首页 如何做主管 主管2

如何做主管 主管2

举报
开通vip

如何做主管 主管2nullMTP-3 授權督導技巧MTP-3 授權督導技巧大  綱大  綱主管在管理上所面對的問題與挑戰 授權的真正意義何在? 為什麼有些主管不能有效授權? 授權的六個層級 認識四種授權風格 主管有效授權的技巧 委派部屬職責之內容 委派部屬職責的技巧 如何透過授權增進部屬能力 授權的實務問題及對策授權是主管的重要管理功能授權是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵授權的真正意義何在?授權的真正意義何在?授與部屬執行工作的權限 委派部屬職責 建立正確...

如何做主管  主管2
nullMTP-3 授權督導技巧MTP-3 授權督導技巧大  綱大  綱主管在管理上所面對的問題與挑戰 授權的真正意義何在? 為什麼有些主管不能有效授權? 授權的六個層級 認識四種授權風格 主管有效授權的技巧 委派部屬職責之內容 委派部屬職責的技巧 如何透過授權增進部屬能力 授權的實務問題及對策授權是主管的重要管理功能授權是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵授權的真正意義何在?授權的真正意義何在?授與部屬執行工作的權限 委派部屬職責 建立正確的工作責任意識授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限預算權限 行政權限 賞罰權限 關係權限 資訊權限授權時要考慮的因素授權時要考慮的因素了解自己授權風格 認識四種授權風格 了解部屬的能力條件問卷:了解自己授權風格問卷:了解自己授權風格問卷:認知自己不授權的原因?問卷:認知自己不授權的原因?認識四種授權風格認識四種授權風格主導型(Controller) 教練型(Coach) 顧問型(Consultant) 協調型(Coordinator)主導型(Controller)主導型(Controller)【優點】 時間緊迫時決策迅速;目標、績效明確;不大容易偏離你所訂的方向;潛在的錯誤較少。 【缺點】 個人或團隊的參與感不高,欠缺工作意願;團隊不主動、不易提昇;佔用你很多時間。 【適用情況】 團隊成員經驗不足,特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話,別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。教練型(Coach)教練型(Coach)【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心;減少犯錯的風險;但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點】 可能較花時間,端視他們學習的快慢;會讓團隊成員養成依賴心理。 【適用情況】 團隊成員具備部分經驗,但仍需要你某種程度的協助;士氣可能低落之處。顧問型(Consultant)顧問型(Consultant)【優點】 不佔用你太多的時間;能提高部屬工作意願,且能鼓舞他們承接任務;團隊成員能提出建議與改進 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 【缺點】 決策過程可能會比較費時;團隊成員會不時地來請教你。 【適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗,能提出有用的點子,不需要你時時在一旁守著,不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。協調型(Coordinator)協調型(Coordinator)【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事,團隊成員能獨立作業,能主動、有幹勁和決心。 【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁,能獨立作業並解決大部分的問題。為什麼有些主管不能有效授權?為什麼有些主管不能有效授權?授權的六個層級授權的六個層級Level 1. 由主管指揮,僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責,但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責,有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責,但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權,提示目標,要求最終報告 Level 6. 對團隊授權,鼓勵其自主運作主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧解開授權的障礙 建立授權負責的文化 教導部屬啟發態度 有效委派部屬職責 一對一面談部屬給予回饋委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容工作目標工作目標數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標計畫進度計畫進度計畫時程表 控制檢核點 後備計畫(Back Up Plan)KPI(主要績效指標)KPI(主要績效指標)可用資源可用資源人力 金錢 資訊 技術 時間經驗 設備 訓練 關係應變管理應變管理潛在問題分析 異常出現時的早期警報系統 如何做好預防管理 危機下的應變管理之道委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況,研擬委派計畫 說明委派職責,激發工作意願 傾聽部屬反應,排除抗拒因素 觀察工作進展,提供經驗指導 聽取部屬報告,給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失,適時更正協助#1.掌握部屬狀況,研擬委派計畫#1.掌握部屬狀況,研擬委派計畫了解部屬的經驗、能力及以往績效 了解部屬的工作態度與意願 掌握部屬目前的工作負荷 研擬委派職責及工作說明 列出委派者之需求條件 決定受委派者人選委派職責計畫表委派職責計畫表決定受委派者人選決定受委派者人選#2.說明委派職責,激發工作意願#2.說明委派職責,激發工作意願考量組織目標,說明委派任務及職責 對委派之職責,賦予工作意義感 敘述委派任務之目標及計畫進度 提出需要注意事項,避免低估其重要性 激發部屬自主負責的心態與工作意願#3.傾聽部屬反應,排除抗拒因素#3.傾聽部屬反應,排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點 回答部屬有關任務要求之問題 對於心理抗拒予以開導化解 對於信心不足,給予必要協助 對於能力或經驗不足,給予OJT訓練探討:委派職責時,部屬可能出現的抗拒因素探討:委派職責時,部屬可能出現的抗拒因素工作負荷重,不願承擔 認為工作沒有重要感 缺乏經驗,信心不足 擔心自己能力不足 與同事比較,心理不平衡 ……個案研討個案研討個案研討個案研討個案研討個案研討個案研討個案研討個案研討個案研討#4.觀察工作進展,提供經驗指導#4.觀察工作進展,提供經驗指導利用工作進度檢討會議,了解委派狀況 現場走動,主動關心及支持 針對工作品質、速度,提供個人經驗 鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位 了解工作進度時,避免造成部屬誤解#5.聽取部屬報告,給予肯定讚賞#5.聽取部屬報告,給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力 對於部屬回答不知道的事,鼓勵他主動去追查 報告中要重視數據表達的成果 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞讚賞部屬的方法讚賞部屬的方法感覺對方表現好時,就當場讚揚他 利用具體的事實,給對方讚許 指出所讚揚內容會帶來的效益 簡潔表達自己的感受 告訴對方你會再協助他,鼓勵他繼續努力 在眾人面前讚揚他 可藉由他人來間接讚揚對方#6.瞭解部屬缺失,事實更正協助#6.瞭解部屬缺失,事實更正協助定期一對一與部屬溝通,了解其狀況 依據工作標準,個別指出缺失之事實,立即加以糾正 鼓勵部屬坦然面對錯誤,自我反省 給予建設性的回饋意見,協助建立信心糾正部屬的方法糾正部屬的方法發現錯誤時,當場指正 利用具體的事實予以指正 指出所糾正的事情有多重要 簡要說出自己的感受 告知對方你將協助他改正錯失 不可批評對方人格,應就其言行糾正 糾正後,不要再舊事重提(不翻舊帳)授權與委派職責表授權與委派職責表部屬姓名:如何透過授權增進部屬能力如何透過授權增進部屬能力授權的實務問題及對策授權的實務問題及對策部屬的責任感不夠,導致不能放心交付工作? 過去授權予部屬有過失敗的經驗? 工作具多變化姓,擔心部屬應付不了? 主管與部屬對授權的認知不同,導致衝突? 授權予部屬,導致主管失落感? 很想授權予部屬,但他不願承擔責任? ……授權運作表授權運作表nullMTP-4 工作教導技巧MTP-4 工作教導技巧大  綱大  綱思考:有關培育與指導部屬之看法 培育部屬三方式 系統式培育方法(OFF JT) 機會式培育方法(OJT) 自主式培育方法(SDP) OJT問題與對策 如何輔導員工 如何克服學習障礙思考:有關培育與指導部屬之看法思考:有關培育與指導部屬之看法培育就是教導? 每天與部屬在一起做事,就能有效指導部屬? 主管只要用心培育部屬,就能有效指導部屬? 不培育人才也可以,因為主管可節省時間,專注於業務工作? 培育部屬對主管有好處? 主管我要負責培育部屬,但誰來培育我? 培育人才卻造成楚才晉用?(為競爭對手培養人才) 部屬不見得希望主管培育他? 培育人才到底要培育什麼? 沒有時間怎能培育部屬?為什麼要培育部屬(1) ~從主管角色來看為什麼要培育部屬(1) ~從主管角色來看主管角色之新定位 以前的角色~指揮者、監督者 今後之角色~催化者、領導者 因應環境變化,要調整管理風格 教導是一種獨特的領導 影響力~使別人願意照我方期望之方向去做 教導是一種影響力,由此增進主管之領導力為什麼要培育部屬(2) ~反面思考為什麼要培育部屬(2) ~反面思考Q1:部屬經培育後,能力強,不易管理? Q2:擔心能力強之部屬會取代自己(成為主管 的對手)? Q3:部屬跳槽,為競爭對手培養人才? Q4:擔心培育部屬後,沒法提供更多機會讓他 發揮? Q5:培育部屬花費主管許多時間,反而造成業 務推動不力? Q6:公司的人事 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 與工作環境不能配合,讓 有能力之部屬發揮?為什麼要培育部屬(3) ~正面思考為什麼要培育部屬(3) ~正面思考要培育出什麼樣的部屬?要培育出什麼樣的部屬?組織目前所需要之人才條件 從自身組織之現況要求來思考(業務面) 公司 部門 組織未來所需要之人才條件 從自身組織之未來要求來思考(策略面) 公司 部門討論:組織需要的人才條件討論:組織需要的人才條件從實力與潛力來看人才(1)從實力與潛力來看人才(1)人才之實力~對公司之實質貢獻度 人才之潛力~對公司之未來貢獻度(可能性)從實力與潛力來看人才(2)從實力與潛力來看人才(2)人才可分五種如何看出人才的潛力如何看出人才的潛力概念思考實效 業務執行實效 人際關係實效 成就動機 你瞭解部屬嗎?(1) ~不同類型部屬之分析你瞭解部屬嗎?(1) ~不同類型部屬之分析瞭解部屬嗎?(2) ~日常工作中去瞭解瞭解部屬嗎?(2) ~日常工作中去瞭解從言語面來瞭解 從行動面來瞭解 從成果面來瞭解 現場走動 一對一溝通瞭解部屬~善用自我表達瞭解部屬~善用自我表達工作滿意度 對工作之期望 上班地點 工作的檢討 對上司、同事之期望 自我能力發展計畫 健康狀態 生活與家庭狀況培育部屬三途徑培育部屬三途徑OFF-JT(工作外集中訓練) 適用新知與專業知識、技巧、能力 OJT(工作現場之訓練) 適用於工作直接相關之Know-How SDP(自我啟發) 適用個人心態、內驅力、自我體會,活用知識培育部屬三途徑培育部屬三途徑培育部屬三方式培育部屬三方式系統式培育方法 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式 機會式培育方法 採取情境(人、時、空)變化、機會運用之培育方法 自主式培育方法 運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法系統式培育方法(1)~ 診斷部屬之訓練需求系統式培育方法(1)~ 診斷部屬之訓練需求工作分析 問題分析 組織分析 生涯發展分析如何做工作分析?如何做工作分析?分析工作中的major task及subtask 針對Task,列出應具備的知識、技能 找出Critical技能、知識 利用工作說明書及工作內容調查表如何做問題分析如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因 選擇重點需求之知識或技能 利用工作目標績效表及問題分析表如何做組織分析?如何做組織分析?瞭解組織發展之遠景及目標策略 分析配合組織發展之可能工作挑戰 從未來工作挑戰,找出未來需要之知識及技能 針對內部組織變革,亦應找出員工調整心態之需求 利用訓練需求訪查表如何做生涯分析?如何做生涯分析?溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向 找出第二專長訓練需求 溝通個人發展與組織發展之配合點 利用員工自我發展建議表系統式培育方法(2)~ 安排OFF-JT訓練計畫系統式培育方法(2)~ 安排OFF-JT訓練計畫建立訓練體系、規劃訓練藍圖 職能別訓練 階層別訓練 課題別訓練 安排年度訓練計畫 規劃及執行部門訓練計畫機會式培育方法機會式培育方法安排OJT訓練計劃 OJT工作教導技巧 問題解決型OJT安排OJT訓練計劃安排OJT訓練計劃界定OJT訓練需求的二種方式 擬定OJT訓練計劃書界定OJT訓練需求(1) ~依現在期望水準來看界定OJT訓練需求(1) ~依現在期望水準來看界定OJT訓練需求(2) ~依未來要求水準來看界定OJT訓練需求(2) ~依未來要求水準來看OJT訓練計劃書OJT訓練計劃書部屬姓名:OJT工作教導技巧OJT工作教導技巧如何教導新進人員 職場OJT常用方法 工作教導四步驟 指導部屬六階段 授權技巧 回饋技巧如何教導新進人員?如何教導新進人員?教導新進同仁認識公司特性 教導新進同仁有關上班禮儀 指導新進同仁作業方面常識 實際派令工作 引導新進人員工作態度及方向教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性企業經營的目的 公司組織的特徵與型態 各部門的職責 本公司產品的知識 對業界的認識 作業的流程教導新進同仁有關上班禮儀教導新進同仁有關上班禮儀穿著方面 下班告退的禮節 說話措辭方面 工作態度 接待訪客方面 訪問顧客的作法 電話應對的禮節 與上司接觸時的禮節 與同事相處之道指導新進同仁作業方面的常識指導新進同仁作業方面的常識接受指示時的禮貌心態 呈送報告的作法 準備工作的要領 工具的使用要領 支配時間的要領 互助合作的要領 整理、整頓的要領 參加會議磋商的要領實際派令工作實際派令工作讓新進同仁一面工作,一面指導箇中的訣竅 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷,讓他瞭解評價的基準所在 教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領引導新進同仁工作態度及方向引導新進同仁工作態度及方向建立自信心 注意穿著 活潑主動 利用午餐時間 誠實 評估自己的表現 守口如瓶 跟前輩學習守時 基本禮貌 提出問題 遵守公司制度 樂於加班 做好工作 發展團隊合作的技巧 建立新關係職場OJT常用方法(1)職場OJT常用方法(1)分組教導 職務說明 技能比賽 讀書會 模擬演練 談判溝通心得報告 工作研討會 提案制度 指定閱讀 改善計畫 參加外部會議職場OJT常用方法(2)職場OJT常用方法(2)做作業標準手冊 個別指導 個案研究 輪調 專題報告 主持會議工作進度安排 QC活動 觀摩 指導新人 解決衝突工作教導四步驟工作教導四步驟說給他聽 做給他看 讓他做看看 回饋更正工作教導的要點工作教導的要點事先瞭解部屬對此類工作的經驗 讓部屬知道此項工作的重要性 一次不要指導太多的工作 鼓勵發問及反應 以簡易的步驟提出示範 用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做 大量的回饋、激勵與強化 協助部屬克服知易行難的障礙 不必急於給予指示 以自我啟發的自律性、自發性為依歸 以符合部屬期望為考慮指導部屬六階段指導部屬六階段Step 1:說明 Step 2:見習 Step 3:實習 Step 4:分擔 Step 5:代理 Step 6:承辦Step 1:說明Step 1:說明內容:針對希望其學習的能力,說明意義內容,讓他理解。 重點:這裡的重點是在充分協商中進行指導。 1.讓其發問、重視交流 2.盡可能訴諸於視覺 3.一邊確認對方是否瞭解,一邊進行 例子: 說明工作內容時 閱讀Manual時 回答疑問時Step 2:見習Step 2:見習內容:上司或前輩等做給他看,讓他模仿學習,暫時還不讓他本人動手,指示讓他見習。 重點: 1.讓他特別注意重要的部份 2.也讓他學習相關的態度 3.事後針對與事前有何差異作充分地協商 例子: 把工作實際做給他看 設定目標讓他跟著老手做 讓他列席工作負責者的例行會議Step 3:實習Step 3:實習內容:採取由上司或前輩協助的形式實施,上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。 重點:這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。 1.由簡易到艱難,依次擴展 2.讓他在做的當中,把握要領 3.讓他切身感覺到那種氣氛 例子: 讓他作前輩的助手 進行商品說明的角色扮演(Role-Play) 進行說明會的排演(Rehearsal Test)Step 4:分擔Step 4:分擔內容:讓他負責直接需要該項能力的部份,製造讓他獨自一人做的機會。 重點:這裡的重點是讓他更具自立的自信。 1.即使多少有些不安,也不要對細節過於嘮叨 不要喪失對該部份的關心 例子: 讓工作的一部份分派給他 讓他負責一個區域 讓他負責會議進行的一部份Step 5:代理Step 5:代理內容:製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。 重點:這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。 1.看似能行的,就讓他代理 2.有關困難點,讓他立刻報告並及時指導 例子: 讓他擔任會議的司儀 在外出差,指明讓其代理自己的某些工作 請他代替自己出席會議之類Step 6:承辦Step 6:承辦內容:由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。 重點:這裡的重點是重視本人的意願和自主性。 1.讓他承辦後,注意觀察一陣子 2.問題發生時,讓他本人仔細思考原因、對策 3.也不要忘了慰勞 例子: 讓他負責一個Project 讓他擔任研修課程的講師 讓他擔任從計畫(Plan)、實施(Do)、到檢討(Check)為止的一連串過程授權技巧授權技巧工作指派因能力而異 賦予權責,仔細說明工作要求 導向自主管理,培養自動自發 授權之檢討 成功的回饋 失敗的回饋回饋技巧回饋技巧提供資訊 讚賞部屬 糾正部屬 提示部屬讚賞部屬的方法讚賞部屬的方法感覺對方表現好時,就當場讚揚他 利用具體的事實,給對方讚許 指出所讚揚內容會帶來的效益 簡潔表達自己的感受 告訴對方你會再協助他,鼓勵他繼續努力 在眾人面前讚揚他 可藉由他人來間接讚揚對方糾正部屬的方法糾正部屬的方法發現錯誤時,當場指正 利用具體的事實予以指正 指出所糾正的事情有多重要 簡要說出自己的感受 告知對方你將協助他改正錯失 不可批評對方人格,應就其言行糾正 糾正後,不要再舊事重提(不翻舊帳)提示部屬的方法提示部屬的方法簡要提示法 側面暗示法 激發想像法 狀況提示法 競爭比較法 角色模擬法 舉一反三法問題解決型OJT問題解決型OJT如何發現問題? 如何診斷問題? 如何解決問題? 案例分析(Case Study)與教導 團隊式問題解決方法自主式培育方法自主式培育方法自我分析與自我調整 培養問題意識與創造力 生涯規劃與自主管理自我分析與自我調整自我分析與自我調整自我分析 1.長處(Strength) 2.短處(Weakness) 3.模糊不清之處 4.他人對自我之瞭解 自我調整 1.態度面 2.行動面 3.認知面 4.人際互動面自我改善 1.改善的動力 ~意志與信心 2.化問題為機會 ~化劣勢為優勢培養問題意識與創造力培養問題意識與創造力培養問題意識的方法 主動發問 實例研討 鼓勵參與 觀摩別人如何激發創造力 企業文化 獎勵創意 鼓勵想像 轉換立場生涯規劃與自主管理生涯規劃與自主管理動態的生涯發展規劃 努力創造自己條件 擴展各方面之能力的機會 培養快速學習能力OJT常見問題分析OJT常見問題分析主管如何輔導員工主管如何輔導員工輔導中的基本技巧 輔導中的溝通技巧 輔導中的影響技巧輔導中的基本技巧輔導中的基本技巧建立良好關係 瞭解問題核心 共同探討解決方案 協助對方作最後調適輔導中的溝通技巧輔導中的溝通技巧真誠技巧 簡述語意技巧 掌握感覺技巧 情緒反應技巧 同理心技巧 鼓勵技巧 尊重接納技巧輔導中的影響技巧輔導中的影響技巧自我坦露技巧 面質技巧 立即性技巧 建議技巧 說服技巧如何克服學習障礙如何克服學習障礙常見的學習障礙 學習六要 克服學習障礙之途徑 善用有助於學習之方法工具常見的學習障礙常見的學習障礙內在因素 動機不足 固有觀念 習慣領域 外在因素 工作忙碌學習六要學習六要克服學習障礙之途徑克服學習障礙之途徑激發內在的動力 危機感 成就感 使命感 創造外在的誘因 有效的激勵與獎勵 創造學習的環境 發展學習型組織善用有助於學習之方法工具善用有助於學習之方法工具心智圖法 K. J.法 魚骨圖法 系統圖法 腦力激盪法 個案研究法 行動學習法個案研討個案研討忙碌的李課長(1) 李課長進本公司已有五年了,以李課長勤奮、主動的辦事態度,頗受上級主管的賞識,故能在進入公司短短二年即晉升組長,三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己,一切以完成工作為第一要務,學習亦要靠個人有此意願,才能獲得收穫。個案研討個案研討忙碌的李課長(2) 李課長此次受命擔任營業管理課課長,成員有陳君,在此工作職務已有八年經驗,工作效率不錯。不過,經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作,皆能完成,然經常口出怨言。劉君,進本單位已有五年,平日默默工作,課長根本無從瞭解劉君,除了職務上的本分工作外,還能做什麼事。倒是王君,社會新鮮人,進公司不過半年時間,有理想、有衝勁,但做事相當不牢靠,經常出錯,讓李課長很不放心,而不敢交付工作。個案研討個案研討忙碌的李課長(3) 為了應付忙碌工作,李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手,則李課長便需一手承接。初期還能應付,然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚,工作還做不完。某天,因延誤一份重要報表,而被經理責罵。李課長從經理室出來,不禁茫然了,甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。問題研討~培育與指導部屬問題研討~培育與指導部屬如何激發部屬之學習意願? 如何診斷部屬之能力需求? 如何培養部屬之問題意識與創造力? 如何增進部屬之問題分析與解決能力? 如何提昇部屬之時機管理能力? 如何促進部屬之目標實現力? 如何培養部屬之計畫能力? 如何建立合作之團隊?null
本文档为【如何做主管 主管2】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享,如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服,我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
下载需要: 免费 已有0 人下载
最新资料
资料动态
专题动态
is_209869
暂无简介~
格式:ppt
大小:505KB
软件:PowerPoint
页数:0
分类:企业经营
上传时间:2012-06-16
浏览量:33