如何带队伍

null企业管理研修企业管理研修联想电脑公司大联想学院 2000年10月管理的三个层次岗位责任体系概述引言 管理的三个层次战略管理组织管理业务管理null联想管理三要素岗位责任体系概述引言 1、建班子 2、定战略 3、带队伍 null建班子------五要点岗位责任体系概述引言1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生 null定战略------五步骤岗位责任体系概述引言 1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整 null带队伍-----五要点岗位责任体系概述引言 1、优化组织结构与岗位设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设 null引言 企业管理研修目的1、了解联想管理历程和经验 2、案例练习、掌握方法 3、研讨、交流、互相提高null研修内容：四个专题岗位责任体系概述1、如何设置组织结构 2、如何制定 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 3、如何分设定和分解目标 4、绩效管理及薪酬体系如何带队伍null 如何带队伍研讨专题的关联性null如何带队伍 组织结构及岗位第一部分：组织结构及岗位联想经验 案例练习 点评及归纳null联想优化组织结构的理论岗位责任体系概述 1、木桶理论 2、打包理论 3、专业分工理论 4、继承与创新理论 如何带队伍 组织结构及岗位null1993 联想集团组织结构销售如何带队伍 组织结构及岗位null93年突出的问题岗位责任体系概述如何带队伍 组织结构与岗位 面临国外厂家的竞争 1、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 导向，而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户null总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994 联想电脑公司组织结构如何带队伍 组织结构及岗位null联想电脑公司95年组织结构图总 经 理 室市 场 部综 合 管 理 部技 术 部生 产 部物 控 部商 务 部软 件 部销 售 部如何带队伍 组织结构及岗位null联想电脑公司96年组织结构图总 经 理 室采 购 部质 控 部综 合 管 理 部商 务 部技 术 服 务 部制 造 部研 发 部市 场 部如何带队伍 组织结构及岗位物 控 部null96以后的变化岗位责任体系概述 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍 组织结构及岗位null 从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：对增值活动分类如何带队伍 组织结构及岗位null 企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动对增值活动分类如何带队伍 组织结构及岗位null如何带队伍 组织结构及岗位null 企业开展某项或某几项业务，必须针对业务进行产品链、供应链、市场等直接增值活动，以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。 总结如何带队伍 组织结构及岗位null96以后的变化岗位责任体系概述 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍 组织结构及岗位null总经理室市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部1997组织结构如何带队伍 组织结构及岗位null总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方 制造厂南方 制造厂发展规划部客户关系部公 关 部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构如何带队伍 组织结构及岗位null总经理室品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部南方厂北方厂发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区( 美国 ) 美洲区大联想学院秘书处海外商务部( 荷兰 ) 欧洲区( 香港 ) 亚太区深圳分部QDI中国市场部1999年公司组织结构图如何带队伍 组织结构及岗位null2000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部… 华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区海外市场部 海外商务部品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部国内市场海外市场联想研究院 技术发展部 质量管理部产品链如何带队伍 组织结构及岗位null第一部分：组织结构及岗位联想的经验 案例练习 点评及归纳如何带队伍 组织结构及岗位null案例练习岗位责任体系概述如何带队伍 组织结构及岗位请分析案例设置公司组织机构及岗位null分 组 展 示如何带队伍 组织结构及岗位null第一部分：组织结构及岗位联想的经验 案例练习 点评及归纳如何带队伍 组织结构及岗位null设置组织结构的思路 列出公司主要业务（产品）项 列出每项业务的增值链 从增值链、业务项、客户群三个纬 度并顾及人才资源等因素，进行部 门设定（归并或拆分）。 随规模发展，组织结构将不断变化如何带队伍 组织结构及岗位null合理的组织结构岗位责任体系概述 1、部门结构清晰 2、人员精简 3、集权与分权合理 4、控制幅度适中 如何带队伍 组织结构及岗位null如何带队伍 岗位职责第二部分：岗位职责联想的岗位职责 练习制定关键岗位职责 讨论归纳null联想的岗位职责岗位责任是什么 岗位职责制定的好处 岗位责任书的内容 岗位责任书制定的步骤如何带队伍 岗位职责null 联想对岗位职责的解释 为实现部门职责， 该岗位应承担的 工作责任和工作范围。 举例：业务代表 如何带队伍 岗位职责null联想的岗位职责岗位责任是什么 岗位职责制定的好处 岗位责任书的内容 岗位责任书制定的步骤如何带队伍 岗位职责null1、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利，不但有上级对下级的口头布置，更有文字的内容。 2、不但明确了责权利，而且明确了考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和考核人 3、明确了每个岗位员工所需要具有的基本素质岗位职责制定的好处如何带队伍 岗位职责null联想的岗位职责岗位责任是什么 岗位职责制定的好处 岗位责任书的内容 岗位责任书制定的步骤如何带队伍 岗位职责null 如何写（定） 岗位责任书 1、岗位职责 2、任职条件 3、岗位权限 4、工作条件 5、岗位考核 如何带队伍 岗位职责null因岗定人， 不能因人定岗岗位职责的（定）写要点要点一：  岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的。如何带队伍 岗位职责null 活儿一样？ 不行！岗位职责的（定）写要点要点二：  两个岗位的重要职责 不能重复如何带队伍 岗位职责null 要简洁！岗位职责的（定）写要点要点三： 一项职责只用一句话来 表达，只要说清楚该干 什么事即可。 如何带队伍 岗位职责null 任职条件 1、基本素质 2、专业技能 如何带队伍 岗位职责null ？工作条件 1、通信条件： BP机、手机 2、办公条件： 办公位、工具 3、费用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ： 差旅、招待、交通 • • • • • • 如何带队伍 岗位职责null ！岗位权限 三种权限： 建议权 调查权 决策权 如何带队伍 岗位职责null 岗位考核 1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式 如何带队伍 岗位职责null 员工自己写 制定岗位责任书的过程 确定、签字 与上级主管讨论 修改如何带队伍 岗位职责 经理向员工简要说明 null第二部分：岗位职责联想的岗位职责 制定关键岗位的职责 总结归纳如何带队伍 岗位职责null对分销商而言： 建立分销渠道  渠道经理 运作产品保障供货 产品运作专员 商务操作信用管理 商务员 制定关键岗位的职责如何带队伍 岗位职责null制定关键岗位的职责如何带队伍 岗位职责对代理商而言：大客户直销 大客户经理 门市销售  门市经理 市场宣传推广 市场专员null第二部分：岗位职责联想的岗位职责 制定关键岗位的职责 总结归纳如何带队伍 岗位职责null1、了解掌握区域市场信息、联想分销政策； 2、负责区域市场的产品推广和销售； 3、负责区域经销商体系的规划； 4、负责区域经销商的选择与发展； 5、负责区域经销商的支持； 6、负责区域经销商的管理。渠道经理职责如何带队伍 岗位职责null1、熟知联想的价格和奖励政策； 2、建立与联想良好的沟通渠道，确保及时 获得厂商的产品信息； 3、建立信息渠道，获取市场动态信息； 4、做公司阶段产品销售预测； 5、库存合理且下级经销商对供应满意（？） 6、对公司内部培训和传达产品信息； 7、为总经理提供决策支持。产品运作专员职责如何带队伍 岗位职责null1、熟知联想商务政策、流程和规范； 2、负责下单操作、跟单、定单确认； 3、负责资金支付、对帐、监控返款； 4、负责收货、入库清点； 5、向下分流有关商务事宜（分销商）。商务员的职责如何带队伍 岗位职责null1、收集、分析行业发展动态及IT技术动态。 2、了解掌握联想行业政策、流程规范、产品、沟通方式。 3、筛选、确定客户，了解客户的业务流程和IT需求。 4、制定、实施行业推广、攻关和销售方案。 5、建立并维护客户关系，提供售前、售中、售后服务。 6、（分销）：支持经销商开拓、维护大客户。大客户专员的职责如何带队伍 岗位职责null1、制定分解年度销售计划。 2、进行店面推广、店面管理。 3、促销、完成销售任务。 4、客户服务。 5、销售分析、制定措施。 6、培养指导销售人员、评价、考核员工。门市经理的职责如何带队伍 岗位职责null1、了解掌握联想的市场合作基金的政策及 流程规范。 2、建立并维护广告宣传合作伙伴 3、制定年度市场推广主题和计划。 4、组织实施推广项目。 5、保存广告样张、广告报销。 6、支持经销商的市场推广（分销商）。市场专员的职责如何带队伍 岗位职责null如何带队伍 目标分解第三部分：目标分解联想的目标分解 问题与讨论null联想的目标分解公司目标体系 公司目标的时空分解 岗位目标 有效目标 如何带队伍 目标分解null联想电脑公司 四层目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增值链）结果性目标基础性或过程 目标2、公司年度发展目标如何带队伍 目标分解null 外部 内部 产品 产品 研发 质量供应链 采购 制造 商务市场 渠道 品推 服务 大客户企业规划 人力资源 IT建设 财务监控成熟业务 发展业务 新兴业务 盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件 信息服务、其它产品质量指数用户、渠道 合作伙伴运作指数 内部客户 满意度员工气氛指数业务 目标经营 目标客户满 意度目标核心 竞争力 发展目标联想电脑公司2000年目标体系如何带队伍 目标分解null2000年经营目标框架经营成果 营业额、净利润及增长率 人力资源竞争力 盈利能力 毛利率、净利率、 费用率 资产管理能力 （运作能力） 人均营业额、人均利润资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间总编制、平均人数如何带队伍 目标分解null 外部 内部 产品 产品 研发 质量供应链 采购 制造 商务市场 渠道 品推 服务 大客户企业规划 人力资源 IT建设 财务监控成熟业务 发展业务 新兴业务 盈利能力运作能力经营成果生产率人员规模台式、QDI、笔记本服务器、软件 信息服务、其它质量满意度渠道、用户、 合作伙伴满意度服务满意度 内部客户 满意度员工满意度业务 目标经营 目标客户满 意度目标核心 竞争力 发展目标联想电脑公司2000年目标体系如何带队伍 目标分解nullPC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件公司2000年部分业务目标2,040 1,080 800 120 40 300,000 1亿元63% 40% 100% 100% 100% 35% ↑↑↑↑↑销量 (000)实现增长(预估)↑如何带队伍 目标分解null如何带队伍 目标分解问 题1、贵公司2000年的目标是什么？ 2、目标是否分结果和过程两大类？null如何带队伍 目标分解联想的目标分解公司目标体系 公司目标的时空分解 岗位目标 有效目标 null按空间分解年度季度月度部门年度 计划处年度计划处月工作 项目部门季度 目标处季度目标本月工作 项目岗位季度 目标岗位月工作 项目按时间分解公司目标的时空分解如何带队伍 目标分解null如何带队伍 目标分解联想的目标分解公司目标体系 公司目标的时空分解 岗位目标 有效目标 “设定目标”有什么好处？ ——管理者避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。“设定目标”有什么好处？ ——管理者如何带队伍 目标分解“设立目标”有什么好处？ ——下属清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。“设立目标”有什么好处？ ——下属如何带队伍 目标分解null1、岗位季度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 考核表 2、岗位季度工作计划/考核表的制定 3、制定岗位目标的程序岗位目标如何带队伍 目标分解null建议用新版岗位季度工作计划/考核表岗位 目标 具体化如何带队伍 目标分解null1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字岗位季度计划/考核表的制定如何带队伍 目标分解确立岗位工作目标程序确立岗位工作目标程序主管向下属说明处/团队工作目标 下属草拟自己的岗位工作目标 主管与下属一起讨论工作目标 确定工作目标协议 明确目标考核标准如何带队伍 目标分解null如何带队伍 目标分解联想的目标分解公司目标体系 公司目标的时空分解 岗位目标 有效目标 null目 标有效目标的五个特征如何带队伍 目标分解null具体明确的 让我们清晰、明了地知道 什么是我们想达到的结果。 在T时间内，通过X行为，达 成Y结果。 如何带队伍 目标分解null可以衡量的 帮助我们观察进度 衡量最终结果。 在T时间内，通过X行为达 成Y结果。以Z标准来衡量 如何带队伍 目标分解定量： 物理单位或结果。如台数、人次、分析报告 定量： 物理单位或结果。如台数、人次、分析报告 定性 准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果 完成、认可、批准、同意、通过、使用 衡量标准的写法如何带队伍 目标分解数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 衡量标准写法（定量举例） 质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润如何带队伍 目标分解null切合实际的 要具有挑战性 目标要符合实际、有资源保障 如何带队伍 目标分解null双方认可 被双方接受和认可 愿意为之努力 如何带队伍 目标分解null为人知道让部门其他人都清楚地知道 公开承兑、督促自己达成目标 如何带队伍 目标分解null如何带队伍 目标分解 第三部分：目标分解联想的目标分解 问题与讨论null如何带队伍 目标分解问题与讨论1、贵公司是如何定公司目标的？ 2、如何更好地使员工对目标负责， 而非对上级负责？ 3、在目标管理中经理如何做？null如何带队伍 绩效考核及薪酬体系第四部分：绩效考核及薪酬体系联想当前的绩效考核 联想薪酬发展史 联想当前的薪酬体系 问题与讨论null 一、绩效考核是什么 二、员工绩效考核 三、部门绩效考核 绩效考核如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 按照年度部门业务目标和部门对个 人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、 工作表现和工作能力进行全面、客观的 评价。一、绩效考核是什么如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 1、考核的内容 2、考核的类型和时间 3、考核评分说明 4、考核的工作流程 二、员工绩效--Q值考核岗位责任体系概述如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 工作业绩：80% 工作表现和工作能力：20% 以业绩考核为主。 考核的内容如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 严格认真 主动高效 客户意识 团队协作 学习总结 工作表现和工作能力的内容如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null类型：季度考核—以工作业绩为主要内容 年度考核—在考察工作业绩的基础上， 主要考核工作能力的改进与提高时间 时间：季度考核—每季度末至下季度首月15日 年度考核—按自然年进行 考核的类型和时间如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null1、业绩评分标准 2、工作表现和能力评分标准考核评分说明如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null100分：创造性地、完全超乎预期地达成目标 80分： 明显超越目标 60分：达成目标并有所超越 40分：基本达成目标，但有所不足 20分：与目标存在明显差距 0分： 未进行此项工作业绩评分标准如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null评分超过75分和低于25分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明业绩评分标准如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null1、5分制 2、用具体事件说明工作表现和能力评分标准如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 员工自评 上级评定 绩效面谈 排序定级 考核的工作流程如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null在《季度计划/考核表》、 《季度述职/考核表》上打分 （对工作业绩打分及 工作表现方面打分）并 填写相应说明、填写述职报告1、员工自评如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null上级评分并写文字说明2、上级评定如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 1、讲明面谈的意义和好处 2、逐项核对确认工作业绩 3、鼓励并共同制定改进措施 4、给予信心3、绩效面谈如何带队伍 绩效考核及薪酬体系nullDCB-BB+A-A1.11.0310.970.91.20.80.90.80.9711.031.1处经理和员工的B级Q值为1。 助总以上干部B+的Q值为1 越到两端，Q值差距越大4、排序定级--转换Q值如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 二、部门绩效--P值考核岗位责任体系概述 方法： 按部门年/季度目标考核标准打分 将分数转化成P值（0.7--1.3)如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 2、部门绩效--P值考核 作用： 体现主体业务与核心价值 体现团队工作成果 如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 问题与讨论1、贵公司是如何考核一个人的？ 2、经理与员工面谈吗？谈些什么？ 3、如何使用考核结果？ 如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null第四部分：绩效考核及薪酬体系联想当前的绩效考核 联想薪酬发展史 联想当前的薪酬体系 问题与讨论如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null三个阶段： 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段 联想薪酬与绩效管理发展史如何带队伍 绩效考核及薪酬体系适用于： 公司发展初期，完全倚重于个人的能力开展 业务，希望籍此迅速扩大规模。适用于： 公司发展初期，完全倚重于个人的能力开展 业务，希望籍此迅速扩大规模。特点： 工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且 完全与销量挂钩；上不封顶。 低保障高激励阶段如何带队伍 绩效考核及薪酬体系适用于： 公司发展到一定规模，逐渐产生品牌拉力， 此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的 质量，以保障持续稳定发展。适用于： 公司发展到一定规模，逐渐产生品牌拉力， 此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的 质量，以保障持续稳定发展。特点： 工资的级别有一个范围，上下级咬合；销量和重点任务考核各占一部分；奖励上封顶。 保障与激励并重阶段如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null特点： 岗位工资相对高，当期激励相对低；注重考核团队的结果性目标和个人的过程性目标；福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。 适用于： 规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作 高保障低激励的成熟阶段如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null第四部分：绩效考核及薪酬体系联想当前的绩效考核 联想薪酬发展史 联想当前的薪酬体系 问题与讨论如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 一、薪酬体系 二、岗位工资定级 三、激励 联想的薪酬体系如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 一、联想的薪酬体系1、组成 2、发展原则 3、分项说明如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null薪酬体系组成待遇=岗位工资+红包+红利+福利如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 发展原则1、工资总额增长率销售收入增长率 2、红利总额增长率利润增长率 3、每股红利增长率30%如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 说明 1：岗位工资月薪=P*Q*岗位工资 P—部门季度业绩系数 Q—季度考评个人表现系数如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 说明2：红包红包=T*Q*H*岗位工资 T：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事假月数 Q：年度绩效考评表现系数； H：年度公司业绩系数。如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 说明3：红利 红利=（T*Q*岗位股份+特殊业绩股）*每股红利值如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 说明4：福利1、住房公积金 2、养老保险 3、免费午餐 4、医疗 5、带薪休假 6、出国休假如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 二、岗位工薪定级1、岗位定级 2、人员工资定级 3、年度调整如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 岗位定级1、不同岗位有不同的工薪标准 2、每个岗位有工薪幅度如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 人员工资定级 根据人员的适岗程度确定其级别 如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null年度调整 根据年度考核的结果，适当调整人员工资如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 总经理特别奖 季度评优 年度评比 三、激励如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 个人奖： 优秀员工奖 优秀新员工奖 优秀业绩奖 团队奖： 优秀团队奖 季度评优如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null个人奖：十佳员工奖 敬业奖、创新奖、进步奖 优秀员工奖 优秀新员工奖 团体奖：部门优秀业绩奖 年度评比如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null第四部分：绩效考核及薪酬体系联想当前的绩效考核 联想薪酬发展史 联想当前的薪酬体系 问题与讨论如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null 问题与讨论1、公司的工薪总成本、各岗位工资级别 以及级别所对应金额是如何确定的？ 2、您对福利是如何看的？ 3、您定工薪的原则是什么？ 4、您对员工有何激励措施？如何带队伍 绩效考核及薪酬体系null如何带队伍 总结与展望总结与展望联想的管理体系架构 发展过程null公司岗位责任体系--组织与业务管理的机制公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责处职责岗位职责静态的职责分解动态的目标分解部门宗旨工作流程带队伍如何带队伍 总结与展望null总结与展望理想框架体系 发展过程如何带队伍 总结与展望null 管理---实践的科学岗位责任体系概述直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实如何带队伍 总结与展望谢谢大家谢谢大家如何带队伍 总结与展望