关键行为是什么，而在所有的行为像写流水账一样一一罗列下来，这个过程对我们才是真正的挑战，我们不晓得他的这个过程当中，把一堆事都做对了才得到了这个结果，还是仅做了两三件，关键的事件把这个事情完成了。而我们的用人企业赋予他的行为和挑战情形，与他现在所服务的雇主之间是不是完全一致。当他们所不一致的时候，您能不能灵活的调整到那些关键资源，关键限制条件所对应的关键事件上，这是我们在追问行动、评估行动、衡量行动当中所必须具备的一个思维尺度。 追问出来了行动，我们一定能够得到结果，可是也有很多候选人不愿意单纯的分享那个结果，因为那个结果不太美满，因为那个结果不太令人愉快，它可能是一个让大家不那么心动的记忆。可是这个过程，作为用人企业，面试官千万不能放弃对结果的追踪，一件事情总有结果，不想分享结果的人。一，你要去犹豫他的承担性、责任心去到多高。第二，你要去考虑他的胸襟和成熟度有多大，一个敢于面对自己失败的人，才能更好的成功。如果一个人面对自己的失败有诸多的犹豫和不舍，请您怀疑一下。当然还有第三种可能性是候选人在此案例当中，觉得自己没有发挥的淋漓尽致，他因为那个结果不是他能做到的最佳结果，而是在这个过程当中，他有不成熟的部分，也面对着情形和世界、人有没有很好协调的部分，所以产生了一个不是他想预期的结果。 可是，对这样结果的追踪依然很重要，我们确实想知道候选人在这个事件当中，如果再给他一次机会，他能怎么样做的更好？这也是我们在用star原则追问完结果之后，要再进一步探测一个问题。下次如果有同样的机会，让您接受这个任务和挑战，你会做哪些改进？你的结果会在哪些方面体现的更好？请告诉我您的具体执行方案是什么？借由此问题，我们能看得到，有些候选人有大量的自我检讨式的思维，他们不断的追求卓越，他们看重在这件事件上的成功，借此我们知道，他的动机在这里，而有些候选人说，我没有考虑过这件事情，对不起，因为这个任务已经过去了，我不觉得我再会跟这个任务发生很大的关联性，所以我想我现在还没有答案给您，也许我回去好好想想吧。借由这个问题，我们都听到了他的兴趣不在此，他的动机不在此，所以过往一次的成功不代表第二次的成功，过往能做到不代表他想做到。 在讲star原则的时候，一定要跟大家强调一个经典的使用频率和规律，针对同一关键事件能力，我们建议大家追踪三个star：一个star有偶然性，二个star有重复性，增加了一定成功的概率。三个star对这个人来讲，一能看得到他是不是关注在这个关键事件能力上，第二，他在每个关键事件能力，有没有不同的学习和进步，提升和改进，而这个关键能力又是您想要从候选人身上获取得重要关键行为能力的时候，三个star对您尤为重要。而在三个star当中，有些用人单位用的很棒，他们会追问一个好的的star，一个失败的star，再讲一个近期最近的star。一个好的star让我们能够建立对这个人在最理想的情况下的认知标准，他能做到什么样？一个失败的star能够让我们感受到这个人在过程当中，是行为、能力动机发生了偏差，或者是条件的限制导致了这个事情的不圆满，给了我们多一份的思考空间和维度参照。而一个最近的star，能够让我们关联到他在最近的工作当中，面对这样的挑战，在方法论，在个人动机，在情绪管理、流程梳理上的提升和改进，三个star请您记住，三个star帮你解决最关键能力的核心探测。 如果遇到有些候选人，在回答行为事件的过程当中，总是不肯展开怎么办？作为面试官，请您耐心的给以引导，当有些候选人讲了一个行为事件，总是停留在某一两个细节，而不进入下一个环节去展开怎么办？请您礼貌的跟候选人讲，谢谢您，关于当时所处的情形和背景，我全部都理解了，我接下来想跟您共同关注一下，您的挑战具体是怎么做的？请告诉我您具体做了哪些行为？所以在用star面试的过程当中，您需要不断的进行跟进式的问题，引导式的问题。在设定跟进和引导问题的时候，不要带着个人的主观的色彩，不要说这件事情你做的真棒，我觉得非常非常好，建议您作为一个优秀的面试官，用点头、暗示、身体语言，表达你对他的尊重和认可，但不在言语上给予过度夸张的激励。这些过度夸张的激励，候选人借由此会探测到，哦，原来您是这样的面试风格，我会投其所好，不断的用夸大示例方式来渲染那个氛围，这个能够激起面试官的兴奋感，我就借此不断的跟你去做互动，所以我们建议面试官在做star的面试过程当中，追问、引导，用更加专业、合理、有限的程度暗示的标准去对候选人引入下一步。 STAR有很多提问的方式，具体的提问方式，我们在具体行为案例当中跟大家在具体的案例练习当中，跟大家去做具体的分享。在这当中，我还是想提示大家一下，我们会遇到模糊star，讲不清楚STAR的具体细则，我们会遇到不完整的star，讲了STR，没有讲清楚A，没有A可能代表着他没做，也可能代表着他只是参与的做了，而不是主导的做了。同时还有理论star，和意见star，这两种star，我们建议大家一定要高度关注，不要去给以暗示，不要跟他说战略管理在我们公司很重要，在全行业都很重要，在战略管理上的重要性程度上，你认同吗？ 你能得到的只是认同或者不认同的答案，而没有真正探测到他在战略管理上做了哪些东西，所以意见star非常的值得关注，它带给我们的副作用力不小。同时在候选人的回答问题当中，我们刚才讲了我和我们的差异，那也有一些关键词，会让你产生思考。它们是我认为如果是这样，我想，我相信是这样的，我愿意如何如何，这些部分都告诉你他是个人意见或是理论，都没有真实的实践作为行为依据，你要高度关注。 在做star的取证，我们用star的原则对候选人做完了提问、发问，我们讲了行为事件，MSA的提问方式，STAR的全程追踪，我们同时讲了在用关键能力去探测的时候，三个star正反进对我们的帮助和影响，这些部分都能够有效的进行的时候，我们还要跟大家分享还有一种star，它是情景star。太多的用人企业也面对这样的挑战，我们想去招聘一位人才，可是我们所设置的某一项能力上，很多人都没有机会去实践，这是一个新课题，也是一个新话题，没有人在这方面有太多的行为、经验，能够给我们做借鉴和前瞻，这个时候我们就需要用情景star来去看一看，当候选人被放置在这样的具体挑战事件的时候，他的反应是什么？ 我听到用人企业在反馈，当用情景star的时候，有的时候候选人就乱了阵脚，说你能不能在重复一下这个挑战的背景是什么？用人单位耐心的又澄清了一下我们这个挑战的背景，候选人说让我想想，想了三分钟，想了五分钟过去了，候选人被迫于时间的压力，开始说，他对这个事情该怎么样去布局，该如何去做，在过程当中，他不断的忽略了我们给他的资源限制，他不断的忽略了我们那些要求他达成最终结果的关键衡量因素，这些行为方式对我们而言都是很好的判断依据，那就是他真的能胜任这样的情景挑战吗？在这样的情景挑战当中，他的思路，他的方法，他的行为方式，他的个人特质，让你建立了更大的对他的信任和信心，他能做好这件事吗？所以情景star，在我们具体的情景设置当中，更加考验一个人过往的成功经验的梳理，过往的工具方法的追踪，过往的个人逻辑能力，沟通能力，组织协调能力，分析判断能力的全程驾驭和展现，这些部分对企业去形成情景式的判断是重要的依据。 讲了star，讲了MSA，我们的行为面试法的关键部分跟大家的分享就要告一段落了，在最后结束之前，真的很想跟所有的好朋友们分享一个重要的观点，那就是重视行为，行为是判断一个人的依据，我们在面试当中，不会去选只说不做的人，我们想去选到能够有效的把事件做到最佳标准，或者更高优秀标准的人，那么行为是重要的追踪法宝。 回顾一下本次跟大家的分享，我们讲了结构化面试，我们最初跟大家去构建了招聘的本质，我们讲了面试选才遇到的很多挑战，我们知道理论观点、个人意见观点不代表他做过。我们知道行为是判断一个人和预测一个人未来业绩的重要因素和最佳因素。基于行为的标准，我们跟大家重点的分享了行为面试法，在行为面试法当中，我们跟大家强调胜任力非常重要，这是你的核心依据。MSA的提问方法是基于胜任力导出你的关键事件问题。star原则帮助我们更多的梳理了那个具体的行为事件，什么样的背景？什么样的目标？怎样的行动方案？最终取得了如何的结果？最终我们将用结构化的评估标准，结构化的面试流程，结构化的问卷来去对候选人做结构化的甄选。 还想跟大家分享一句，招聘不是一件简单的事情，结构化、非结构化、半结构化在我们的具体案例当中，都有其可行之处。如果未来再有机会，我们将更多分享面试当中的核心工具。在此，感谢大家的关注，谢谢。