香飘飘定位实践

香飘飘：如何通过定位化解强大竞争对手的压制 香飘飘食品有限公司 董事长 蒋建琪       我今天讲课的内容，我把它命名了一个名字，叫做“定位的实践”。因为德鲁克老先生写过一本《管理的实践》，我姑且叫做“定位的实践”。       我认为香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例。从开创一个全新产品，开辟一个全新的市场，到小获成功，然后头脑发热，进行多元化发展。到后来，再遇到强势竞争对手的阻击，直到几乎被超越，然后我们偶遇特劳特的专家团队为香飘飘成功定位，重新聚焦，击败竞争对手，基本巩固了一个市场地位，实现了以弱胜强、以小胜大的一个全过程，这在中国还是不多的。       我们开创香飘飘奶茶已经有7年了，经历了3个阶段，我们第一个阶段是什么呢？就是从产品上市到竞争对手出现之前这么一个阶段，我称它为“创业期”。第二个阶段是从竞争对手出现到引入“定位理论”之前，我称为“竞争期”；第三个阶段引入定位理论一直发展到现在，我们称它为“定位期”。       我将这三个阶段的发展过程作个简单的汇报。每个阶段从“定位理论”角度谈一下我们的体会，希望对大家有些借鉴意义：   　　一、创业期（04年下半年——06年上半年）       为什么称上半年、下半年呢？我解释一下，因为我们香飘飘这个产品，一个完整的销售周期是从每年下半年8月份启动，到第二年5月份的时候结束，这个时期就是比较完整的一个时间，我们称为“财年”。       那在04年的某一天，我在街头看到一个奶茶店门口，人们在排着队买珍珠奶茶。我就突发奇想，为什么不可以把街头的奶茶方便化、品牌化呢？于是，回头我们就着手研发，当时我们请杭州市科技农业研究所帮助研发配方，请设计公司设计包装，还冥思苦想为产品命名名字，准备了大约半年多以后，产品被我们研发出来了。当时我们并没有在全国市场投放，只是选择了浙江温州、湖州和江苏的无锡、苏州四个城市，而且也没有大面积铺市，每个城市只选取了各一个中学、大学，各一个标超、卖场进行试销售，公司内部还安排了一个人员跟踪，跟踪各个学校及超市的每天的销售情况，并画成图 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，半年测试下来结果令人满意，基本确认该产品是一个有潜力的产品。        到05年之后，我们一方面改进改良产品并扩大产能，一方面请广告公司创意并制作广告（记得当时的广告是一个台湾人创意的），并且集中资源在湖南卫视进行投放，因为当时也没有钱，我们只能够集中在一个媒体就是湖南卫视进行投放。同时，我们马上在全国糖酒会上向全国招商，一个月后产品迅速得到全国市场热烈响应，公司的产品供不应求，订单、资金迅速汇集到公司，当时我们帐面上资金大概有4、5千万——我们当时自有的资金是1千万不到——从来就没有见到过这么多钱，当时激动得不行，当然这是实话。        回顾这个时期，其实我们的很多做法是暗合“定位理论”的。（平时我们在操作企业的时候，很多的做法实际上是比较符合定位理论，只是不知道。）所以创业期的成功现在看来也不是偶然的，我的体会是：       （一）、要选择一个有潜力的产品，最好是开创性的产品，这符合“二十二条商规”的领先法则——创造一个让你能成为“第一”的新领域。这是我们最赞赏的，但是这里面要注意一个问题，产品有无潜力，不能够自己想象多好，要市场说了算，必须投入市场试销，这个时期不要急于求成，要花相当长的时间，最好是一个财年。试销时，还要注意一个问题，要“鬼子悄悄进村”，尽量不要引起食品巨头的注意。因为此时是建品牌的婴幼期，非常弱小，一旦被巨头跟进，必死无疑。       还要说明一个问题，我们千万不要相信市调公司，市调公司不可信，也不要相信自己所谓跑到市场上去，跑到商场里面，进行一些免费测试，买一杯奶茶送你一个礼品再填一张表也不行。为什么？因为问题就出现在免费上，你一免费消费者他就会说假话，这个是我们深有体会的。你一定要消费者用人民币来买，这才是硬道理。       （二）、要赋予产品一个好名字，这个概念特劳特先生是再三提到的，我也不多提了，名字很重要，我们认为名字也是生产力。       （三）、产品一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进，因为率先进入心智比率先进入市场更重要，尤其是快速消费品，这是模仿比较容易的产品；   · 、媒体宣传时尽量把产品与品牌名称高度结合起来，目的就是要让品牌名称成为产品的代名词。这实际上是做品牌的最高境界。等到你的品牌成为你这个产品代名词的时候，比如说我们要喝凉茶，我不说“凉茶”，我说喝“王老吉”；说喝奶茶，你不说是“奶茶”，说我要喝“香飘飘”，那个时候就是你做品牌到了一个最高境界。 ·       当时我们第一个广告拍的一点也不好，好像是花了30万拍报一个广告，拍的一点也也不好，但是台词讲对了，叫“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”，这个名字倒来倒去就这么来回说，唯一目的就是让消费者知道“香飘飘是什么东西”就够了。广告你不要让它承载太多的东西，让消费者记住一个概念就行了。     二、竞争期（06年下半年—09年上半年）     在中国快消品市场，一旦某一产品走红以后，一定会有大批跟随者。到06年下半年，全国一下子冒出几十家。其中最有竞争力的是广东某个著名食品企业。这家公司以果冻起家，树大根深，沉浸食品行业很多年。无论是资金实力也好，还是经销商网络、销售团队的规模，香飘飘与他们不是一个体量级的。我们那时的销售应该在一个多亿吧，而对手是30多亿的一个企业。但是他们犯了一个严重的失误，他用果冻品牌延伸到了奶茶上，由于是延伸品牌，加上他们这个品牌名称几乎是果冻的代名词，所以尽管他们的铺市能力比我们强，广告力度也几乎大我们三倍，但是最终终端反应并不好，消费者在喝他们奶茶的时候总感觉有那么一种果冻的味道，结果并未对香飘飘构成什么冲击。那个财年度就这么有惊无险地过去了。       但是我们的竞争对手毕竟具有丰富的市场经验，他意识到了自己所犯的错误，而且有壮士断腕的勇气。在07年下半年，他推倒重来，重新命名品牌，更换包装，并将市场上有的旧品牌产品全部统统收回，全新推出一个新品牌。在这方面，值得我们尊敬，因为从事快消品行业的企业家朋友，我相信大家应该知道推出一个全新品牌的代价，我们中国市场这么大，铺一下货一般情况下没有一两千万是搞不定的，这一批货要统统收回，还有上一年拍的广告，所有的东西也收回，这是需要勇气的。       从此一场真正的竞争开始了。香飘飘这个时候才正式进入竞争期。       当然，由于06年竞争对手犯了“品牌延伸”的失误，给了我们宝贵的一年时间，这一年对香飘飘非常宝贵，给了让我们得以壮大的机会。那么在07年下半年至09年上半年两个财年里，对手穷追猛打，使尽一切办法，用价格战、渠道战、广告战，并用他们强大的销售团队和密集的经销网络，对香飘飘发动了全面的进攻战，并扬言不惜一切代价、不以利润思维，在两年内要拿下香飘飘——当时他们有这么一个雄心，事实上，确实凭他们的实力应该是可以做到的。他们认为香飘飘是个小公司，经不起他们折腾。当然说两年内拿下香飘飘这话是他们业务人员说的，不一定是高层说的，这个要讲清楚，但至少表达了他们从上到下是小瞧香飘飘的。当时他们的广告是我们的二倍以上投放量，销售团队人数比我们更多（起码4-5倍）。       而在这个时期，“香飘飘”又在做什么呢？       由于竞争初期竞品的不小心失误，让我们觉得对手也没有我们想象当中那么厉害，再加上开创期几乎没有竞争对手，所以从04年一直到07年上半年，香飘飘一直顺风顺水，利润状况也非常好，可以叫春风得意，志得意满，再加上周边的经销商觉得你很了不起，于是就变得不那么谦虚了，就像香飘飘一样飘起来了，觉得自己确实了不起，什么事都能做。       于是我们在07年出台了一个蛮宏大的公司发展规划，而且这个规划公司内部没有人反对，当时大家一起飘。我们做这个规划是什么样的呢？       第一个，我们要上一个替代方便面的方便年糕项目。我们认为方便面是油炸食品，不健康，而且方便面停留在中国市场时间太长了，很多人是不得不吃方便面，没有其他的产品可替代。而方便年糕非油炸，是健康食品，而且最重要的是当时市场上还没有这类产品；       第二个项目是开奶茶连锁店，进军餐饮业。我们认为“现调奶茶市场”到目前为止还没有全国知名的连锁店，存在着巨大的商业机会（截止到现在2011年还是没有，确实存在一个机遇），而且可以与杯装奶茶共享品牌和广告资源，当时是这么想的。       第三我们要进军房地产市场，当时有钱嘛，而且还可以利用香飘飘公司作为一个融资平台。当时银行都是主动来找我们，说蒋总你要不要钱，一个亿、两个亿你开口都没有问题。       然后有了发展规划以后，我们就全力实施了，我们浙商执行力都很强，说干就干，整个方便年糕项目投资3千多万，还开了两家奶茶店（生意居然还很好），结果下来怎么回事呢？我们现在分析，一方面我们面临强大对手的强大攻势，另一方面我们还要分兵作战，所以到08年下半年，对手的销量就不断冲击着我们，到09年上半年的时候，已经接近我们的销量，当时的市场形势说实话是岌岌可危。       那么对于竞争期，我们的体会是什么呢？   　　第一，竞争初期对手犯了“品牌延伸”的失误，送给了我们宝贵的一年时间，错过了到目前为止唯一一次可以战胜我们的机会。因为那时的“香飘飘”确实非常弱小，特劳特先生说“延伸法则”是“二十二条商规”中被违背的最多的一条法则，我觉得确实如此，这是我的体会；       第二，“兵力原则”在这段时间有非常充分的体现。一个品牌如果没有在消费者心智中形成明显的差异化，没有正确的定位，接下来就会面临这个“兵力原则”的问题了，商战里的第一条原则就是“兵力原则”，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，大企业打败小企业是天经地义的，没有办法。更何况当时“香飘飘”本身就是小企业，还要分兵作战，所以被对手几乎追平，那是必须的。       第三个体会是经营企业一定要谦虚、谦虚再谦虚，特别是事业一下子成功的人士，你一定要保持清醒的头脑。毛主席在刚刚夺取政权时曾经说：同志们，我们务必要保持谦虚、谨慎、戒骄戒躁的工作作风，但是他到文化大革命开始的时候就变得不谨慎了。特劳特先生在“二十二条商规”第18条“成功法则”里也讲到：成功常会导致自大，而自大则会导致失败。中国的很多企业，特别是中国的民营企业，其实开创性很强，做产品往往很有创意，为什么往往做不大做不久呢？其关键原因就是这么一个流程：初创产品→小获成功→骄傲自大→盲目多元化→到此为止，就这么一个逻辑，基本上是这样。所以在初获成功阶段其实也同时是一个最危险的阶段，一定不能被胜利冲昏头脑。   　　三、定位实践期（09年下半年→至今）       到09年的下半年，一个偶然的机会，我们认识了特劳特中国专家团队，邓总、陈总、谢总为香飘飘进行全面的诊断，并进行了成功的定位，核心内容是：第一，砍掉一切与奶茶不相关的业务，聚焦杯装奶茶；第二，鲜明诉求领导者地位，向消费者传达：香飘飘是杯装奶茶的开创者，是全国销量最大的企业，一年的销量可绕地球一圈，这就是全国人民几乎都知道的“香飘飘奶茶绕地球”的由来。我们采纳了特劳特公司的建议。       第二点好办，我们马上请广告公司重拍广告。但第一点就难办了，当时我们的年糕项目已投了3000多万，关闭该项目公司内部争议很大，包括我自己内心也是非常纠结，当时可是3000万，不是小数字。但我们还是果断地砍掉了。我们的第二个项目奶茶连锁店当时在我们浙江的湖州、嘉兴开了两个店，生意都很好，一年一个店可挣个50万，后来也全部转卖掉了。这个项目其实是一个好项目，那位如果手头没有项目，可以来找我，中国的“现调奶茶”市场较大，比杯装的大，但是比较散乱，到目前为止，还没有一个全国著名的奶茶连锁店，这就是特劳特先生讲的“心智中存在空白点”的一个潜在机会。至于第三个项目房地产，由于前期投资了，收尾了以后我们就不再做。当然这里我再讲一下，房地产对我们做实体的企业来说本身是一种投机行为，叫捞得到捞一把，捞不到逃，但确实是暴利行业，实体经济是没法比的，我验证过了。       经过这一轮痛苦的聚焦，定位理论在香飘飘立即显示出其威力来了。09年（2009年下半年至2010年上半年）效果显现，销量从08年的3亿多杯一下子跃升到09年的7亿多杯，从绕地球一圈到绕地球二圈，公司内部也大受鼓舞。2010年我们继续与特劳特公司合作，继续坚持诉求领导地位。       但是在2010年我们还碰到了一个问题，就是大家都知道的通货膨胀问题，因为原材料涨价，盐要涨价，白砂糖从4000多、5000多一下子涨到7000多，接着涨到8000多，人力成本也上涨，物流成本也上涨，我们香飘飘决定率先涨价，当时我们怎么考虑的呢？       作为这么一个细分行业的领导品牌，如果我们不涨，其他品牌没法涨，你压在那里涨不上去，大家维持在低利润率的情况下，这对行业健康发展是不利的。       当时我们也认真评估对手有两种可能：跟涨或不涨。对于两种可能我们都做了相应的 预案 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 第三点就是关于“牺牲”法则。当时砍掉这么多的项目确实需要很大的决心和勇气，更何况这些项目都是挣钱的，特别是奶茶连锁店，到目前为止我还认为是非常好的一个项目。但是现在回过头来看，当初的决策是完全正确的，因为什么呢？很多的决策需要经过一段时间的实施才能显现出效果，可能短则三个月，长则半年、一年，三年也不一定。但在现实中，我们很多企业就是放不下，舍不得。特劳特先生在“牺牲法则”中讲过：有所失，才能有所得。我再加上一句：大舍大得、小舍小得、不舍不得，要是什么都不舍得，最终的结果就是什么都得不到，每个项目都停留在小规模水平，竞争力不强，利润不高，一旦遭受到一个专家品牌的进攻，就会迅速亏损直至消亡。曾经有一个国内非常著名的投资公司来找我要投资，我说我不要投资，后来我介绍了一个我们温州市内一家年销售50多亿的企业给他，他兴匆匆地去了，到下午他又很败兴地回来了，我问他谈得怎么样，他说不投，这个企业年销售虽然50多亿，但涉及的行业太多：有制药、房地产、工程、园林绿化，加油站等等，甚至还有一个做豆腐的企业，光总经理就有几十个，他开会总经理就像我们昨天吃饭的时候那么多。他看了之后说这样的企业太可怕了，他不投是对的。       好了，今天我把“香飘飘的故事”全部讲给大家听了，由于我们邓老师不肯多给我时间，我只能简单介绍，如果哪位企业家有兴趣可以到我们浙江来，我请你吃饭专门讲给你听好了。       下面，我再 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 一下，往往我们在实际经营中，会有意无意应用到一些特劳特先生的定位知识，但是我们没有通透，我们是知其然而不知其所以然，没有上升到理论的高度，其结果就会在过程中犯错误。回顾“香飘飘”7年的发展过程，我们犯了很多错，而且代价都不小，而我们的竞争伙伴也会失误，甚至痛失了争取到第一品牌的机会，去年他们又跑去做奶茶粉包了，又开始犯错了。那么，犯一点小错误还好，但是如果犯了大错误的话，将会拖累整个企业，严重的甚至会倒闭。所以一个企业说到底什么最重要？是产品、资本？还是技术、人才？我认为都不是，其实战略最重要，这是路线问题，是方向问题，最重要了，而战略的核心正是品牌的定位。       还有一点深刻的体会，在中国，做一个品牌不容易，真正要成就一个伟大的品牌是非常困难的。所以我特别佩服在座的王老吉的阳总和王老吉的团队，成就了王老吉这么一个伟大的品牌。因为在我们中国，机会很多，诱惑也很大，再加上人的本性中有一种“贪大”心理，你如果不去轰轰烈烈地搞多元化就浑身不舒服，就觉得寂寞——说实话，我也有寂寞感，我是叫邓老师硬压着没办法。“贪大”的结果是什么呢？很多品牌的发展就止步于此，到此为止。       所以，真正要成就一个品牌，我们要挡得住诱惑，耐得住寂寞。在企业开创到发展的相当时间之内，我们一定要坚持，坚持专业化道路。企业发展的正确途径应该是借由一个产品，建立一个品牌，不要两个产品、三个产品一起去打造品牌。在打造品牌的过程中，建立起你的团队和网络——像我们香飘飘从零开始，在这个产品打造品牌的过程当中，我们团队人数从最少的时候4个，现在发展到1400个，这个就是打造团队的过程；经销商我们从当初100多个，已经很厉害了，现在我们是多少个经销商呢？1千多个。——同时在这个过程中，积累资本、积累资源、积累知识，最终把整个企业打造成一个能复制品牌的平台，这才是对我们企业最宝贵的优势。当然这可能需要5年、10年，甚至针对不同企业情况还是不一样的。像宝洁公司，你看看现在它拥有这么多品牌，而且在世界上都是非常优秀的品牌，但是他们在刚起步的时候，就只做肥皂和蜡烛，后来有了电灯了就只做肥皂，并且一做就做了四五十年。所以，他这个功底沉淀相当深厚。我推荐大家看一本书《宝洁百年》，你去看，去研究一些优秀企业的发展史对我们企业是非常有好处的。       今天的体会已经够多了，最后我借这个机会感谢特劳特中国专家团队为“香飘飘”做的贡献，特别是邓老师的悉心教导，更要感谢特劳特先生为中国企业提供了这么宝贵的“定位理论”。可以说，特劳特定位理论是我们企业发展道路上的一盏明灯，它指引着我们企业向着健康、持久，和更有竞争力的道路上发展，它让我们挡住了许多诱惑，避开了许多陷阱，为中国企业带来了福音。特别是现在中国社会市场竞争日趋激烈，而且当下中国经济低迷又处于转型升级的重要时期，“定位理论”显得尤为重要。       我经常在想一个问题：如果我们中国的大部分企业真正能够按照《定位》来制定我们企业的战略，按照《二十二条商规》来制定我们的战术，按照《商战》来开展我们的竞争，那么，我们的企业何愁没希望呢？我们的国家何愁不强盛呢？我们的人民何愁不富裕呢？我相信，这一天会来的。       最后，我还要再次感谢中国企业家杂志和厚德战略定位培训机构举办这样的盛会，对企业家而言确实是一个精神上的盛宴。我也认为我们的企业家都应该尽早学定位用定位。再次谢谢大家的聆听，欢迎大家到浙江来，我到时候请大家喝中国最好的奶茶，谢谢。  （摘自：新浪财经）