可口可乐、员工培训案例

null 员工培训 干活、工作、职业干活、工作、职业举个例子：打扫卫生 干活：接到这项任务后突击组织人员打扫，当然这些人员可能是公司各部门的人员，那么这项工作就具有很强的临时性，根本没有标准、制度可言－－执行任务型、没有标准化、没有制度化、间断随机。 工作：专门安排人员定期打扫，这时完成任务的人员基本稳定下来，对打扫卫生工作有了一个完整的认识，并且对先干什么，后干什么也有了一个规矩－－完成任务型、比较标准化、比较定期化、定期执行。 职业：？工作职业化工作职业化 企业管理的一个重要功能是使各项工作职业化，职业化的过程是管理走向成熟的重要标志，职业化的标志是： 任务明确化 作业标准化 流程制度化 职位稳定化 如何使员工的工作职业化是人力资源管理的一项重要内容 null领导风格 Style组织结构 Structure人力资源 Staff运营系统 Systems核心技能 Skills领导风格是指企业高层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统是指企业内部日常事务处理的过程和程序。企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。 设计公司内部的汇报关系，描述各部门和关键岗位的职责说明，以实现公司的组织结构。 公司战略 Strategy价值观 Shared Values公司远景 Vision组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景 和战略得以实现的保障改善公司的薪资体系，设计招聘、培训、评价、解聘流程，完善业绩评价体系，以完善人力资源系统，制定公司精英人才战略。人力资源管理人力资源管理基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。null公司致胜的三战略人才战略业务战略组织战略使命远景目标 完善人力资源系统 建立并完善选拔、培养精英团队的机制 以项目运作为重心 以团队协作为基本保证null为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人力资源系统的过程设计 人才选拔与招聘人员配置人员培训与发展绩效评估与报酬组织及岗位设计 第一部分 培训的界定null激励制约公司发展个人发展培训是建立一个平台员工可支撑的平台null界定平台培训发展平台的意义null 平台一 员工平台三 经理平台二 主管自我激励 self-motivation培训 与发展培训的阶段自律 self-discipline自我管理 self-management自我学习 self-learning平台一（一般员工）的培训平台一（一般员工）的培训新员工入职培训 公司文化与制度 岗位职责与岗位技能 积极的工作态度 多岗位技能的培训 平台二（初级管理人员）的培训平台二（初级管理人员）的培训管理知识与技能培训（内训） 职业发展项目 岗位职责与岗位技能 表达能力的培训 计划组织沟通控制等能力培训 平台三（中高级管理人员）的培训平台三（中高级管理人员）的培训管理知识与技能培训（外训） 内部培训讲师 岗位职责与岗位技能 语言的培训 领导沟通协调等能力培训 第二部分 培训的操作null第一步 分析业务目标 了解培训需求第二步 开发及设计 有效的培训第三步 实施培训第四步 评估培训 项目的效果培训循环null公司战略业务目标业务项目职能项目技能内容技能识别差距分析原因分析培训项目发展计划培训评估策略分析技能评估和培训计划技能评估和培训计划的步骤技能评估和培训计划的步骤确定业务目标与关键业务项目，与现行的业务策略保持一致 确定职能项目与部门所需技能、并对技能要求进行评估 评估能力差距的原因，评价与培训有关和无关的原因，并对解决办法达成一致 制定培训建议书，明确培训需求，并制定相关人员的职业发展计划 设计技能与能力提高的衡量标准，制定培训效果的评估计划一、与现行的业务策略保持一致 主要内容一、与现行的业务策略保持一致 主要内容介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标 根据业务目标，识别主要的业务项目及其时效和预期的作用 评估部门的整体能力，确定部门所需的技能领域。 null现状 市场/组织能力评估目标 企业存在的意义？ 我们如何更好地达到目标？ 达到目标时，局面会怎样？适应型改良型变革型组织能力市场目标突破模型现状分析现状分析市场 行业与业务结构 市场地位 消费者与客户 销售网络 生产能力 发展机会组织 企业文化 企业资源 体制与过程 能力与技能 组织结构 学习能力 分析方法－SWOTs分析技术 分析方法－SWOTs分析技术优势－市场份额占主导地位 弱势－高周转率 机会－学校渠道现在并不提供碳酸饮料 威胁－售点冷饮设备非专卖局面无所好转目标分析目标分析组织存在的意义：最大限度地扩大股东的利益 我们所要努力达到的目标： 我们出售能满足人类基本需求的受欢迎的产品 我们不断扩大对世界上最好品牌的宣传 我们的财务基础既优越又可靠 可口可乐给每人带来利益 我们的雇员能发现别人发现不了的机会市场目标市场目标市场目标：是指我们需要花多久时间才能到达目的 地以及前进过程中所面对的挑战。 达到目的地的时间框架是什么？ 驱动业务中心的指导思想是什么？ 公司在其消费者、客户、供应商心目中的位置？ 令我们从竞争中脱颖而出的核心能力是什么？ 组织能力组织能力是指组织的知识、技能、态度、经验、过程和系统的综合物。 知识－生动化概念，及时的销售资料 技能－具有领导、生动化、销售等能力 态度－具有紧迫感、进取心、客户第一，团队精神，质量至上等素质 经验－能够无需监督、无需专家帮助、无需指导等情况下独立工作 过程－运营中的增值过程，如生动化、装瓶、记帐、收款等 系统－一系列综合使用时能产生一致的结果，令用户满意的过程/步骤 组织对策组织对策 适应型－在效率和有效性方面对现有的运作能力进行改进 改良型－对现有体系、过程和员工的能力进行重组、调整和优化 变革型－现有机构的能力无法达到目的，需要对组织机构、运营理念、体系、过程进行重大变革 第三部分 案例分析 培训如何与业务策略相联系 市场销售策略的转变市场销售策略的转变从以批发为主向直销转变 建立30个销售分公司 员工的急剧增加 公司各部门管理的配合 急需大批业务管理人员 我们的销售分公司 我们的销售分公司分公司的建设进度分公司的建设进度1998年 7月 5家 469人 1999年12月 12家 623人 2000年12月 23家 813人 2001年12月 30家 907人 我们的目标我们的目标培养有责任感的管理人员 管理人员的更替与发展 建立一个学习型组织我们的方法我们的方法与高校的合作项目 职业发展项目 在岗与轮岗培训项目 内部培训讲师制度 管理培训生制度 成功的关键成功的关键管理层强有力的支持 比较清晰的操作步骤 与公司业务保持一致 我们的角色我们的角色问题的评估 管理的绩效考核 管理发展的需求分析 确定培训的内容与过程 职业发展项目职业发展项目选拔公司有潜力的员工参加 双方的承诺 给予较多的培训机会 建立个人档案 每三个月进行考核 浙大高级管理培训班浙大高级管理培训班 选八门MBA核心课程 每门课程四天半的课时 以传授知识为主 以周六上课为主 实行考试 实行灵活的课程积分累积制AMP & IMPAMP & IMP集团组织的管理培训课程 要求学员有一定的基础 课程比较系统全面 集中式授课 公司内部管理培训生制度公司内部管理培训生制度按集团的要求从公司内部选拔 参加集团安排的系列培训 实行定期考核 建立个人档案内部培训讲师制度内部培训讲师制度选择C级以上经理作为公司内部的讲师 由集团与公司进行课程认证 给予一定的讲课津贴 给予有关的培训 定期进行追踪考核品管圈培训品管圈培训由顾问公司协助 跨部门进行（生产、物流、品控） 自下而上的方法 能激励员工的参与精神销售的步步升培训销售的步步升培训内容比较系统规范 分业代、主管、经理三个层次进行 四天集中式培训 null结 论企业培训必须与企业的业务策略紧密联系 企业培训必须着眼于企业业务能力的提升 企业培训只有与企业的业务相一致，才能得到最大限度的资源，才能得到企业管理层的支持 案例分析 －－ 培训与业务流程的优化案例分析 －－ 培训与业务流程的优化可乐配送流程－－优化之前可乐配送流程－－优化之前关键绩效指标定义－－流程优化之前关键绩效指标定义－－流程优化之前存在的问题存在的问题 企业绩效 车辆利用效率低 送货差错率高 送货及时性差 客户满意度低 员工绩效 职位承担了不合适的绩效指标 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿 绩效考核的结果存在很大的争议可乐配送流程——优化之后可乐配送流程——优化之后关键绩效指标定义－－流程优化之后关键绩效指标定义－－流程优化之后达成的效果达成的效果 企业绩效 车辆效率显著提高 送货差错率减少 送货及时性问题得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高3倍 员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议结 论结 论企业中业务培训必须以业务流程的优化为前提 优化的业务流程必须有相应的培训、绩效考核等管理手段作保障 培训与绩效管理必须着眼于业务能力的提升 在业务模式成为竞争关键的今天，培训与绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强 第四部分 精英团队的培养 null选拔和培养公司的精英团队作为公司核心能力的载体null目光长远、坚毅顽强、开拓型的、有凝聚力的核心管理层。经验丰富，开拓进取，良好的人际交往能力，敏锐的机会把握能力精英人才团队是由不同类型的人才组成的最佳组合坦诚、开明，强烈的管理愿望，良好的沟通技巧，高效的问题处理能力 。职业经验丰富、目光独到、创新型的财务专家。null吸引合格的侯选者 -具竞争力的薪资 -广阔的职业前景 -优秀的企业组织 -礼聘人才的诚意 来源 -国内优秀大学 -人才中介机构 筛选方法 -个人履历评审 -能力测试 -面试 明确的培训目标 基础培训：如公司的工作方法、介绍、基本技能、价值理念 重点业务培训 继续培训项目 - 在职培训 - 工作指导培训 - 定期例会培训 - 不定期高级培训 (如战略策划， 项目管理 工程项目管理制度介绍工程项目管理课程设计政府投资项目管理意见建设工程项目管理合同工程项目管理培训总结 技能) 直面挑战，解决问题，在实际工作中发现人才并淘汰不合格人员清晰、明确的界定业绩标准 系统、合理的设计评估系统 公正、客观的业绩评估业绩与报酬挂钩 公平、合理、形式多样的激励措施： -奖金 -优先认股权 -晋升机会 -培训机会 严格的淘汰机制 精英团队培养计划 null 将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划和配合精英人才战略的实施。 发掘现有员工能力是提高其素质的重要策略。要制定系统的培训计划，以提升甄选出的人才的素质和能力。除了最高层的重视外，要有一个 “能力”开发系统，如“重点培养人才计划”，“个人发展计划”，“专业系列生涯计划”等。 要有相应的预算用于精英人才战略的实施，如人力资源的培训与发展等。精英人才战略 - 系统的培训计划和支援null精英人才战略 - 富有挑战性的工作内容，在实践中发展刻意提高工作压力，辅以强烈的竞争意识 参与公司重大项目的运作 岗位流动制，不断面临新工作、新挑战，在问题处理过程中，培养能力 在公司中营造人才学院氛围，设立职业生涯资源中心，制定个人职业发展计划，所有高级领导均负责指导数个甄选出来的精英人才 null精英人才战略 - 明确的业绩标准和客观的业绩评估 制定一套系统的标准和评估方法对不同岗位不同组织层的人员进行有区别的评估。 评估内容应着重工作绩效，兼顾发展潜力、协作能力、职业道德、组织能力等。 各级各岗位的评估标准要公开，要求所有人员清楚理解自己岗位的评估标准和方法。 依据评估标准，所有人员应制定个人发展计划，其中要确定发展目标和完成目标的时间表。个人发展计划应作为评估的重要参考。 将评估结果记入精英人才培训计划（ETP)档案，并逐步建立起重点培养人才库。null业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系（KPI） - 兼顾发展潜力、协作能力、职业道德、组织能力等潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强 - 年轻业绩表现潜 力高低尽 快 清 除重点 培养保 留 人 才提升业绩？ 找出原因精英人才战略 - 明确的业绩标准和客观的业绩评估null评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。精英人才战略 - 富有成效的奖励 我们的发展方向： 企业知识管理 企业知识管理 企业知识管理 　　“ 如果雇员桌上一台价值1万元的台式计算机不见了，我敢肯定会展开调查，但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万元的经理被竞争对手挖走，却没人会为此被叫去问话。”企业知识管理企业知识管理 通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。 －利用集团与公司内部网络进行培训 －成功经验/故事的分享企业知识管理企业知识管理数据:简单不争的事实，常以 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 形式记录。 信息:将两个以上事实融合，将会创造信息。 知识:知识的获得有赖于相关领域中人的亲身 工作和思考过程。同时，知识也是一种可随时间地点改变而改变的事物运作理论。 智慧:在很多时间、地点都奏效的做法。智慧往往构成企业组织的核心能力。 null公司知识库编码解码知识库假想模型null智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！