管理学基础复习资料

管理学基础复习资料 ----黄从军（整理） 1、管理的定义：管理，就是通过 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与智能活动，以有效实现目标的社会活动。 2、管理者的一项重要工作就是弄清楚管理环境能够给组织提供或造成威胁的因素。 3、四大管理职能：计划（管理者的首要职能）、组织、领导（最经常、最关键的职能）、控制。 4、管理者的技能：技术职能、人际职能、概念职能、行政职能。（高层管理者尤其需要概念技能） 5、管理机制的基本类型：对于一般管理系统，主要包括运行机制、动力机制、约束机制三种基本机制。 6、动力机制主要有以下三方面构成：利益驱动、政令推动、社会心理推动。 约束机制主要包括以下几方面的约束因素：权力约束、利益约束（硬约束）、责任约束、社会心理约束。 7、经济方法的含义：经济方法是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过诱导与满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。 8、泰罗的主要思想与贡献：（1）1911年，他发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成；（2）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（3）工时研究与劳动方法的标准化；（4）科学挑选与培训工人；（5）实行差别计件工资制；（6）管理职能与作业职能分离；（7）实行“例外”原则；（8）强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”。 9、管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制。（法约尔的一般管理理论） 10、韦伯对权力的分类：（1）法定的权力；（2）传统的权力；（3）超凡的权力。韦伯认为，法定的权力是行政组织体系的基础。（韦伯的行政组织理论） 11、梅奥与“霍桑实验”：（1）梅奥的代表作为《工业文明中的人类问题》；（2）他亲身参与并指导了具有特殊意义的“霍桑实验”，创立了人际关系学说，提出必须重视人的作用。 12、梅奥人际关系理论（行为科学理论）的主要观点：（1）梅奥认为企业中的人首先是“社会人”。（2）早期科学理论（泰罗）把工人描述为只追求金钱的“经济人”。（3）生产效率主要取决于职工的态度和人们的相互关系。（4）重视“非正式组织”的存在和作用。（5）领导的能力在于提高职工的满意度与士气。 13、社会系统学派 代表人物：美国著名管理学家切斯特*巴纳德，他的主要观点是：（1）组织是一个协作系统。（2）组织存在共同的目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素。（3）组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则。（4）管理者的权威来自下级的认可。（5）经理人职能。 14、决策理论学派 代表人物：美国的卡内基-梅隆大学教授赫伯特*西蒙，其观点是： （1）认为“管理就是决策”，强调决策行为贯穿整个管理过程之中，且是管理活动成败的关键。（2）对决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则。（3）强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且，要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。 15、组织文化的结构：（1）精神文化层（核心层）。（2） 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 文化层（中间层/潜质层）。（3）物质（行为）文化层（表层）。 16、计划职能的重要性：（1）计划是实施管理活动的依据。（2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失。（3）计划有利于在明确的目标下统一员工的思想行动。（4）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。 17、目标是计划的核心内容，也是组织行动的方向。 18、五力分析法（产业环境的分析模型）： 19、计划职能，关键在于新的创意与构想。 20、决策的含义：决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 与选择优化 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，用以实施的管理行为。 决策的标准：满意原则、系统原则、可行性原则、集体决策原则、层级原则。 决策的程序：调查与分析、设计备选方案、选择方案、审查与反馈。 21、定性决策方法：头脑风暴法、认知冲突法、征询法、电子头脑风暴法、方案前提分析法。 22、头脑风暴法的主要原则：（1）放开思路，自由鸣放。（2）不相互批评，不要争论。（3）倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案。（4）激励相互启发、联想、综合与完善。 23、Q（销量）=C（总固定成本）/P（单价）-V（单位变动成本） R（销售额）= C（固定成本）/1- V（单位变动成本）/ P（单价） 24、盈亏平衡分析基本模型： 25、组织结构（权责结构）设计包括横向设计（反应组织中的分工合作关系）和纵向设计（反应组织中的领导隶属关系）。 26、按产品划分部门： 优点：（1）能使企业将多角化经营与专业化经营结合起来；（2）有利于企业加强对外部环境的适应性；（3）有利于促进企业的内部竞争；（4）有利于高层管理者的培养。 缺点：（1）需要较多具备全面管理能力的人员；（2）管理费用增加；（3）影响企业的统一指挥。 27、管理层次设计的制约因素主要有：有效管理幅度、纵向职能分工、组织效率。 28、扁平结构的优缺点： 优点：（1）有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力，下属自由度高；（2）信息传递速度快、失真少；（3）能灵活的适应市场；（4）管理费用低；（5）便于高层领导了解基层情况。 缺点：（1）管理人员的管理幅度大、负荷重；（2）对领导人员的素质要求较高。 29、直线制 优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。缺点：没有智能结构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。 30、直线—职能制 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。缺点：（1）下级缺乏必要的自主权。（2）各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调。（3）直线人员和参谋人员关系有时难以协调。 31、事业部制 优点：（1）对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。（2）有利于高层管理人员摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略。（3）有利于锻炼和培养综合管理人员。 缺点：（1）事业部制存在着分权带来的一些不足，如本位主义，指挥不灵等。（2）要求管理者必须具备很高的素质。 32、外部招聘： 优点：（1）被聘人员具有“外来优势”，如果他有能力，便可迅速打开局面。（2）有利于平息合欢和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够给组织带来新的管理方法和经验。 缺点：（1）外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要一段时间的适应才能有效地工作。（2）可能产生聘用失误问题。（3）外聘会挫伤组织内部成员的积极性。 33、内部提升 优点：（1）有利于鼓舞内部成员的士气。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。（4）有利于被聘者迅速开展工作。 缺点：（1）容易引发同事间的争执和不满。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。 34、中基层管理者处理的重要组织问题就是人员分工和组合问题，既解决人与事及人与人的配合问题。 35、领导的含义：领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。 领导实质上是一种对他人的影响力。 领导手段：指挥、激励、沟通、执行力。 36、管理方格图： （1） （1.1）为放任式管理。 （2） （9.1）为任务式管理。 （3） （1.9）为俱乐部式的管理。 （4） （9.9）为团队是管理。（理想状态） （5） （5.5）为中间道路式管理。 一个管理者较为理性的选择是：在对生产与人的关心均不低于（5.5）的基础上，根据生产任务和环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间适当倾斜，实行一种动态平衡，并努力向（9.9）靠拢。 37、管理者权力构成： 38、激励是针对人的行为动机而进行的管理工作。 39、激励理论的类型：内容型激励理论（“需要层次论”、“双因素论”等）、过程型激励理论、行为改造理论。 40、人的需要层次： 41、双因素论： （1）保健因素。包括：管理政策与制度、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务地位、工作安全等因素。 （2）激励因素。包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。 42、激发力量=效价X期望值 激发力量，指激励作用的大小。 效价，指某一个人对某一个结果的偏爱强度。 期望值，指实现目标的概率。 43、团队建设的阶段与要领： 团队建设的阶段：探索阶段、雏形阶段、成长阶段、成熟阶段、调整阶段。 团队建设的要领：科学的设定目标、打造团队文化、促进跨部门整合与技能互补、维持小规模的团队、加强沟通与激励、重新设计信息系统、重新设计报酬系统。 44、控制及其作用： 在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为。计划是控制的前提。 控制的作用：（1）控制保证计划目标的实现，这是控制最根本的作用。（2）控制可以使复杂的组织活动协调一致，有序的运作，以增强组织活动的有效性。（3）控制可以补充和完善初期指定的计划与目标，以减轻环境的不确定性对组织活动的影响。（4）控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。 45、预先控制主要是搞好资源配置，包括人员挑选与配置，物质技术设备、商品、材料等保证业务需要的资源及资金的控制等。 46、三种控制类型的比较： （1）预先控制，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动。 （2）同步控制，其纠正的对象也正是执行计划的过程。 （3）反馈控制，其纠正的是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。 47、管理控制职能的三个基本阶段：（1）订立明确、科学的标准；（2）管理者对照标准，对受控系统的实际情况进行检测；（3）根据偏差分析结果，制定纠正偏差措施，并付诸实施。 48、PDCA管理循环也称之为戴明循环。