企业变革与文化

企业变革与文化 第二张VCD主题： §1、文化的三个阶段 §2、共同意识和共同责任 §3、自动自发从自己开始 我们前面已经把文化的三个阶段都已经讲完了，我们现在来看看案例，用案例来说明这个文化当中我们有哪些地方需要补强。一个公司不可能没有文化，一个公司也不太可能完全不知道文化是什么，我们只能说，我们有哪些地方需要补强，就是还要加强一下，或者是我们原来有这个文化，慢慢的就不见了，或者是我们跟我们的竞争对手在市场当中竞争的时候，我们需要多补强这种文化。这里面，我拿两个案例来讲，一个是通讯产品，另外一个是床饰用品，就是床上的用品。 （六）案例A：上海贝尔·阿尔卡特应该补强的文化 我们来看第一个吧，通讯用品我挑的是上海贝尔·阿尔卡特。上海贝尔跟阿 尔卡特两个系统当中都是欧洲的企业，但原来他们并不是紧密的合作，现在是紧密的合作了。贝尔公司我跟他们认识了有段时间，这公司非常的不错，我也很喜欢，因为他们在品质上面、技术上面、尤其是文化当中来讲，我个人都认为他们是一个很不错的企业。那么现在他们跟其他的强大的对手竞争的时候，像深圳的华为还有中信通讯，他们就会觉得自己有压力。我从旁边来旁观，我也觉得他们应该在这个地方需要一些补强。 我们先简单的看看这个公司吧，贝尔公司在上海开发区那边，在2000年底的时候，实现销售收入就达到500余亿元人民币，那是它的积累，到了2000年公司的销售，那一年就做到108亿，2001年达到全国电子信息产业里面的排名第十二位，2001年5月在出版的财富杂志里面，贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一，是一个表现不错的企业。那么贝尔跟它合作的企业是阿尔卡特，我们看看，阿尔卡特的总裁说，“阿尔卡特，改变更待何时。”那表示阿尔卡特自己也觉得需要一场变革。当大家都说要改变改变，就是需要面对一场变革了。阿尔卡特在国内跟很多公司都有过合作的经验，所以这里写了一个阿尔卡特的嫁和娶。那么2002年5月，上海贝尔·阿尔卡特股份有限公司成立，他们两个正式的结婚了。结婚以后，他们强调更新的技术、更好的未来，所以这是他们的广告片——“上海贝尔·阿尔卡特、中国的、世界的”，这个万里长城当然代表中国的概念，那么他们跟国际接轨，不管是在中国以内还是中国以外。那么我们来看看，贝尔·阿尔卡特他们的领导对他们有些什么期许，贝尔·阿尔卡特认为，应该要转型，这是阿尔卡特亚太新总裁所讲的话。他们以前也许是初步的做一个通讯产品的供应商，所以叫做设备供应商，现在是全套 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 被称为集成系统解决方案供应商，是一个整个的System solution supplier，一整套系统拿出来供应，也就是整个所有有关于通讯产品的系统，从软件到硬件，他们是整个系统供应给你。一个公司要面临这种竞争，一直走到3G网络，它是不是自己需要给自己一些压力，或自己一些变革当中的推力呢？ 我们来看看，贝尔·阿尔卡特，我在旁边测验，旁观他们，我给他们的建议是什么，应该说是一个练习吧。那我认为，他们有三个地方需要补强，第一个是即时与快速——Instant & Speedy，第二个是主动与进取——Aggressive & Initiative，第三个是变通与简化——Flexible & Simple。我在给他们做这样的一个提议的时候，我还没有想到韦尔奇有一段话，也和我这个不谋而合，可证明，讲得开玩笑点，英雄所见略同吧，大致的想法都是一样的。我们这三个展开以前，我给各位看看杰克·韦尔奇的讲法，然后再回到这个地方来。 杰克·韦尔奇提出一个企业的文化观，给了我们三个建议，他中间的第三个建议，就是我刚才写的那三句话。变革文化之一——“减少工作，作真正该作的事”，一个人不需要告诉别人，一个礼拜作八十个钟头还是九十个钟头的工作，但是他却要告诉人家，他大部分的时间都花到哪里去了，这个是变革文化之一。每一个主管或领导，都应该做他真正该做的事，也就是做他重要和紧急的事情，这个跟文化的牵扯不多，所以我就不再多作说明。我们看看杰克·韦尔奇的第二句话，变革文化之二——“要不断的超越自我”，也就是我们要衡量我们自己，只是完成了上面所交待的目标，还是跳跃这个目标，达到一个更高的境界，这叫做不断的超越自我。我们来直接看看他的第三句，杰克·韦尔奇说，变革文化之三——“更精简、更迅捷、更自信”。我们拿刚才那三句话来对照一下，他讲的“更精简”就是我刚才讲的“变通与简化”，他讲的“更迅捷”就是我刚才讲的“即时与快速”，他讲的“更自信”就是我前面讲的“主动与进取”，不谋而合。 我们现在把刚才的话拿出来看一下。贝尔·阿尔卡特，我认为他们应该补强的文化，第一个即时与快速，第二个主动与进取，第三个变通与简化，不是跟刚才杰克·韦尔奇的话差不多吗？我们现在每个地方给它稍微说明一下，这个图片我们先撤掉，一个个轮渡说明一下。 第一个，刚才讲了，即时与快速。我把它们这三个各做了一个提示。所谓 即时与快速就是指决策迅速、反馈迅速、作业迅速。一个事情如果公司觉得有必要，从上面下来这个决策能够有多快；一个事情客户对我们提出意见，公司马上做出反应，动作能多快；一个公司不管是从物料还是从生产、还是包装、还是仓储、还是物流，动作能多快；这三个系统统统都叫做迅速，也就是决策迅速、反馈迅速、作业迅速。这三个里面，我们拿一个案例来看一下。韩国三星这几年一直做得不错，这个是韩国三星的新产品——173P液晶显示器。现代液晶显示不仅用在电脑上面，也用在电视上面，这种液晶电视或液晶电脑是一个新的主流。那么三星公司在这个地方对他们最有贡献的是谁？是他们的总经理寅宗龙，我们看看寅先生在这个地方提起一些什么看法。“寅宗龙，改变三星命运的人”去年当选世界CEO第六名，全世界十个不错的CEO，寅宗龙当选第六名。我们看看寅宗龙先生所提到的几个观念，给我们大家作个参考。他说（第一句话），“一个企业最重要的不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境。”记得我们前面讲过一句话吗？我们的敌人就是快速变化的环境，而且快得超过我们的想像。寅宗龙的第二句话，“哪怕只提前一个礼拜也有很大的不同”。比你的竞争对手多一个礼拜，哪怕是多一天，哪怕是多一个钟头，哪怕是我一分钟，就是只要多一分钟想到这个事情，多一步做到这个事情，就跟你的对手有很大的不同。第三句，“我们持续加大对技术的投资”。一个公司要做到高端、要做到高档、要做到高层次，势必要在技术上扎根。第四个，“惰性、守旧、形式主义、官僚、自私是大部分公司的五大弊病”。最后一句，“一个投资家，只要看未来一两年的状况就可以。因为他只要决定这个股票或这个债券要不要买，但是作为一个职业经理人，要看未来五年到十年”。我们的听众朋友里面，你对你那一行和你自己的企业，你能看得出未来五年会发生什么变化吗？未来十年你们公司大概会像什么样子？你自己怎么去应变吗？所以韩国三星的动作快，我拿它作案例就是因为他们有个习惯，市场当中有任何反馈他们要立刻做出反应，而且要汇报他的主管。韩国三星有今天，我们不应该说他是侥幸，应该说动作迅速是他们一个很重要的特色。 我们来看第二个。第二个，我上面讲的是主动与进取，这话是什么意思？（就是）培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调试与自我发展。我们过去是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济，讲开玩笑点就是吃大锅饭，很多人由国家、由政府、由党在后面照顾我们，我们习惯于茶来张口、饭来伸手。其实这个社会已经不是这样了，我们政府不愿意再永远背这个包袱，每个人面对市场经济都要自己去竞争，于是，积极进取就变得一个非常重要的心态了，问题是很多人都进到一个企业，或进到一个组织，就先问这个公司能够给他什么，却不会问，我能够给这个公司什么，这让我想起，美国那个被暗杀的总统肯尼迪，他说，“Don't ask what the country can do for you，just ask yourself what you can do for the country”，不要问国家能为你作什么，问问你自己能为国家作什么。其实肯尼迪讲的国家，我们就可以把它解释为公司了，所以不要一天到晚问，公司给我做什么，要问问我们替公司做什么，这种观念叫做自我调试、自我发展。毛泽东主席也讲过一句类似的话，一个人有那个本事就改造环境，没有那个本事就适应环境，又没 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 改造又没办法适应，那么就只有接受淘汰。这话是毛主席讲的，可证明也是那句话，英雄所见略同，大家的看法都是一样。 我给各位看几张图片。这张图片上面写的是培养取胜的习惯。我们要不断培养取胜的习惯，因为习惯是频率养成的，是日积月累的结果，我们不知不觉之间就采取的思维方式和行为方式叫做习惯。我们做事情都看它的正面，都尽量的乐观，而且总是非常的阳光，胜利和成功总是离我们不会太远；我们看什么东西都是负面，都非常的悲观，而且非常的消极，那么胜利和成功总是离我们有一段距离，讲穿了就是不够进取、不够积极，没有培养出这种习惯。 那我们再看看另外一张图片。这虽然是一个跳舞的镜头，是亚洲的体育舞蹈，但是你在这个镜头里面，可以感觉到那种激情，可以感觉到那种取胜的心态，可以感觉到那种一心求胜的欲望，这就是所谓的Aggressive & Initiative，积极进取。 那我们再看一个图片。这个足球裁判大概没有人不认识，是有名的Mr·Coliner，这位先生在世界足球杯里面常常是最后一场冠亚军争霸赛的主吹裁判。“谁不服气就去射门”，不要一天到晚怪人家的球门太小，不要一天到晚怪对方的球员太野，一天到晚怪天气不佳，又怪那个草皮太湿太滑，就是踢不进去嘛，这是真正的原因。就他这句话和他这个表情，可以作为这个方面的解释，就是培养一种积极的心态。 第三个是变通与简化。作什么东西不要拘泥于 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，不要一动就说这里公司的体制，一动就说上面的要求就是这样，一动就说我们过去就是这么做的，这统统都是不知道变通，更不能够简化。讲到简化我有一个很触动的概念，在这里面我们先看看我对它的说明吧。第三句，什么叫做简化？简化叫做简化流程、简化组织、简化行文与信息，凡是都尽可能的简单与灵活。一个公司在各个部门里面都有它的流程，你可以从七个流程简化为四个流程；每个公司由上到下都有组织与层次，你们公司可以从九个层次缩成五个层次，再缩成四个层次嘛；每个公司都行文，你可以尽量的写一二张纸，而不是几十页嘛；每个公司都有信息，一天到晚看短消息发短消息，一天到晚上网，你到底看了多少有用的信息。所以这让我想起宝洁P&G，他们有句话叫做just one piece of paper，尽可能用一张纸，听说这是宝洁的文化。话不要多说，尽可能用一张纸，有的人一写就一大堆，一弄就一大篇，结果真正重要和值得注意的地方没有几个，甚至于自己都没有注意，这就是我们不能够简化流程，也不能够简化组织层次，也不能够简化行文与信息。 我刚才说我要讲一个案例，我们来看一个案例吧。日本丰田汽车，这几年来的表现做得还不错，在美国抢到第三名，而且在中国也慢慢地增加它的市场份额，这个是丰田汽车追求急速。那么我们来看看丰田的另外一部车子，它的吉普车，又叫做越野车，是Land Cruiser，陆地巡洋舰。那么我们来研究一个事情，全世界有八亿教徒的天主教，从教皇到底下一共几层，我们再来研究丰田汽车有几层，再来研究伏特汽车有几层，那么我们倒过来说吧。美国伏特汽车从最高的总裁到最底下的员工十七层，丰田汽车只有五层。为什么我提起天主教呢，罗马天主教底下有八亿信徒，他们五层，第一层教皇，第二层红衣主教，第三层枢机主教，第四层地区主教，第五层神父，接下来就没有了，底下八亿信徒。当然你可以说信徒比较自觉和自爱，所以他们大概五层就够了，那为什么丰田汽车也可以做到五层？那为什么伏特汽车要十七层？这就是组织没有简化，所以我特别拿丰田这个故事做个案例。 我们来回顾一下贝尔·阿尔卡特吧，他们是我的好朋友，我觉得在文化补强方面，贝尔·阿尔卡特公司应该尽量的快，尽量的即时、简洁。因为这个世界是个争取时效的世界，我觉得贝尔·阿尔卡特拥有一种优雅的欧洲文化，可是他们也应该像野狼一样的进取和主动攻击，贝尔·阿尔卡特是一个大公司，日积月累可能会难免有一点点官场形式，他们应不应该尽量的变通与简化。所以公司一大了，人一多了，岁月一久了，自己一老了，就不够快，也不够积极，也不够简便了，所以我才大胆的跟他们说，贝尔·阿尔卡特应该补强的文化就是这三个，这并不是表示他们做的不好，更不是表示他们以前没有，只能说相对之下好像他们淡化了一些，其实每个公司都有他应该要补强的文化。 （七）案例B：富安娜的文化应在哪些地方补强与切入？ 我们看看第二个案例，也是我的朋友，做床饰品的富安娜，那么我们先把题 目大概看一下, 富安娜的文化应在哪些地方补强，但是我先从案例着手、图片着手，再回过头来看看我的参考答案。这个是广东深圳富安娜他们的广告，是他们的户外广告，这个图片很多人都看过，富安娜是个很不错的床饰用品，目前据我知道是中国第一名，就像贝尔·阿尔卡特以前在通讯产品中也是中国第一名是一样的，那么他们要实施名牌连锁战略，铸造世界名牌家饰。既然把自己当作名牌，目标是世界，希望创出一个自豪出来，那它应该要补强什么文化？ 我们先看看他们的一些图片。这个是富安娜的总部，不过这个图片是旧的了，听说他们最近要搬新的厂房去了，这个旧的总部我去过，是他们林董事长工作的地方，还有一些非常辛勤的员工在这里工作，是个表现很好的床饰用品公司。我们再看看他们公司的另外几张图片。这张是他们其中的一个品牌，“馨而乐”，这是它的橱窗，从橱窗里面可以感觉得出来他们公司的产品。另外我们再看看他们的百货公司里面的专柜，这个是他们在百货公司里面的专柜，从这时、图片当中，我们也看得出来他们的被套、枕头套、还有床单的样子。这是富安娜一些简单的图片。 我们拿他的竞争对手来跟他对照一下，意思就是互相比较比较、参考参考。这个是席梦思，席梦思其实原来是个品牌的名字，Simmons，变得太有名了以后，变成一个代名词了，好像床垫就叫做席梦思。我小的时候，我妈妈有一天突然（听她）说，这席梦思好像坏了，我以为席梦思就是床垫的意思，长大了才知道席梦思是一个品牌，因为太有名了，大家拿它来当床垫的一个代名词了，好像我们受伤了或有个小伤口的时候，拿个邦迪来贴一下，其实邦迪是人家的名字，但是那个东西已经变成了贴胶布的一个代名词了。好，这个是席梦思的图片，给各位作一个参考。再看另外一张图片。这也是一个床饰用品，从这个床饰用品上面你感觉到什么？感觉到一种设计、一种优雅和一种精致。我们再看看另外一个进口商美克美家，这上面写的是，“梦回法国乡村“，是不是感觉得出来一种法国文化？好，再看这一张，上面写的是，“瑞典人家”，是不是可以感觉到北欧的那种气息？瑞典人家也是美克美家的产品，进口的，它是一个代理商。我们再看一张，“瑞典人家，云上的日子”，是不是也可以感觉到北欧瑞典那个简单的线条。再看一张绵田Cotton Field这个公司，它所生产的毛巾，从那个颜色和那个毛巾的质感，会不会感觉出一种舒适？最后再看一个名牌，Trussard意大利的，感觉不感觉得出来意大利对色彩的搭配、对花纹的选择、对样式的设计。 这些图片都看完了，刚才富安娜的也看过了，我们现在来作一个简单的解释吧。我个人认为，富安娜的文化应该在哪些地方补强，就像是我对贝尔·阿尔卡特所讲的一样，仅是一个建议，第一个就是舒适，第二个就是高雅，第三个就是精致。富安娜的橱窗、富安娜的专柜、富安娜的样品间、富安娜的车房、富安娜的办公室、富安娜的建筑都应该能够衬托出这种文化，因为一听到床上用品、床饰品会想到非常的舒适、非常的高雅、非常的精致，也就是Comfortable、Elegant、Delicate，这些事情都应该是它的一种文化，富安娜如果统统都做到了，就没有什么要补强的地方，如果做的还不是让我们非常的满意，或让他们自己非常的满意，我们就称为这是它应该补强的文化。我会挑这几个字，就表示这些地方是它的核心文化。刚才那个贝尔也有它贝尔的核心，所以大家都要针对自己的核心文化去做一种补强，如果做得不够。 富安娜这个地方我多提了一个问题，因为我前面讲过切入点，说到过补强富安娜的文化，公司应该从哪里开始切入，寻求一个切入点？我底下也做了一些简单的答案，公司内部的装潢设计是一个切入点，全体员工的穿着言行是一个切入点，对一切事物都要求完美是一个切入点。我倒过来讲，公司内部的装潢设计不够高雅、不够精致，全体员工的穿着言行不够高雅、不够精致，对一切事物都不力求完美，会不会高雅、会不会精致，那么你就知道它的床饰用品是怎么做出来的了。要做出一个舒适、高雅和精致的床饰用品，你能想像它的装潢设计无所谓吗？你能想像员工的穿着言行很随便吗？你能想像对事情都不力求完美、对偏差都无所谓吗？所以可证明，这是它的切入点。富安娜愿不愿意从这里切入，我在这里也没有资格过问，富安娜的文化到底要补强到几分，我也不想去研究，但是我观察每一个企业，我都发现，很多企业和它的核心文化都总有那么一点点差距，尤其是我们国内，因为中国人做事情有一个毛病，就是不注意追求完美、对偏差无所谓，对这些小的地方和细节，我们总认为无伤大雅，这就是中国的企业每次都做到七八十分，要到九十分以上就很难了，是不是就是因为平常在这些文化当中，没有一个认知，也不去做补强。 （八）二个必须绝对遵守的观念 好了，那么我把贝尔·阿尔卡特和富安娜两个案例都讲完了以后呢，我对这 一段作一个总结。我们来看一看，“两个必须绝对遵守的观念”。当我们在做变革的时候,我们有两个绝对要遵守的观念，基本上面，我们先弄清楚，什么叫做变革工程，然后再去研究有哪两个必须要绝对遵守的观念。 所谓变革工程，就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。我们常常说逆向思考也都是挂在嘴上，其实并不逆向思考，我们很少逆向思考，一个东西一习惯了以后就一直习惯，你要让他改变一个思维模式和一个习惯的方法是非常困难的。听众朋友一定常常做一个动作，把两个手合起来，任何人做这个动作，不是左手就是右手的拇指在上面的，一定是其中有一个，但是我很少看到有人是经常用这两个变换的，不会的，只要其中一个方法确定了，就一直是这个方法。还有，每天晚上洗澡的时候或洗脸的时候，你那个手巾不是这样子拧干，就是这样子拧干，我很少看到有人是一三五这样子拧干，二四六这样子拧干，因为习惯了。每天晚上洗澡从哪里开始，习惯了，你永远都是从那里开始。所以人是一个习惯性的动物，要让他改变思维非常非常的困难，更何况是一个变革工程，所以大胆的抛弃原有的规则，我看就只有两个，第一个，人家给你的压力，让你不变不行，第二个，自己有一天突然间想通了，不变不行。我们来看一个说明，看个说明以前，我先讲个小事情，听众朋友如果有四十岁以上的，还记得小的时候电影院的样子吗？那么请问跟现在的电影院有什么不同？变革了，以前的戏院是很大的，一堆人挤在里面，现在统统隔成小间，以前的戏院是一个地方看一家，现在是一个地方有四家五家让你挑，以前的戏院是强调一个椅子让你坐，现在是舒服的还有双人椅子让你享受，统统都变了，以前是趴在那个小洞，像那个狗洞一样的，和里面那个卖票的在那里一直吼，现在通通都是用电脑选位，统统都不一样了，都已经有了不同的思维。那么我们从军事上来讲呢？美国最近打一次南斯拉夫，打一个阿富汗和伊拉克的战争，就彻底改变了他们的军事思维。首先是思想要新，以前美国人打仗认为信息都是对称的，现在发现信息是不对称的，一个在明，一个在暗，像恐怖分子，以前美国人认为打仗都是武器与武器的对抗，现在不是，是民族与民族主义的对抗，是思想与思想的对抗，是人种与人种的对抗，事情把它拉到这个地步；再过来是内容要新，要改一个军事，不是只改军事家的头脑，还要改作战方式，还要改管理方式，还要改美国国家和美国地方政府之间的合作关系，还要改美国与其他国家之间的配合，这个统统都是内容。所谓手段，领导的方法是一个手段，使用的武器是一个手段，同时开打几个战场是一个手段，所以内容要新、方法要新，思想要新称为美国新军事变革的三新，这就证明军事都要变革。 让我们来看看我所讲的两个绝对遵守的条件。两个绝对遵守的观念，第一个，品质第一，第二个，一切事情是为顾客而做。这句话我前面讲过，到了这个地方等于是给我前面做个总结，因为这一块讲完以后，我们要开始进行到另外一块，就是什么叫做共识。 好，我们来看看“品质第一”和“一切事情是为顾客而做”这两句话我们分别给它怎么解释。我们来看一个造船厂的话吧，“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”这个是Newport News Shipbuilding，一个造船厂的总裁韩廷顿先生所讲的话。我们必须造好船，造好的船，能赚钱就赚，那当然是可以的；假如不能，万一，损失在所不计，钱不算一回事，但是一定要把船造好，这件事情说明了品质的重要。尽管这个是造船厂，服装厂不能说我们要做好的衣服吗？餐厅不能说我们要做好的菜吗？电话公司不能说我们要给人家装好的电话吗？大哥大不能说要给人家一个好的手机吗？旅行社不能给人家带出去好好的玩吗？我们要么就搞好，要么就不要搞，就是有损失也要在所不计。但是带人出去玩就带好，做东西给人家用就做好，拿东西给人家吃就搞好，这就是品质的意思。我记得我前面说过，这个社会中工业社会迈向资讯社会，以前重视数量，现在开始重视品质了。 那么刚才讲的人呢？一切事情是为顾客而做，这边有一个小小的案例，这两家航空公司是台湾的，一家华航，一家长荣，我们国内也有很多航空公司，大家都在那里不断的竞赛与不断的努力，但是我们来看看这两家航空公司，拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，统统都有，还有日本的饭丸，还有蛋汤，统统有，还有油条跟豆浆，能想的都想了。如果我光给你看这个图片，不告诉你是两个航空公司，你还以为是餐厅呢？这就叫做用心去想。一个人用心去想，这一切是为了顾客，那么品质与顾客就都顾上了，这就是刚才讲的两个绝对不能忽视的条件。 二、群体共识——共识就是从共同危机感到共同目标的共同意识与共同责任 我们前面讲的两个必须遵守的观念，我们已经讲完了，再强调一下，第一个是品质第一，第二个是一切的事情都是为了顾客而做。 我们现在要来看我们前面那个金字塔底下右边那个模块。我们一开始讲到变革的基础提到两个，左边这个是企业文化，右边这个是群体共识。我在前面的时候有讲过，一个目标如果不是大家都承认的目标，或都愿意去努力的目标，这个目标很难凝聚共识，也就是不容易完成。我们来研究研究共识吧。 （一）什么是共识 首先当然是把共识这个概念把它解释一下，什么叫做共识呢？共识可以把它 用这么一句形容，就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”，也就是说，共同目标是结果，共同危机感是开始，也就是原因，共同意识与共同责任是过程。所以，我们的原因是共同危机感，我们的结果是共同目标，这中间的过程是共同意识和共同责任。 我现在把它结构一下，画成这么一个图片，我们各位看一看，共同目标如果是大家要努力的方向，那么我们首先先问，大家都知道这个危机吗？还有，大家 共同意识与共同责任 都有这种想法，还有，认为说这是我们的责任吗？我举个例子好了。如果美国不是真的很愿意中国变成一个强大的国家，美国并不是真的很想把台湾还给中国，那我请问，我们整个中国国内十四亿同胞都有这种危机感吗？如果美国想利用日本来抵制我们，如果日本认为中国的东三省应该是它的，如果日本认为台湾也应该是它的，他们积极做好与中国打仗的准备，我们整个中国有这种危机感吗？这就叫做危机感。如果我们的目标是发展成亚洲和世界一流强大的国家，那么如果没有这种危机感，那个美国和日本肯定就在我们发展目标的道路上做中国的绊脚石，这个叫做危机感。可是话讲过来，在整个中国有这种意识的有什么人，有这种意识的有什么比例？再讲过来，今天听我讲这句话的听众朋友，每个人认为我自己有什么责任？在这件事情，在民族存亡的危机里面，我们自己负的责任是什么？我想我们的毛病第一个就是有没有体会这是一个危机？这先不去说，就是体会了也会说，你看看多危险啊，讲这句话的时候却没有说，我在这个事情里面尽到什么责任。 好了，那我们就给各位看一个统计表，接下来把这四句话把它分解一下。美国和日本的大企业如何看待他们的未来？这跟美国日本和中国打仗没有关系，刚 才是拿了一个作案例，现在讲的是企业。七十年代的时候，美国和日本的大企业认为不需要改变的占百分之六十；认为阶段性的改变就好了，占百分之三十五；不断改变的占百分之五，认为应试要不断改变的占百分之五；合起来百分之百。可是到了九十年代，认为根本不需要改变的才只占百分之一，认为可以尝试做阶段性改变的占百分之二十四，认为一个公司就是要不断改变的占百分之七十五，也就是四分之三。你看看增加了多少倍，七十年代还有百分之五，九十年代就到了百分之七十五，一下子就跨越了这么多倍，也就是跨越了十五倍。 那么我们现在来看看刚才那四句话，我如何去把它分解？把图片拿出来再看一下，首先看这里，“共同目标”，然后再往下看，有没有这种危机感。目标里面我们挑个汽车公司出来讲讲看，“不怕经济衰退，只怕墨守成规”，这句话是德国宝马的总裁、执行官潘克说的。潘克先生是物理学博士，现在是宝马的首席执行官司、CEO。底下写了这么一件事情，全世界的汽车厂，它的发展模式只有两种选择，第一个，像丰田和通用一样的固守自己的市场份额，就是保住自己的饭碗，不要被别人抢了去；第二个是全力以赴。那么宝马要全力以赴，就要果断投入，争取最大的胜利，因为宝马上面有一个人一直压着它，就是德国的奔驰，所以宝马好不容易摆脱了德国奔驰的阴影，这几年来，力争最优是他们的文化，是他们的共同目标，要做就做最好，终于使宝马能够脱离奔驰。以前还总听到人家说，奔驰总是比宝马好一点，现在不但听不到这句话，还有人说，宝马比奔驰酷一点、帅一点、炫一点，也就是宝马的定位非常的成功，而且它的市场营销量节节上升，在全世界三四十年岁左右的人，有不少人是喜欢宝马的，从这里看得出来，宝马有今天，就是这个目标他们达到了。 那么你认为，如果他们当初没有这种共同危机感，没有凝聚这种共同责任和共同意识，做得到吗？我们来看一张宝马的图片吧，这是宝马的图片，从这个道理可能感觉得出来，它的外表的设计和它的样子，跟那个奔驰比起来是比较酷一点，比较帅一点，也比较炫一点，这话当然不是说奔驰比不过宝马，但是，至少我们要说的是，宝马可以摆脱奔驰。一个汽车有那个本事吃高端，那么能吃中端与低端吗？有了，宝马听说通通都想吃。这边有一句话，宝马要在高、中、低端市场全面出击，4000cc排气量的想做，三千、两千五的也想做，两千二、两千、一千八的搞不好也想做，所以宝马的小型车开始出来了，于是宝马从高端走到中端走到低端。依我对市场的了解，高端要发展低端不会太困难，低端要走到高端倒是非常的不容易，所以我们从宝马的这个案例得到的启示是什么，他们共同有一种危机感，就是摆脱奔驰，而且大家都凝聚出这种责任、意识，而且把自己的份内的事情做好，最后这个目标当然就做到了。因为世界的汽车就只有这两种打法，第一个是巩固自己的份额，维持不输，第二个是全力以赴，力争最优。 （二）共同危机感 那么至于共同危机感呢，我拿另外的案例和各位研讨研讨共同危机感。听众朋友的行业是什么特色，自己公司有没有什么危机，我在这里是无法去调查，那我们拿别的公司的案例来看看他们的危机感在哪里？共同危机感，我们挑两个或三个好了。 第一个，全球百货是一种危机。我不知道有没有人想找你开百货公司，如果有人找你开百货公司，你可千万小心，百货公司在全世界都是没落的，不晓得是不是因为中国是后发优势，现在还正在学习，总之在世界各地百货公司都关了不少。第一个，它太庞大，开销太多，第二个，养了一堆人，第三个，名字叫做百货，其实并不是每个商品都很畅销，弄得百货公司好几层楼，冷气电梯不断的开、不断的吹，然后，游客天天的在里面逛，你听到人家说逛百货公司嘛，百货公司听到这句话都哭死了，逛百货公司，百货公司是逛的吗？问题是没人买东西，冷气吹完了，身子爽了，东西也看了，一个都没有买就出去了。百货公司的危机在哪里，法国、英国和美国都已经对百货公司做了新的调整，第一个，他们打造成社区百货，这个百货要跟这个社区结合，配合这个社区的文化和消费习惯；第二个，强势品牌，百货公司里面一定要有一个强势品牌占你的主打；第三个，主流商品，每一层都不要摆太多种东西，就摆几个重要的东西，几个重要的品牌，这个百货公司就可以生存，所以他们和社区结合，又减少了它的商品项目，而且有几个主打的明星品牌，这个百货公司多少还会有人进去，就这个样子。百货公司还不晓得有没有再造的机会，但是至少这个标题写出来了，“全球百货商店再造运动”，证明他们有一种危机感。 中国的钢铁工厂尽管很多，但是像宝钢、鞍钢这样子大而有名的并不是很多，两百八十个钢铁厂里面，我敢说，真正表现不错的应该不超过二十个，绝大多数的钢铁厂其实不怎么样，钢铁厂的危机也是很重的。这个是美国的伯利恒钢铁厂，不要看它不怎么样，它的 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 却是非常的辉煌。1904年，中国清朝末年光绪年间成立的，1925年建造全世界第一艘航空母舰——列克星顿号，就是世界上的第一艘航空母舰列克星顿号，没想到这样子的世界第一个造航空母舰的钢铁厂倒闭。钢铁公司破产，所以钢铁公司有危机。他们的危机在哪里呢？第一个，钢铁厂的机器一动就是全部开，很少只能够开其中一个部分，钢铁厂的附加价值不高，钢铁厂的档次不容易升高，钢铁厂的设备庞大、占地广，钢铁厂用人不少，钢铁厂的效益很难达到精美，这样子的钢铁厂你认为好经营吗？所以我才大胆的说，我们国内两百八十个钢铁厂，效益真的很好、做得非常不错的不超过二十家。那么钢铁厂的危机在哪里呢？麦当劳开了四十几年以后，出现了一个亏损，2002年，结果全世界吓一跳，麦当劳出现亏损，这不是开玩笑的吗？不过麦当劳很争气，2003年的时候就又赚钱了，所以他们是（成立）四十七年的时候亏损，成立四十八年的时候赚钱，今年是麦当劳四十九岁生日，听说明年要庆祝五十周年。那么麦当劳的亏损，肯德基会偷笑吗？不会的。我们看看这句话，麦当劳亏损，美国的肯德基的反应不是窃喜是忧虑，在如此艰难的时期，怎么样子才能获得消费者的欢心呢？所以百盛餐饮，就是中国的肯德基痛下改革决心。如果肯德基都要变革，麦当劳都有亏损，美国的伯利恒钢铁厂、第一个航空母舰的建造者都出现破产，谁没有危机呢？哪个敢说我没有危机感呢？难怪我听过人家说，当老板要有三个条件，第一个，就是归属感，公司要像家一样；第二个，压力感，每天都活在业绩和利润的压力下；第三个，危机感，时时刻刻防着别人把自己从市场里面踢出去。这些案例说明了危机。 那么我对这个结构图做三个问题，把刚才那个结构图再看一下，就是从目标上、从意识责任上、从危机上我提三个问题，第一个，如果我用这个当做一个练习题问你，你认为你们公司潜在的危机是哪几个？如果我叫你讲两个到三个，你讲不讲得出来？我也有很多朋友是搞企业的，他们公司一旦出现危机的时候，我会故意和他们公司的员工聊天，你们公司如果有危机，假设将来万一不幸会倒闭，你觉得最可能的原因是什么，他们居然能够说得出来，我就悄悄把它记录起来， 没多久，那个公司出事了，我一查，正好就是当初他们员工所讲的那个危机。可证明一个公司有潜在危机，居然第一个知道的是员工，员工通常是最先知道公司有危机的人，因为他们实际在操作，那真正的总经理、大老板在冷气房里面天天吹冷气，天天看他的电脑，天天看那些莫名其妙的报告，结果公司要倒了，他居然不知道。所以，一个公司的潜在危机，当然我不是说你没有硬要讲有，我是说，你知道吗？如果有，能列举两项到三项吗？ 我们来看看案例吧——迪斯尼心中的痛。迪斯尼乐园很风光的，他们有个名词叫Theme Park，就是这个公园里面有一个主题，像我去过迪斯尼，它的明日世界是以科技作主题，它的梦幻王国，就是它的一个小人国是一种主题，白雪公主和七个小矮人是一个主题，冒险家的乐园、那个鬼屋是一个主题，所以迪斯尼以主题来开公园，在世界各国已经形成一种风气，现在一动就讲主题、主题。其实迪斯尼自己有危机感，它这几年来的表现不是很好，因为迪斯尼的收入在慢慢走进低谷，迪斯尼主题公园的营业收入在不断的下降，现在的孩子叫做Digital Kids数码小孩，这个数码小孩已经对主题没有太大的兴趣，对鬼屋没兴趣，对白雪公主没兴趣，对小矮人没兴趣，对小人国没有兴趣，对灰姑娘没有兴趣，对明日世界没有兴趣，所以迪斯尼该怎么办呢？有危机就要解决啊，看看迪斯尼怎么解决的。这里列了四个公司，都在解决他们的危机，不能讲危机，他们的问题。迪斯尼把日本的门户网站给出售了，又把经营不善的连锁店给关闭了，现在大力发展影音娱乐部门，也就是开始发展它的DVD、VCD，发展它的影片，发展它的传媒，因为再也没有办法靠米老鼠靠唐老鸭了；威旺迪把自己底下的一些资产和环保公司的股份卖掉了，把自己的娱乐资产卖掉了；贝塔斯曼把它的ba.com电子商务网站给卖掉了；时代华纳把它的音乐制作业务卖掉了。所以大家有危机的时候，总是要把一条尴尬的尾巴给它切掉。这些案例我们称之为危机。 （三）共同目标 第二个问题，本公司的目标有没有量化在每一个年、每一个季、每一个月、每一个周或每一个过程里？这句话是海尔总裁张瑞敏先生讲的。中国的海尔在品牌和生产当中都是我国最有代表性的企业，张先生能把海尔弄到今天这个地步真的是非常的不容易，他说过一句话，他说，目标要量化在每一年、每一季、每一月、每一周或每个过程里，因为海尔公司有一句话叫做OEC，Overall Everyday's Controlling，每一天都要全面的控制，每一天都要全面的检查，每一天都要全面的清理，所以他们叫做日清计划。这句话的意思就说明了目标不是挂在那里，光有危机，说那是我们的目标，不行，要说危机有了，目标该怎么去操作呢？一步一步的去把它完成。 我们讲讲海尔吧。2004年中国最有价值品牌前十名，第一个就是海尔，上面写的是“品牌价值”人民币612.37亿元，当然这个品牌价值的计算是用三个东西计算的，第一个是年度收入，第二个是年度利润，第三个是它所支付的广告费用。因为品牌是不断的打出来，和所有的促销活动支出，所以你为品牌经营所支付的代价，我们统统都可以拿出来换算，所以海尔换算出来的结果是612亿人民币左右，第一名，其他是中央电视台、上海宝钢、联想、中化、红塔山、工商银行、铁路工程总公司、中国人寿和中国移动，号称今年2004年中国最有价值的十大品牌，第一名就是海尔。 那我们再看一看海尔的另外一张图片，如果把中国和外国的品牌一起看呢，那我们来看看在中国国内第一名的居然是刚才讲过的宝马，这是财富Fortune替我们统计的，第二名可口可乐，第三名波音，第四名微软，第五名海尔，第六名奔驰，第七名IBM，第八名劳力士，这个是指在中国国内、中国和外国一起合起来统计最有价值的品牌。我们看得出来，在这八个里面唯一进去的中国品牌就是海尔，尤其是你要特别注意到，我前面讲的一件事情，宝马终于摆脱了奔驰的阴影，看到吗？宝马在中国的品牌里面是第一名，那么奔驰在这里面排名是第六名，所以从这里可以看得出来，宝马终于摆脱了奔驰，不过不管怎么讲，能进到这里面的都是非常厉害的。 （四）共同意识与共同责任 我们来看看第三点，所谓共同责任，是变革从谁开始，自动自发从谁开始？我出的是个填空题，所谓共同责任就是变革从谁开始，自动自发从谁开始？我已经把答案写好了，变革从老板开始，自动自发从自己开始。每一个自己要先自动自发，再要求整个公司有自动自发的文化氛围，老板自己不变革，领导自己不变革，总经理、厂长、董事长不变革，员工会变革吗？当我们讲到日本的明治维新，为什么要提到明治呢？因为他是老板嘛。中国的戊戌政变的失败，为什么总是要指到光绪呢？老板嘛。所以变革要从老板开始。 那我们来看一看这个地方我给它怎么解释。这里面我有两段话，第一段话， 从老板开始进行变革，和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（Top Down）。你听过谁是由下而上去变革，那除非像毛泽东讲的革命，一般都是由上而下的，任何变革都是由上而下的。所以一个都市里面总是市委书记先变革吧，一个国家总是国务总理先变革吧、总书记先变革吧，所以，我相信我们国家也是一样的，江泽民先生把权力交给胡锦涛先生们以后，胡锦涛和温家宝两位重要的国家领导人，他们的变革意义是肯定影响整个中国的。反过来讲，我们整个中国的命运和他们两个人息息相关，因为变革工程的工作绝对不是由下而上的，一定由上而下的。 这里面我们来看一个案例的说明，首先我们看几个老外的吧。“我的胃什么都能消化”这个是五个厉害的CEO谈变革，他们谈变革与创新。今天早上很早就给各位看过一个图片，“创新靠变革，变革靠文化”，对不对？所以你看，变革与创新总是走在一起的。第一个是联邦快递的史密斯，第二个是因特尔的贝瑞特，第三个是宝洁的雷夫里，第四个是3M的麦克纳里，第五个是美利顿、做医疗器材的科林斯，这五个代表说变革与创新。其中，“我的胃什么都能消化”，是因特尔的贝瑞特讲的，他说，保持比竞争对手领先一步，并使经济持续向前，这是每天都必须做的事。记不记得前面讲过韩国三星的寅宗龙，他说，哪怕是提前一个礼拜也是赢。你看，人家讲的一样。哪怕领先一步也是赢，这是一个领导者每天都要去做的事，就是每天都要去想，我如何比我的竞争对手再快一步，再领先一天，哪怕是一个小时，哪怕是一分钟。 那我们来看看中国值得拿出来讲的是谁——TCL的李东升。李东升先生当选亚洲年度经济人物，这是指美国的财富杂志去年、2003年选出亚洲年度经济人物挑得是TCL的李东升，原因是什么？在他的领导之下，TCL、也就是王牌开始真正跻身国际市场、在全球开始树立中国新兴企业的形象，预示中国经济未来发展的趋势，所以按照李东升的估计和他们公司的发展，因为他们已经跟法国消费电子巨头汤姆逊合作了，判断每年生产能力可以达到1800万台彩电，会变成全球彩电行业中的巨子。一年生产1800万台，没多久就是2000万台了，这说明了李东升、TCL是一个改革由上而下的一个典范，也就是说明，我们一讲到TCL的表现，不得不提起李东升，也是就这个道理，变革由上而下。 那么你认为CEO需不需要教练呢？当然也需要教练的。这是一篇文章，说一个“CEO也需要教练”，这个教练在旁边也许话不多，但是经常要看到CEO在各种场合表演、做事，对他们的一举一动、一言一行在旁边观察，必要的时候给他们提起一些意见。这里面说出来CEO需要教练，就是CEO也有他们痛苦的事情和头痛的事情。我们看看CEO有哪些头痛的事情，这里面作了一个简单的说明。全世界的CEO有五个头痛的事情，我们来看看，第一个，就是没有打造出一个精英团队，第二个，对人力发展没有办法信任，就是不能信任，留不住人才，第三个是不能国际化，第四个，控制不住自己的情绪，第五个，没有办法双赢、共赢，大家都一起发展。这五个毛病里面或这五个问题里面，听众朋友如果有总经理的，你认为会是你的痛苦吗？再看一下，第一个，没一个精英团队，第二个，人很难相信又留不住，第三个，没办法和国际接轨，第四个，自己总是心浮意躁，第五个，不晓得怎么能够让大家一起生存，不是你死就是我亡。所以CEO其实并不好做。 那么我们拿案例来做一个总结吧，因为我们的共同责任出来了以后，就是从自己开始，变革从领导、从老板开始，这个地方我们用三个案例做总结。 第一个案例，美国通用，On Line Testing线上测试。美国通用最早做洗碗机的时候，这个讲的是美国通用电器，那个洗碗机一直漏水，后来日本的HITACHI日立给他们做线上测试就告诉他们，东西不是做完了再来检查哪些不是良品，是线上就要检查，每一个过程和环节就要检查，这种观念请问是不是说明了，每一个人都要负起责任，线上测试。 第二个，品质机能发展，福特汽车，Quality Function Developmnt。这句话讲得太玄了，我们把它白话点，就是Listen to the voice of the customer，倾听顾客的声音。我们中国有这么多酒店，我不知道为什么里面有沙发、有漂亮的椅子、有很棒的桌子，也有很大的客厅，我讲的是套房，那个五斗柜没有，摆内衣内裤的五斗柜没有，很多酒店都没有，我也不知道是为什么，讲穿了就是他们设计酒店的房间的时候，没有请一个像我们这样子、一天到晚在外面跑来跑去的人去作个参考。如果那个酒店的房间设计的样板屋让我去看，我马上就说得出来它有哪些东西没有，有哪些东西不必放，这就是没有倾听顾客的声音。所以美国的福特设计他们的那个Taurus、那个车子，就是那个金牛座车，他们就把顾客请来一起设计、研究。以前不是，以前搞汽车是像个监狱一样的，在里面偷偷试验，有直升机从头顶上飞过去，居然可以暂停吓得要死，现在不是，现在是公然的请客户进来一起设计。 第三个，是克莱斯勒，价格革命不是降低成本，很多公司都说我要如何的节省我的成本，叫做Cost Saving，这个话现在不流行了，更进步的观念是避免成本Cost Avoidance，就是不要有成本。这个是克莱斯勒设计那部车子Neon所得到的一个概念，Neon车子在设计的时候，不是说这地方可以少花点钱，是说这地方是不是不用花钱，这东西是不是不要，这零件是不是不要，这个配件是不是不必要，所以Neon是这样子设计出来的，所以，克莱斯勒在设计Neon这个车子的时候，就发现成本不是降低，是避免。福特在设计Taurus的时候，他们发现设计汽车要倾听顾客的声音，不是自己关起门来闭门造车。美国GE通用电器也发现，测试不是东西做完了再来测，是线上就要测，第一个环节出了问题就要测，就要发现，不是坐着说不良品，这里不良品。 这些案例说明了一个什么事情，说明了刚才那三句话，我们给它总结一下，我们就告一个段落了。第一个，一个公司有危机应该谁先发现，说得出两三个吗？第二个，公司的目标尽管是要走过去，难道是一步到位，而不是一步一步的？量化在每个细节和过程里吗？第三个，责任是谁的？责任就是变革从上面开始，自动自发从大家开始，叫做责任是大家的。这些案例统统看完，问题统统看完，我们对刚才那个主题就有一个概念了，任何公司都是有了目标以后回头看危机在哪里，这中间的过程叫做共同责任和共同意识。这边告一段落。 案例 A 上海贝尔·阿尔卡特应该补强的文化 Instant & Aggressive & Speedy Initiative 即时与快速 主动与进取 Flexible & Simple 变通与简化 提 示 • 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 • 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我调适与自我发展 • 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文与信息 -→ 凡事都尽可能简单与灵活 案例 B （i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？ 《参考答案》 舒适/高雅/精致… (ii) 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里切入？ 《参考答案》 公司内部的装潢设计/全体员工的穿着、言行 /对一切事物都力求完美… ★二个必须绝对遵守的观念 变革工程=丢掉原有的规则，改变自己的思维模式 ① 品质第一 ② 一切事情是为顾客而做 ★ 共识—— 就是从“共同危机感”到“共同目标”的 “共同意识与共同责任” 共同目标 共同危机感 参考 美、日大企业如何看待他们的未来？ 70年代 90年代 不必改变 　60％　　　 1％ 阶段性改变　　　35％ 24％ 不断改变 5％ 75％ 100％ 100％ 问 题 ① 本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举2-3项） ② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、 月、周或每一个过程里？ ③ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己） ★从老板开始进行变革 和品质一样，变革工程的工作绝 对不能由下而上（Bottom Up）， 一定要由上而下（Top Down） 公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经营层面，考虑事情的全面性。 案例 1、GE ：线上测试（On Line Testing） 2、Ford ：品质机能发展（QFD）， 也就是“倾听顾客的声音” 3、Chrysler：价格革命不是降低成本（Cost Down）， 而是避免成本（Cost Avoidance） PAGE 1