adc_0725_QC小组活动基础教程

nullQC小组活动基础教程QC小组活动基础教程质量（ Quality）质量（ Quality） 一组固有特性满足要求的程度（ＧＢ／Ｔ１９０００－２０００） ＱＣ、ＴＱＣ、ＴＱＭ的变迁ＱＣ、ＴＱＣ、ＴＱＭ的变迁TQM的概念TQM的概念 全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一个有效体系。TQM特点TQM特点以顾客为中心 全员参与的质量管理 全过程的质量管理 运用多种科学方法的质量管理强调 持续改进（改善）QC小组概念（一）QC小组概念（一） 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来的运用质量管理理论和方法开展的小组。QC小组概念（二）QC小组概念（二）全员参与：包括高层领导、技术人员，普通职工； 课题广泛：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题 目的明确：改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益 方法科学：运用质量管理理论和方法QC小组性质QC小组性质 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理相结合的产物。 QC小组与行政班组的区别QC小组与行政班组的区别QC小组活动的特点QC小组活动的特点明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性QC小组的宗旨QC小组的宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 改进质量，降低消耗，提高经济效益 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场 日本企业的5S管理 整理 整顿 清扫 清洁 素养QC小组活动的作用（一）QC小组活动的作用（一）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质 有利于预防质量问题和改进质量 有利于实现全员参与的管理 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神QC小组活动的作用（二）QC小组活动的作用（二）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平 有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才 有利于提高顾客满意程度组建QC小组的原则组建QC小组的原则自愿参加，上下结合 实事求是，灵活多样QC小组的组建程序QC小组的组建程序自下而上 至上而下 上下结合QC小组组长职责QC小组组长职责 基本职责是组织、领导QC小组有效地开展活动 抓好QC小组的质量教育 制定小组活动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，按计划组织好小组活动 做好QC小组的日常管理工作 对组长的要求对组长的要求是推行全面质量管理的热心人 业务知识丰富 具有一定的组织能力对小组成员的要求对小组成员的要求按计划，按时参加活动，在活动中积极发挥自己的特长和聪明才智 按时完成小组分配的任务 不满足于当好QC小组成员，努力成为企业中不断改进的积极分子QC小组的注册QC小组的注册每年登记一次 对半年无活动的小组应予注销 在开展课题活动前进行一次课题注册登记QC小组活动的基本条件QC小组活动的基本条件领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持 职工对QC小组活动有认识，有要求 培养一批QC小组活动的骨干 建立健全QC小组活动 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 组建、登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励制度QC小组活动程序（一）QC小组活动程序（一） 程序 是为进行某项活动（或过程）所规定的途径 QC小组活动的程序 是解决QC小组活动的科学途径，是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来到科学的思维和行为QC小组活动程序（二）QC小组活动程序（二）Plan ：选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 要因分析 制定对策 Do ：实施对策 Check ：效果检查 Action ：巩固措施 总结并作下一步打算nullAPCDAPCDQC小组活动的管理技术QC小组活动的管理技术遵循PDCA循环 以事实为依据，用数据说话 应用统计方法课题类型（一）课题类型（一）现场解决型 现场型 以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围 服务型 以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围 攻关型 以解决技术关键问题为选题范围 管理型 以提高业务工作质量、解决管理中存在问题、提高管理水平为选题范围课题类型（二）课题类型（二）创新型课题 QC小组运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（新项目）、新方法，实现预期目标的课题课题来源课题来源指令性课题 指导性课题 自选课题 根据上级的要求选题 根据小组自身或所在部门存在的问题选题 针对顾客不满意的问题选题选题考虑的要点选题考虑的要点是否符合上级的方针 问题的重要性 问题解决的迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 与小组成员的关系程度 实施的时间性 成果的推广性举例举例选题应注意的问题选题应注意的问题课题宜小不宜大 易于弄清现状，提出问题症结，针对性强，涉及面窄，短时间内出成果，鼓舞士气 课题应以特性值表达，且具可比性 弄清现状 明确目标 提高认识 课题名称应简洁、明确，直接针对问题 选题理由要简明扼要 上级要求多少 部门问题那些 差距有多大不正确的课题名称不正确的课题名称口号式 鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳 争创青年文明号 手段+方法 提供特殊服务，提高顾客满意率 应用正交试验设计，提高产品性能正确的课题名称正确的课题名称怎样+要解决的对象+要解决的问题 怎样提高混凝土分项 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 允许偏差合格率 怎样提高E系列窗式空调一次装机合格率现状调查现状调查作为设定目标的依据 找出问题的症结所在现状调查依据现状调查依据企业的统计报表 现场实地调查现状调查的要点现状调查的要点要用数据说话（为目标设定提供依据） 要与课题有关 数据要有客观性 注意数据的时间约束 对现状调查取得的数据整理、分类现状调查工具现状调查工具分层法 调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图 过程能力指数分层法分层法概念 分层法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。分层法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。 分层标志 人 机 料 法 环 测 时举例举例照相机组装工序的数据表对2月1日至2月5日间所发生的91件不良品按“日期、星 期”和“不良项目”进行如下分类。 按日期分类 按不良项目分类 2/1（星期一）：18件 螺丝松动： 33件 动作不良：5件 2/2（星期二）：20件 里程表有灰尘：12件 缝隙不良：3件 2/3（星期三）：20件 外面伤： 18件 零件掉落：3件 2/4（星期四）：17件 焊接不良： 5件 外面脏污：2件 2/5（星期五）：16件 粘接不良： 10件 排列图排列图排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。 排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。排列图用途排列图用途按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响 识别进行质量改进的机会null 某厂生产铸铁件,2月的废品吨数为73.4吨，其中气孔37.0吨、夹砂16.5吨、浇不足8.1吨、裂纹4.1吨、硬度低3.3吨、其他4.4吨。 任何事物都遵循“少数关键多数次要”的客观规律。如果找到了关键的所在,质量改进的目标就会一目了然。 美国质量管理专家朱兰排列图画法排列图画法选择要进行分析的项目 选择用于质量分析的度量单位 选择进行质量分析的数据间隔时间 画横坐标 画纵坐标 在每个项目上画矩形（其它栏始终位于最后） 画累计曲线 确定主要项目（症结，累计在80%以下）设定目标设定目标明确通过QC小组活动，将问题解决到什么程度 为效果检查提供依据设定目标的注意事项设定目标的注意事项目标应与课题名称一致 目标要定量 设定的目标不宜过多设定目标的水平目标应具有一定的挑战性 目标要可意达到，并留有余地目标设定的依据目标设定的依据上级下达的考核指标（或标准要求），必须达到。 顾客提出的要求，必须满足 水平对比（与同行业，其他班组的对比） 历史上曾经达到的最好水平 现状调查 原因分析原因分析针对课题症结所在分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可以采取对策原因分析要点原因分析要点要展示原因的全貌，从5M1E进行全面分析 人 机 料 法 测 环 全面客观地进行分析 不能遗漏对症结有影响的原因 要分析到能直接采取对策为止 原因分析主要工具原因分析主要工具头脑风暴法 因果图 树图 关联图头脑风暴法头脑风暴法 又叫脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解头脑风暴会议的要点头脑风暴会议的要点与会者地位平等 明确会议目的 成员依次发表一条意见 成员可以互相补充，但不能评价、批评他人观点 当面把每个成员的观点毫无遗漏地 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下来 会议持续到无人发表意见为止 将每个人所有观点重复一遍因果图（一）因果图（一）又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。因果图（二）因果图（二）只能针对一个问题作一张因果图 与会者充分发表意见，找出可能存在的全部原因 将原因分析到可以直接采取对策的具体原因（末端原因） 对所有末端到现场逐个确认是否要因 一般只能分析到4层 因果图示例因果图示例 目 标人料法环树图树图关联图关联图问题1问题2因果图、树图、关联图对比因果图、树图、关联图对比确定主要原因确定主要原因将所有末端因素收集起来 在末端因素中看看是否有不可抗拒因素 对末端因素进行逐条确认，找出真正影响问题的主要原因 依据 客观事实、数据要因确认的方法要因确认的方法现场测量、测试 将现场数据与标准值比较 现场试验 针对不能直接测量、测试的末端原因 现场调查 针对人的末端因素要因确认不正确的方法要因确认不正确的方法举手表决，少数服从多数方法 分析论证方法 以“是否容易解决”作为标准判定要因确认一般程序要因确认一般程序末端原因 明确确认内容 明确确认方法 明确判定标准 取得数据（客观事实） 符合，不是要因 与标准值比较 不符，是为要因制定对策制定对策针对每条主要原因，充分提出对策 对每条原因的多种对策分别进行综合评价，然后比较选定准备实施的对策 制定对策表评价对策评价对策有效性 可实行性 经济性 可靠性 时间性制定对策表制定对策表策划实现对策的措施 设定对策目标 画对策表（5W1H）对策表常见问题对策表常见问题对策和措施混在一起 目标没有定量，不可检查 对策表中使用抽象描述 没有针对每一条要因逐条制定对策实施对策实施对策按“对策表”的要求逐一实施 每条对策的实施都要按对策表中“措施”逐条实施，并做好活动记录 每条对策在实施完成后都要立即确认其结果 如果确认没有达到对策表所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施实施对策中还应注意的问题实施对策中还应注意的问题 在每条对策实施后，除确认结果外还需要对以下方面进行核查： 是否影响安全 是否影响相关以外的质量 是否影响管理 是否影响费用及成本增加实施对策常用方法实施对策常用方法过程决策程序图法（PDPC法） 网络图法（箭条图） 正交试验设计法效果检查效果检查全部对策实施完毕后，在新条件下收集数据 将每条对策的效果与小组确定的目标进行对比 将实施后总效果与小组课题进行比较 效果要经有关部门确认 效果计算效果计算计算经济效益 实际产生效益=产生效益-投入费用 社会效益制定巩固措施制定巩固措施把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准 再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度 在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况总结和下一步打算总结和下一步打算总结成功经验和不足之处 对小组成员素质方面进行自我评价 提出下次活动课题下次课题的选择下次课题的选择原来的次要问题上升为主要问题 最初选择课题时的其他问题 再次发动成员广泛提出问题创新型课题创新型课题成员运用新思维，新方法，开发新产品、新工具、新工艺，实现预期目标的课题 课题、目标的创新才是创新型课题，手段创新不是创新型课题创新型课题与现场解决型课题的比较创新型课题与现场解决型课题的比较成果报告的整理成果报告的整理严格按照QC小组活动的程序进行总结、整理 把活动中所下的功夫、努力克服困难，进行科学判断的情况总结到成果报告中 条理清楚，文字精炼，多用图表，少用文字 尽量少用专业术语，一定要用时应该解释清楚 企业情况和小组情况简介应与本次活动有关成果报告常见问题（一）成果报告常见问题（一） 选题方面错误 课题太大 口号式课题 手段+目的式课题 选题理由太多 选题理由不直接成果报告常见问题（二）成果报告常见问题（二） 现状调查方面错误 给目标设定提供依据要用排列图 排列图一定要进行分析 目标值太多 目标值不定量成果报告常见问题（三）成果报告常见问题（三） 原因分析方面错误 一般要用因果图或关联图 一定要分析到末端因素 采用“0，1”法或举手表决法确定要因 只挑出部分末端因素进行要因确认成果报告常见问题（四）成果报告常见问题（四） 对策表 5W1H不全 目标不能检查 对策实施 未对照对策表实施所有对策 文字太多，图表数据少成果报告常见问题（五）成果报告常见问题（五） 效果检查 没有巩固期的效果检查 没有经过有关部门确认 巩固措施 没有将对策表中的有效措施纳入具体标准QC小组活动的推进QC小组活动的推进自始至终抓好质量教育 制定企业年度QC小组活动推进方针与计划 提供开展活动的环境、条件 对QC小组活动给予具体指导 建立健全企业QC小组活动管理办法