完美激励计划

清华经管 吴志明 本资料仅供本课堂教学使用，请勿外传。 1 “完美”的激励计划 一年前，海勒姆空降到了蓝巴雷公司，建立了一套全新的绩效管理系统。然而，结果却 事与愿违…… 懒散并快乐着的蓝巴雷 海勒姆今天的心情特别好。他在生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司担任首席财务兼首席 行政官，现在正赶去参加一个早餐会，他相信今天的早餐会将捷报频传。在他到达办公室之 前，费尔丁公司的萨莉和弗兰克一定已经在那等候了，他们会带来非常重要的数据——这些 统计数据将显示，海勒姆一年前开始在公司推行的绩效管理系统已经取得了成果。事实上， 海勒姆已经零零碎碎地看到过其中的许多数据。自从他聘请萨莉和弗兰克这两位咨询顾问按 照他的意愿建立绩效评估基准开始，他就陆续收到他们递交来的阶段性报告。不过，今天的 会议将给一年来的努力画上一个圆满的句号，会是一次令人印象深刻的总结会。车子驶上拥 挤的 45号公路，海勒姆还在想着上午开完会后该如何为第二天的公司执委会会议准备一份 振奋人心的陈述报告。 对于报告开场白的内容，海勒姆是再清楚不过了。他将从公司成立初期，或者至少从他 一年前加盟蓝巴雷那时说起。当时，公司业绩刚刚出现了几个季度的滑坡。当然，蓝巴雷不 是业内惟—一家面临这种困扰的公司。在经历了 10年的持续增长后，消费需求突然下降， 这使得整个消费品生产行业措手不及。然而有一点是显而易见的，即蓝巴雷应对这个变化的 速度要远远落后于它的主要竞争对手。 公司首席执行官基思是一位专注于创新、富有感召力的领导者。他声名远播，即使在行 业之外，他也被推崇为具有远见卓识的营销专家。但是在过去 10年的经济繁荣时期，他听 凭自己领导下的公司变得有些松懈和懒散。 就拿公司的预算来说吧。海勒姆想起和公司高层经理第一天会面时的情景，至今都觉得 好笑。当时他很快就从经理们的谈话中发现，这家公司根本没有统一的预算。有一位部门经 理非常直率地说：“你看，我们在做预算的时候没有一个人会大吵大闹，因为过了三四个月 后谁都不会去看预算。”海勒姆几乎无法掩饰自己的震惊，他问：这究竟是怎么一回事，他 们最终看什么？他得到的答案是，公司根据一条最简单的 原则 组织架构调整原则组织架构设计原则组织架构设置原则财政预算编制原则问卷调查设计原则 行事。“如果是一个好的想法， 我们就接受；如果是一个不好的想法，我们就说‘不’。” “如果年中你就把钱花光了怎么办？”海勒姆追着问。那个家伙摸摸自己的下巴，想了 一会儿回答道：“我想我们总是缺少好的想法，而不是缺少资金。”真是难以置信！ “懒散并快乐着”是海勒姆在与猎头公司交谈时对蓝巴雷的描述，在他看来，这是公司 当时最真实的写照。当然，在公司执委会会议上他是不会这么说的，因为这听起来对公司太 不恭敬。事实上，他很快就喜欢上了蓝巴雷，以及它提供的机会。这是一家有巨大发展潜力 清华经管 吴志明 本资料仅供本课堂教学使用，请勿外传。 2 的公司，但是规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的缺乏阻碍了它的发展。它就像是一匹赛马，有成为冠军马的潜力， 但是缺乏系统的正规训练；或者说它就像法拉利车的引擎，需要专业的机械师对它进行调试， 才能进入最佳状态。换句话说，蓝巴雷惟一欠缺的就是像海勒姆这样的人，这正好可以让海 勒姆大展身手，这也必将改写他的职业生涯。面对这种让人无法抗拒的诱惑，海勒姆欣然加 入。就在一年后的今天，他可以骄傲地宣布，在他的努力下，公司的局势已经得到扭转。 精简而高效的变革 果然，当海勒姆驱车驶向停车场入口处的时候，他看到了萨莉和弗兰克在来宾停车区， 正从萨莉的车后行李箱中取出笨重的公文包。他在大堂的安检处赶上了他们，从萨莉的手中 接过一个沉甸甸的提包。 片刻之后，他们在会议桌边坐下，每人都拿着一份萨莉他们准备好的活页报告仔细阅读 起来。“太棒了，”海勒姆说，“我可以将这份报告一字不改地分发下去。不过，我想趁你们 在这儿的时候，大家一起把报告的重点敲定下来。我有 40分钟的发言时间，但是我想最好 还是留 10分钟的时间给大家提问。我根本没法讲完报告的所有内容。” “如果我是你的话，”萨莉建议说，“我会从最有说服力的一些数据讲起。我的意思是说， 所有数据都不错，你几乎实现了所有的预期目标，有些数据甚至超过了难以实现的目标…” 海勒姆看了一眼萨莉用手指着的那一行。这行数据显示，公司的劳动力成本大幅下降， 这的确是一项引人注目的成就。这是海勒姆最初采取的举措之一，当时他为了能尽量做得温 和一些，便打算给公司内业绩最差的 25%的员工一笔相当丰厚的遣散费，让他们离开公司。 但是，这一政策没有得到多少人的响应，于是他采取了更加厉害的措施。他强制性地要 求所有部门裁员 10%，而这一次除了正常的解雇费外公司再也不提供任何经济补偿。 “这种做法很管用，”回想起当初的这一措施，海勒姆点点头说道，“但显然不是最受欢 迎的举措。”海勒姆很清楚，现在蓝巴雷的一部分工人在背后把他称为“解雇先生”。他指着 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 格中的另一个数字说：“看，这个数字更令人兴奋，说明了是生产力的提高带来了成本的 下降。” “除此之外，还有客户服务的改进。”弗兰克插嘴道。他指的是公司呼叫中心的成功转 型。在呼叫中心，电话服务代表不仅接受各类客户的订单，而且还处理他们提出的问题和投 诉。表格中的数据显示，公司的生产力得到了极大的提高：每一位服务代表每天处理的电话 数量提高了 50%；一年前，服务代表处理每个电话平均需要 6 分钟时间，而现在还不到 4 分钟。“我想，这是因为你决定购买了那种新型自动交换系统，对吗？”弗兰克问道。 “不！”海勒姆回答道，“这正是我们干得漂亮的地方。我们是在没有任何资本投资的情 况下提高生产力的。你知道我们是怎样做到的吗？其实非常简单，我们只是宣布了新的目标， 并且告诉每个人我们将根据这一目标对他们进行监督，业绩最差员工的名字将张榜公布在餐 厅外面巨大的‘耻辱墙’上。你绝对不能小看同事的压力！” 与此同时，萨莉已经在报告上用笔圈出了另一个显著成就：准时发货率有了明显提高。 “这一点你应该好好谈谈，因为在你来蓝巴雷前甚至没有人真正关心过这方面。” 清华经管 吴志明 本资料仅供本课堂教学使用，请勿外传。 3 这倒是真的。尽管公司的核心价值观和使命宣言中都强调了客户服务的重要性，但是公 司并没有建立任何可靠的评估体系进行跟踪。建立这样的衡量体系并不像看上去那样简单， 因为公司里的许多人对“准时”，甚至“已发货”的含义一直争论不休。最终，海勒姆拿定 了主意，坚持采用最客观的评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：“准时”就是按照承诺的时间公司进行装货，而“已 发货”是指货物已经离开了公司。“对了，我必须再强调一次，”海勒姆说，“我们在这上面 没有花费一分钱。我所做的只是让大家知道，如果他们做出承诺而又不兑现的话，那么我们 就对他们的能力心中有数了。” “这似乎很有效果，”萨莉评价道，“准时发货率在过去 6个月内稳步上升，现在已经高 达 92%。” 看着报告，海勒姆又注意到另一个上升的比例，但是他不记得表格中数据前面的缩略词 的含义了：“这是什么？看起来挺不错：成本下降了 50%？” 萨莉把这个条目细看了一下，“啊，我想起来了。事实上这是一个很小的变化。还记得 我们把针对员工销售的佣金单列出来了吗？”经她这么一提醒，海勒姆立即想了起来。蓝巴 雷公司有一项政策，允许在职员工和退休员工以较大的折扣购买公司产品。但是，负责这类 销售的人员，其佣金是根据打折前的零售价格而不是实际销售价格计算的。因此，员工购买 公司产品实际上增加了公司的佣金支出。于是海勒姆推出了一项新的政策，让佣金和实际销 售价格挂钩。就其本身而言，这一改革动作并不是很大，但是它使海勒姆想起了自己要在报 告中着重强调的一个问题——简单明了的制度和奖励措施对激励员工的重要性。 “我知道你们没有为我准备这方面的数据，但是我肯定会提到佣金结构和销售激励方式 的变化。它们无疑已经带来了很大的成效。” “你说得对，”萨莉点点头，“这说明越简单越好，不是吗？”她转过身来向弗兰克解释 说，“原来计算佣金的公式太复杂，我都记不清了，反正公式中至少有五个指标。” “包括销售额，是不是？”弗兰克笑嘻嘻地说道。 “我至今也不能肯定！”海勒姆回答说，“说真的，销售额是公式中最重要的一个指标， 但是公式中同时还要衡量其他各个方面的成绩，包括指导新员工、发展新客户，甚至更新客 户信息等。这些都过于主观，而且销售人员被这些指标弄得不知所措。因此，我将评估标准 界定清楚，使销售人员明白自己应该干什么。销售竞赛也是如此，规则非常简单：如果在某 一季度依销售的产品最多，你就是冠军。” 看到萨莉和弗兰克不停地点头赞许，海勒姆又低头看起报告。要在这些数据中再找出报 告的重点确实不容易，不过这又算是什么问题呢！因为一行又一行的数据都已经充分说明了 蓝巴雷的业绩在这一年中得到了改进。海勒姆要萨莉和弗兰克再斟酌一下报告内容，自己将 身子往后靠了靠，一种春风得意的感觉伴随而来，他笑得更开心了。 值得担心之处 第二天早晨，神采奕奕的海勒姆大步走向办公大楼，向门卫查利亮了一下证件后迅速加 入到大堂的人流中。在等电梯的人群中，他看到了公司的两位年轻女职员，她们每人手中都 清华经管 吴志明 本资料仅供本课堂教学使用，请勿外传。 4 拿着一杯咖啡，脖子上挂着电话耳机。其中一位转过身，以一副痛苦不堪的表情对着她的同 伴，“我真不愿意回到办公桌前。”她说，“昨天晚上我下班前，沙利文公司的一个采购员给 我发了封电子邮件。我知道又有大麻烦了，可我已经忙了一整天，都没精神去看那邮件了。 不过今天我要拼命了，我得在下午 5点前答复对方。我不能因为再拖延回复而被记分了，否 则我的奖金又要泡汤了。” 她的同伴把身后的背包放在地上，在里面翻来翻去，几乎没在仔细听，她只是抬起头， 漫不经心地纠正道：“没事，他们只是检查你是否在打开电子邮件的 24小时内给予回复。这 才是关键。你先不要打开邮件，等到你有时间处理它再打开好了。” 这时，一声铃声，电梯来了，她们随着人群走进电梯。 更多担心的事情 1小时后，公司首席执行官基思宣布公司执委会季度会议正式开始。他宣布，首先，由 公司人力资源副总裁卢哈特宣布年度员工调查结果；接着，首席营销官将演示一种新的市场 调研方法，这一方法叫做“快速市场情报”分析法，它通过电话会议向少数几个最重要的客 户收集客户服务方面的问题和想法，这种电话会议预先将时间通知了客户，但不告知会议内 容。基思希望今后的会议中大家都能采用这种方法。“最后，”基思说，“海勒姆将给大家宣 布成本削减和经营效率方面一些振奋人心的消息，这一切都源于他在过去的一年中设计并实 施的变革。” 海勒姆朝基思点了点头，对基思的称许以示感谢。在随后的 10多分钟里，他几乎什么 也没听进去，一心考虑在某些要点上应如何措辞，以达到陈述报告的最佳效果。卢哈特的员 工 调查报告 行政管理关于调查报告关于XX公司的财务调查报告关于学校食堂的调查报告关于大米市场调查报告关于水资源调查报告 开场白是谈调查的“目的、方法和历史趋势”，前面几分钟的陈述枯燥乏味，一 开始就让海勒姆走了神。 当哈特说到“计算专利的方法极其愚蠢”这句话时，海勒姆的注意力才回到了卢哈特身 上。他似乎讲到了报告的调查结果部分。从听到的只言片语中海勒姆慢慢明白，原来卢哈特 正在讲述公司研发部门空前的消极情绪，并引用了员工写在调查问卷上的种种抱怨。“另一 位员工这样写到，”卢哈特说，“我们现在一味强调谁获得的专利最多，谁取得的版权最多， 提案获得通过最多的是谁，等等。但是，我们更有创造力了吗？事情没有这么简单。” “你知道，”这时，公司的首席法律顾问插道，“我最近一直在想，我们正在为许多产品 申请专利，可这些产品根本没有商业可行性。” “不过，真正使这些家伙感到灰心的似乎是他们的‘X发明’项目，”卢哈特继续说道， “他们都说这是极好的创新，属于该产品线的一大突破，但是却没得到公司的理会。” 房间里所有人的目光都投向产品事业部总裁，他马上绝望地摊开双手：“伙计们，我能 说什么呢？我们从未想过本会计年度会实现产品线的突破。原来的预算中也没包括把这种产 品推向市场这一方案。” 看到众人的嗓门一个比一个大起来，卢哈特要求大家安静下来，提醒说还有许多调查结 果要告诉他们。遗憾的是，后面的调查结果并没有好到哪儿去：在职员工和退休员工都抱怨 清华经管 吴志明 本资料仅供本课堂教学使用，请勿外传。 5 说自己在订货和获取公司产品信息时销售人员很不友好；许多人对裁员仍然耿耿于怀，倒不 仅仅是因为留下的人要干更多的工作，而是一些人已经注意到，公司的裁员是以人头而非人 员成本为基础的，因此管理人员总是先拿底层的员工开刀，这样做既伤害了公司的元气，又 没有节约多少成本；由于裁员是全公司范围内的，结果绩效最高的部门也被迫解雇了一些最 优秀的员工；还有人抱怨公司在发放解雇金时存在不公平现象。“就我所知，业绩最差的员 工得到的解雇金往往比那些业绩不错的员工还要多。” 卢哈特接引一位员工的抱怨。 销售部门也有一大堆怨言，如“没有可以效仿的榜样”、“得不到指导”、“没有机会向经 验丰富的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”，等等。在销售地区的分配上，销售人员的 意见比任何时候都大，他们纷纷吵着嚷着要到更富裕、销量更高的地区。“今年的销售比赛 优胜者全部都来自诸如纽约的斯卡斯代尔、俄亥俄州的谢克海茨以及洛杉机的贝弗利希尔斯 等富裕地区，这样的比赛没有多大意义。” 卢哈特又引述了一位销售人员的不满。在结束发 言前，卢哈特表示将对员工土气明显下挫的现象做进一步调查，以确定这是否属于不正常现 象。 严峻的现实 如果说大家认为会议的下一个议程——与公司的长期客户布伦顿兄弟公司的人士进行 所谓的 QMI电话交流——会让大家的情绪有所好转的话，那么他们不久就发现自己想错了。 从会议桌中央的电话中传来一阵南方口音，那是比利·布伦顿和他公司不同部门的三位员工 代表的声音。 “你们的发货部门出什么事了？”比利大声嚷嚷道，“我手下的人总是告诉我说，我们 要补货时总得没完没了地等。” 海勒姆坐直了身子，然后把身子靠近电话：“对不起，布伦顿先生。我是海勒姆——我 相信我们没有见过面。、你是说我们没有按照承诺的时间发货吗？” 电话的另一端传来一阵咳嗽声，又好像是大笑声：“小伙子，听我说。首先，你们承诺 的发货时间并不总是我们要求的时间，也不是我们应该接受的时间。安妮，我说得对吗？” “是的，布伦顿先生，”那位名叫安妮的采购员回答说，“有些时候，他们告诉我要么推 迟交货时间，要么放弃订单。他们就是这样承诺出货日期的，可那不是我们要求的日期。” “其次，”比利接过话说，“我不知道你们是如何定义‘已发货’的。上周二，你们告诉 我们说一张订单上的货物已经发出，但结果我们发现，货物仍然躺在你们工厂对面的铁路 上。” “这对我们来说是一份非常重要的订单，”布伦顿公司的另一人尖声说道，“我给你们发 了一份电子邮件，想弄清楚这到底是怎么一回事，但到现在都没有得到你们的回复。”海勒 姆缩回身子，他想起了早晨在大堂里听到的谈话。电话里的声音还在说个不停：“我本以为 发邮件是联系你们服务人员的最好方式呢。我给他们打电话时，他们总是心急火燎地恨不得 立刻就挂断电话。有时要打两三个电话才能解决问题。” 通话并没有就此结束，对方还谈了蓝巴雷的另外几个问题。随后，基思将话题引向稍稍 清华经管 吴志明 本资料仅供本课堂教学使用，请勿外传。 6 积极的方面，重申蓝巴雷对布伦顿兄弟公司非常尊重，长期合作对双方都是有利的。他做出 了改进的承诺，并衷心感谢他们非常坦诚的反馈意见。此时，海勒姆感到同事们的目光都在 注视着他。令人尴尬的通话终于结束了，首席执行官宣布休息片刻后再进入最后一个议程。 茫然与困惑 海勒姆想跟在上司的后面走出房间，请求他暂缓讨论新的评估系统和激励方案。此前他 一直盼望着与大家共同分享咨询顾问带来的好消息，没想到会议上的气氛突然变得如此之 糟。但是他知道，推迟讨论是一种软弱的表现，也是错误的选择。毕竟，他有足够的证据证 明公司已经步入正轨。大家刚才听到的问题是激励计划的“副作用”，但比起它的“治疗作 用”来，这些“副作用”实在算不了什么。 他走向旁边的一张桌子，倒了一杯冰水，然后倚靠在墙上整理思路。或许他应该根据员 工和客户的反馈意见重新构思自己的开场白。正在他考虑怎么做时，基思来到了他身边。 “看起来我们有一大堆工作要做了，海勒姆，你说是吗？”基思善意地轻轻说道，“有 些评估标准是不是有点走过了头？”海勒姆刚想反驳，但是他看到了上司严肃的眼神。 海勒姆拿起费尔丁公司为他准备的一堆报告，转身走向会议桌，说道：“关于这点，我 想大家可以讨论。” 问题：该公司在绩效指标的设置上存在哪些问题？举例说明。这种现象对绩效管理工作有何 启示？