战略地图

null战略地图 2009年3月27-28日河南郑州战略地图 2009年3月27-28日河南郑州序言 序言试问您的经理可以用统一的答案回答以下的问题吗实现战略成功的关键要素是什么每一年又将如何部署我们的行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 确保战略的落地，需要我们（我的部门）克服的问题又是什么需要怎样的财务、业务、人员、流程来支持如何让团队聚焦，产生出真正的战略驱动力、执行力和组织的协作力贵公司未来3-5年的战略是什么，可量化吗如 果 不 能战略地图可以让你的组织用通用的战略执行语言产生聚焦、找到统一的答案、产生强大的战略驱动力、执行力和组织协作力。关于战略地图关于战略地图 一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无 形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为“ ” 1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡， 从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996 年两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版， 标志着平衡计分卡理论的确立。 平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分 卡得到不断的发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年 出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无 形资产为有形成果》。 这三部著作已经被翻译为21种、18种、5种文字。至此平衡计 分卡理论形成了一个“ ”的严密 逻辑体系。描述战略、衡量战略和管理战略 不能衡量，就不能管理企业管理系统的本质管理的全部意义就是在于建立“连接” ! 战略地图帮助您建立“连接”！清晰的期望测量进展管理成效挑战的目标企业管理系统的本质null * 资料来源： 战略地图描述组织如何创造价值，它用统一的方法来描绘战略，以链接管理目标和指标，提供了战略组成部分的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 清单和相互的因果关联，弥补了战略制定和战略执行之间缺失的一环。 战略地图立足实践，集中讲到战略执行的微妙性与复杂性，涉及到流程、人力资源、信息和组织能力的实际操作层面。目录目录一 企业管理发展四阶段 二 什么是战略 三 战略地图四构面-战略化思维 四 战略目的及解决问题 五 战略分解 财务构面 顾客价值主张 内部流程构面 学习成长构面 六 战略KPI—落地计划 一 企业管理发展四阶段一 企业管理发展四阶段第一代管理:检验阶段 1900S 组织特性:建立基本的业务流程,但是缺乏管理体系的支撑,通过大规模检验与管理控制开展业务活动,频繁的”救火”是企业解决问题的常见方法 第二代管理:保障管理阶段 1960S 确定管理系统的有效性,评估现在的管理状况,明确管理问题或者领域,协助管理或预防存在问题的领域 第三代管理:改善管理阶段 1970S 作为达成客户满意确保公司长期成功的工作体系,重点在于业务流程与管理系统的持续改善 第四代管理:价值管理阶段 1980S 企业管理支撑体系由成本中心的模式,转为利润价值中心,以主动出击的方式实施企业全流程优化,实现企业管理系统集成与整合一 管理发展四阶段之价值管理一 管理发展四阶段之价值管理企业管理支撑体系由成本中心的模式,转为利润价值中心,以主动出击的方式实施企业全流程优化,实现企业管理系统集成与整合 管理重点 Customer focus 客户为中心 Strategy focus 战略为中心 Costs of quality 质量成本 Executives Driven 最高管理层驱动 Strategic alignment 战略联盟 主要活动 战略地图 精益生产 六西格玛管理二 什么是战略-站在高处看世界二 什么是战略-站在高处看世界企业会透过战略决定如何争取更大的获利、如何争取顾客青睐以及决定优先执行的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ；并经由长短期战略的推展，建立短期立竿见影的获利能力，及长期永续经营的竞争力。 从市场环境与企业营运层面来看，而于各种变革驱动因素的交错影响之下，组织更需要战略地图来启动战略执行力，以有效动员整个组织，并使领导团队能确切配合建构一个新流程来管理战略的需求，期能取得最高管理阶层的承诺，建立执行团队，为变革建立起典范。 企业环境动态变动如此激烈的今日，战略地图是否能带领组织走出经营的泥淖，有赖于能敏锐感受环境的领导阶层，并且正确传达讯息以提升员工的配合意愿，由于战略地貌快速变化，到处充满着企业环境的土石流，使得快速响应的能力更形重要。 企业于面临战略转折点的时候，不是茫然不知危机之将至，就是慌乱失措的匆忙行动，因此组织想要有效掌握变局，就要同时具备敏锐与暂缓两种能力，敏锐是一种战略洞察力（ Strategic Awareness ），能够察觉尚未成为主流的大趋势，暂缓则是组织凝聚共识、蓄势能量的动作，当组织的集体洞察力运作良好的情状下，问题反而会成为战略最好的启动机制 战略是「企业的发展方向」，也是企业建立竞争优势的导引组织更需要战略地图来启动战略执行力带领组织走出经营的泥沼面临转折中的危机启动机制战略是企业的指南针茫茫市场大海中，协助经营团队找到正确永续经营途径二 什么是战略 二 什么是战略二 战略管理的目的发展落实执行战略的关键流程、项目、人力资本、组织资本关于战略地图所要解决的问题 关于战略地图所要解决的问题  使组织失去长期经营方向  组织只应付眼前事务  无法维持长期获利  无法建立经营共识    使战略变成空洞的口号  使员工对战略失去信心  战略无法落实  描述战略、衡量战略和管理战略  战略无法执行  不知道应该如何执行战略  执行战略的关键流程效益不佳  缺乏执行战略的能力和人力  组织与IT无法支持战略推动    无法衡量战略执行状况  无法衡量战略执行结果  无法运用衡量结果修订战略 战略管理所要解决的议题没有战略的影响战略无法具体描述缺乏战略行动计划缺乏战略衡量指标null战略地图四构面null*Strategy Map*战略地图的建构选择 招纳 维系 成长顾客管理顾客管理选择 招纳 维系 成长顾客管理创新管理标定机会 研发组合 设计/开发 上市创新管理选择 招纳 维系 成长顾客管理战略 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 的分类*战略分析的分类 现在竞争者 潜在新进者 购买者 替代品 供货商外部环境分析产业环境分析企业竞争优势分析SWOT分析财务构面规划*财务构面规划降低资金成本 降低失败成本 降低材料成本 降低生产成本 降低库存成本 降低人力成本 降低设计成本 降低费用 提升自制率投资新产能 外包 垂直整合 水平整合 TOC推动 Theory of Constraint新产品 新市场 新合作伙伴 新产业 开发关键顾客 新顾客 开发经销/直接顾客 新专利既有顾客营收成长 既有顾客获利成长 交叉销售nullStrategy Map*战略地图—第一层财务顾客价值主张构面Strategy Map*顾客价值主张构面顾客所需要和想要的，并且愿意花钱购买。 竞争对手无法短期追赶的。 公司核心成员的热忱所在。客户价值主张的条件 每个人都有客户,如果他不知道自己的客户是谁,也不知道客户需要的是什么,那么他还没有了解自己的工作！顾客价值主张构面*Strategy Map*顾客价值主张构面最佳总成本最低成本供货商 一贯的高质量 快速采购与供应 合宜的选择性　　　　产品领先高性能产品 率先上市 渗透新市场区隔　　　　Total Solution解决方案之质量保证 每位顾客之产品/服务数 顾客维系 顾客终身价值　　　　提供广泛取得，且方便选择 提供普遍运用之标准 在稳定之平台上提供创新 提供广大顾客基础 提供容易使用的平台与标准顾客价值主张 群组nullStrategy Map*战略地图—第一、二层财务、顾客主张内部流程选择内部流程选择 管理是一种哲学.不要在没有方法和工具的时候设定目标 将流程与财务系统连接起来,开始用利润价值衡量管理系统的成效,使公司获得巨大的收益 你愈能将这整个流程透明化,办公室政治影响决策的情况就愈少出现 管理策略 ---核心能力内部流程构面内部流程构面顾客管理流程创新管理流程营运管理流程社会法规流程选择 招纳 维系 成长标定机会 研发组合 设计/开发 上市供应能力 生产 分销 风险管理环境 招募 小区 安全健康目标最佳实务流程锁定高价值 客户策划业务 流程策略顾客数目目标最佳实务管理开发 周期成本DFSS产品开发成本目标最佳实务最佳实务目标降低生产 成本六西格玛 精益生产略略略生产单位成本略业务流程流程研发流程流程生产制造 流程流程null*Strategy Map*战略地图---第一、二、三层财务、顾客、流程构面选择 招纳 维系 成长顾客管理顾客管理选择 招纳 维系 成长顾客管理创新管理标定机会 研发组合 设计/开发 上市创新管理选择 招纳 维系 成长顾客管理null*Strategy Map*人力资本齐备度评估 战略性人才招募 战略性教育训练 战略能力建置 确保战略人才的薪资 调整组织调整 战略与绩效整合 建立战略共识 确保执行战略的领导 人才 共同分享战略知识与 经验基本的信息建设 应用软件人力资本组织资本信息资本整体学习成长构面人力资本人力资本齐备度评估 战略性人才招募 战略性教育训练 战略能力建置 确保战略人才的薪资 调整人力资本null*Strategy Map*战略地图完成版选择 招纳 维系 成长顾客管理顾客管理选择 招纳 维系 成长顾客管理创新管理标定机会 研发组合 设计/开发 上市创新管理选择 招纳 维系 成长顾客管理null顧客管理流程創新管理流程營運管理流程社會與法規P10 正確成本分析P8 品保系統的即時 正確反應與落實執行P6 穩定的製造品質 P7 持續的製程改善P9 設備妥善率P2 落實顧客分析管理P1 準確的生產預估P3 快速對應P5 規劃符合顧客需求 的產品性能2008 營收目標F1.一線二線顧客持續營收成長F2.產品平衡發展(含工業隔板)F5. PE四線F6. 持續外購F3. 材料成本下降(含回收)F4. 合資廠/整廠輸出C3. 品質穩定C2. 快速對應/交貨C1.產品性能提升P4 開發顧客新需求P13 符合新的勞動 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法P11 安全的資金控管P12 符合法規的環安建置策略人力執行策略訓練台灣/大陸新產能配置某企业完整版战略地图null*Strategy Map*战 略 KPI 战略落地null*Strategy Map*战略执行日常管理指标战略管理KPI项目管理常用的财务构面衡量指标 *常用的财务构面衡量指标总资产 资产获利比率 净值报酬率 总资产报酬率 收入/总资产 毛利 净收入 员工平均利润 收益 新产品收益 平均每位员工收益股票报酬率 资本报酬率 投资报酬率 成长率 红利 市场价值 现金流量 总成本 信用评等 应收帐款流动率 存货周转率常用的顾客构面衡量指标*常用的顾客构面衡量指标顾客满意度 顾客忠诚度 市场占有率 顾客抱怨 第一次解决抱怨次数 退货率 客诉回复时间 价格 顾客总价格 顾客平均停留时间 顾客流失 顾客持续率 新顾客收入百分比 顾客数 顾客每年销售额 销售交易数(频率)顾客争取率 参观公司顾客数 花费在顾客的时间 营销成本 广告数与提案数 品牌认同度 回应比率 参展次数 销售量 花费在目标顾客比率 每个通率销售额 每个通路销售额 平均顾客销售量 每个员工平均顾客数 服务成本 顾客获利率常用的内部流程构面衡量指针*常用的内部流程构面衡量指针平均交易成本 达交率 平均前置时间 存货周转率 污染排放 研发费用 小区活动 专利期间 专利平均年限 新产品占所有产品比率 库存量 劳动利用率 对顾客要求的响应时间 瑕疵比率 重做 顾客数据库的可及性BET Cycle time 持续改善 保证声明 领先使用者认定 在途中的产品与服务 新项目内部周转率 废料降低 空间利用率 回购频率 停工期 计划准确性 新产品/新服务进入市场时间 新产品引进 媒体正向报导数量常用的学习成长构面衡量指标*常用的学习成长构面衡量指标每位员工平均训练投资 平均服务年资 员工学历 多能工数量 离职率/流动率 员工建议数 员工满意度 分红入股计划 意外损失时间 员工附加价值 杰出的应征人数 管理者人数 工作环境的质量内部沟通评等 员工生产率 计分卡产生数 健康 训练时数 职能覆盖率 个人目标达成 绩效评估完成时间 领导发展 沟通计划 员工拥有计算机比率 战略性信息比率 跨功能任务指派 知识管理 违反道德行为null*战略KPI案例：战略KPI*案例：战略KPInull*战略KPInull*战略KPInull*战略专案null制作项目章程*制作项目章程项目目的 问题陈述 财务利益 衡量指标 非财务利益 专案范畴 里程碑 专案的挑战 所需资源 专案成员范例：战略专案*范例：战略专案null著名企业高管对战略地图的几种说法著名企业高管对战略地图的几种说法战略地图——用通用的执行语言来描述战略。 战略地图——给我们理解战略和沟通战略提供了莫大的帮助。 在我看来，战略地图最重要的意义在于它提供了一种通用的战略描述语 言，而在此之前，我们对集团属下不同业务的竞争战略无法比较，现在使用 这样一种相同的框架或类似的结构来描述战略就有了比较的可能。 就像财务报表一样，作为一种通用的业务描述语言，无论什么行业的财 务状况、经营成果和现金流量都可以用它来进行反映。相应的财务报表的量 化工具和控制系统是会计，而战略地图的量化工具和控制系统就是平衡计分 卡；会计由量化到控制，不再是简单的薄记，而是一种积极的管理活动，平 衡计分卡同样也是由量化到控制，其背后则是一种更加积极的管理活动，是 一种战略驱动。 null2009年3月27-28日 战略地图--课程目标及收益战略地图--课程目标及收益养成战略规划与绩效管理人才，并作为 企业经营管理会议的沟通工具，协助经 营管理团队成员透过系统思考的因果法则 与可视化的图型分析工具，将经营管理种 种问题的来龙去脉清楚具体地呈现出来， 并透过系统杆点的应用，协助经营管理团 队在最短的时间内，以最少的努力解决既 复杂又难解的问题，提升企业的决策力与 竞争力。 藉由战略地图以图形方式，将组织战略 目标与控制项目间的因果关系表达出来， 让所有员工清楚知道公司的战略意图，进 而运用平衡计分卡设定衡量项目。 可作为企业战略规划的辅助工具，协助 企业经营管理团队成员学习如何将事业成 长的成功关键因素（ KSF）有效地整合架 构成企业的获利引擎，以加速企业的成 长，强化企业的竞争力。帮助企业遵循管理原则： 1. 将战略转化为营运用语。 2. 将组织与战略整合。 3. 使战略成为每个人每一天的工作。 4. 使战略成为一项持续流程。 5. 通过管理层的领导艺术来推动变革。 一张好的战略地图要能告诉我 们战略的故事（ Tells the story of yourstrategy ），并且清楚 地阐述战略的因果关系。 组织成员对于战略如果没有共同的认 识，行动就会失焦，导致多头马车！ 透过战略地图的绘制程序，能够让组织 资源聚焦于战略，取得各部门协调一致的 团队行动！选择战略地图的理由---课程特色选择战略地图的理由---课程特色战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—课程大纲战略地图—专家简介 战略地图—专家简介 詹志辉 SBTI-台湾高级战略咨询顾问 资深MBB、管理顾问 总顾问—台湾神户电池 战略專案顧問--奇美電子 教育背景 六西格玛黑带大师 社会学系 国立政治大学 居住地 台湾咨询经验 在电子、机械行业有超过17年的工作经验，对人力资源、企业经营管理、6 Sigma管理具有丰富的实践经验及理论支持；对目标管理、项目管理进行过深入的研究，具有丰富的目标管理、项目管理实践及辅导经验。 对平衡计分卡、战略地图有独到见解，战略地图在超过20家台湾上市公司中运用，取得了非常棒的效果，为企业带来了快速发展的机会。 辅导授课的企业： 大陆：建设银行、中国银行、招商银行、兴业银行、上海电力、宝钢、海尔、澳珂玛、华泽铝业、美的电机、福源药业、醋酸纤维、涟钢、中国银联、平安保险、开发科技、冠群、……。 台湾：台湾神户电池、奇美电子、义强科技、鸿海精密、福裕机械、光洋应材、台励福、茂顺、瑞助营造、炬将科技、建准电机、聚和国际、长荣桂冠酒店、长荣国际股份有限公司、安培企业、力新科技、福隆高科技公司、统一工业、创技工业、美食家、旗胜科技、徕通科技、炬将科技、中联炉石资源公司、伟训科技公司、正美企业集团、脱普聚益、世郡国际、震旦行、统一工业、知本老爷、长兴化工、中联资源、华东先进、久津企业、泰山企业、工业技术研究院、彰化基督教医院、宏亚食品、诚品书局、盛余钢铁、英志企业、永信制药、烨辉钢铁、苏黎世产险、裕隆汽车、新宝证券、台南企业、研扬科技、农友苗圃、中国人寿、巨路国际、工业总会、……。 优势与专长 戰略地圖 Strategy Map 战略業務管理 Strategic Selling Process 概念工程 Concept Egineering 系統六標準差 System Six Sigma DFSS 職能發展與應用 Competence at Work 行业经验 电子 机械 化工 汽车 钢铁等 銀行 指导台湾奇美电子、神户电池两家企业成功实施、获得巨大收益的老师亲临授课著名企业高管对战略地图的几种说法著名企业高管对战略地图的几种说法 当今的企业领导都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美的执行战略，对于这些领导来说，《战略地图》是一本必读的书，《战略地图》是一套必须掌握的工具。 ——新利润公司（New profit Int.)创始人 凯利.菲兹西蒙斯 在《战略地图》中，卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。他们开创的工具能使经理们在对复杂的经营环境保持掌握的同时，聚焦于关键的问题、成功的方法以及战略的执行。 ——贝恩公司（Bain & Co.)总裁 克里斯.祖克 null SBTI –China 河南运营中心 电话: 0371-66399372 联系人：刘瑛 13526859605 邮件：yeddaliu@sbtionline.com.cn 网址：WWW.sbtionline.com.cn