首页 > > > 《如何选育用留人才》.pdf

《如何选育用留人才》.pdf

《如何选育用留人才》.pdf

上传者: 35512131 2012-06-12 评分1 评论0 下载18 收藏10 阅读量50 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《《如何选育用留人才》pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含北京影响力企业管理有限公司北京影响力企业管理有限公司培训讲师:徐培训讲师:徐剑剑培训讲师:徐培训讲师:徐剑剑年年月月徐剑讲师简介北京影响力培训讲师清符等。

北京影响力企业管理有限公司北京影响力企业管理有限公司 培训讲师:徐培训讲师:徐 剑剑培训讲师:徐培训讲师:徐 剑剑 20102010年年0303月月 徐剑讲师简介 北京影响力培训讲师 清华大学 北京大学总裁班 & 企业家班特约教授 徐剑讲师简介 z 北京影响力培训讲师,清华大学、北京大学总裁班 & 企业家班特约教授, 多所著名高校EMBA & MBA客座教授,中国著名人力资源管理专家,绩效 管理权威专家,职业化训练权威专家,十余年培训师、管理顾问经历。已经 为国内逾一千五百多家企业及政府部门做过培训或咨询。 z 曾任大型企业总经理,曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业 历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。 z 著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最 伟大的礼物》(与陈陈合著) 《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍;伟大的礼物》(与陈陈合著)、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍; z 已经出版有:《绩效为纲——让企业活力无限,让员工士气高涨》、《一流 的 流的企业 优秀 职业化塑造 有效商务沟通 打的员工,一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打 造职业化团队》等等,一系列畅销的培训DVD & VCD光盘教程。 课程总体说明课程总体说明 z 企业=“人”+“止”,由此可以看出:人才是决定企业成败的 关键。松下幸之助说:企业即人。没有人,任何企业都不可能关键。松下幸之助说 企业即人。没有人,任何企业都不可能 在市场竞争中持续存在。 z 企业高中层经理是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才,是 企业人才队伍建设的关键环节,对于企业的长远发展起着十分企业人才队伍建设的关键环节,对于企业的长远发展起着十分 重要的作用。 z 系统掌握选、育、用、留人才的关键实用技巧,为企业的快速 发展高效地选、育、用、留人才,这是企业高中层经理、HR经发展高效地选、育、用、留人才,这是企业高中层经理、HR经 理、各部门经理应该必须具备的核心能力与素质…… 课程内容简介 第一讲 选育用留人才 课程内容简介 第一讲 选育用留人才 与企业竞争力 第三讲 育才技巧——第二讲 选才技巧——如 企业之道第一是育才何看人不走眼 第五讲 留才技巧——第四讲 用才技巧—— 留人留心,士气高涨人尽其才,事得其人 第六讲 应对激烈变革 与勇于接受挑战 企业竞争力与选育用留人才企业竞争力与选育用留人才 间于天地之间 莫贵于人 孙 膑z 间于天地之间,莫贵于人。 ——孙 膑 z 造物之前,先造人。——松下幸之助 z 我们的首要任务是生产人才。——松下电器 z 我们造就了不起的人才 然后 由他们造就了不起的产品和服z 我们造就了不起的人才,然后,由他们造就了不起的产品和服 务。先是人才,接下来才是战略和其它事情。 ——杰克.韦尔奇 所谓管理 无非就是充分招聘 选拔和开发 用好 留住人力z 所谓管理,无非就是充分招聘、选拔和开发、用好、留住人力 资源以做好工作。 ——托马斯彼得斯 z 日本企业对人才重要性的基本认识:“企业即人”。 z 企业唯一真正的资源是人,人才是唯一持久性的竞争优势!唯 真 的资源是人,人才是唯 持久性的竞争优势 z 是优秀的人才 ,而不是宏大的计划成就了一切。——德鲁克 优秀企业坚决不用的13种“人才”优秀企业坚决不用的13种 人才 美国著名管理专家希尔曼 多年潜心研究世界 500 强人才管理z 美国著名管理专家希尔曼,多年潜心研究世界 500 强人才管理 之道,发现有 13 种人才是他们最讨厌,也是坚决不用之人才。 序号 “人才”类型 序号 “人才” 类型 1 没有创意的鹦鹉 8 只会妒忌的的孤独虫1 没有创意的鹦鹉 8 只会妒忌的的孤独虫 2 无法与人合作的荒野之狼 9 没有知识的小孩 3 缺乏适应力的恐龙 10 不重视健康的幽灵 4 浪费金钱的流水虾 11 过于慎重消极的岩石 5 不愿沟通的贝类 12 摇摆不定的墙头草 6 不注重资讯汇集的白纸 13 自我设限的家畜6 不注重资讯汇集的白纸 13 自我设限的家畜 7 没有礼貌的海盗 14 …… 优秀企业最需要的13种“人才”优秀企业最需要的13种 人才 美国著名管理专家希尔曼 多年潜心研究世界 500强人才管理之z 美国著名管理专家希尔曼,多年潜心研究世界 500强人才管理之 道,发现有 13 种人才是他们最需要,也是最受欢迎之人才。 序号 “人才”类型 序号 “人才”类型 1 尽职尽责的牧羊犬 8 忍辱负重的骆驼1 尽职尽责的牧羊犬 8 忍辱负重的骆驼 2 团队合作的蚂蚁 9 严格守时的公鸡 3 目标远大的鸿雁 10 感恩图报的山羊 4 脚踏实地的大象 11 机智应变的猴子 5 善解人意的海豚 12 喜欢创新的猩猩 6 适应环境的变色龙 13 勇敢挑战的狮子6 适应环境的变色龙 3 勇敢挑战的狮子 7 目光敏锐的老鹰 14 …… 选才 看人不走眼的学问选才——看人不走眼的学问 ( 第二讲 ) “好的开始是成功的一半”,选才工作在很大程度上 决定着企业人力资源管理以及经营战略的成功与否。 在选才的认识上,企业以及各级经理人都要树立一个 观点:选才不仅仅是一次人员的补充,还是一次公关 活动,一次激活企业活力的行为,一次企业再学习的 过程,一次重要的战略投资行为…… 企业选才的现状企业选才的现状 1 大部分企业没有选才计划 计划性不强1、大部分企业没有选才计划,计划性不强 –选才计划统筹性不强,无统一规划 –选才计划未考虑中长期用人需要 缺少选才供求及渠道分析–缺少选才供求及渠道分析 –选才缺乏对人才市场的有效预测–选才缺乏对人才市场的有效预测 –即使有选才计划的,也形同虚设即使有选才计划的,也形同虚设 –选才计划没有起到有序指导企业招 聘的作用…… 2 用人部门提交招聘需求 没有明确选才要求2、用人部门提交招聘需求,没有明确选才要求 z 存在较多的企业用人部门在向人力资源部 提交招聘需求时 根本没有明确的要求提交招聘需求时,根本没有明确的要求。 z 选才前并没有具体的工作说明书 尤其缺z 选才前并没有具体的工作说明书,尤其缺 乏对选才的胜任素质能力的分析……乏对选才的胜任素质能力的分析 z 很多企业在提交招聘需求时,对候选人的很多 在提交 聘需 时, 候 人的 要求不是很明确,说明还有很大一部分企 业对候选人的需求有必要进一步明确。 3 没有较为完善的选才测试体系 随意性较大3、没有较为完善的选才测试体系,随意性较大 z 企业在对候选人进行选拔的时候,没有一套较 为完整的测试体系,随意性比较大,精心设计 的面试普及率不足十分之一。 z 企业在选拔人才人,最注重的是以往的工作经企业在选拔人才人,最注重的是以往的工作经 验,以过去的经验作为重要因素来评价候选人 能否胜任新的工作。大部分企业也只是很注重 知识掌握的程度。 z 调查显示,企业对员工的心理测试重视程度很z 调查显示,企业对员工的心理测试重视程度很 低,在管理层的选拔上,对应聘者进行心理测 验的不足三分之一,普通员工仅有18.09%的验的不足 分之 ,普通员工仅有 的 企业会对其进行心理测试。 4 多数管理者不能完全对候选人进行正确评价4、多数管理者不能完全对候选人进行正确评价 z 目前我国企业各层级人员对候选人做出客观、 正确的评价能力较差。 z 78.55%的企业高层管理者对候选人的评价正 确率不足一半 69 91%的中层管理者对候选确率不足 半。69.91%的中层管理者对候选 人的评价正确率不足一半。65.07%的初级管 理者对候选人的评价正确率不足一半理者对候选人的评价正确率不足一半。 z 管理层不能客观、正确的评价候选人的各项素 质,很大程度上凭主观感觉来判断该候选人是 否能够胜任未来的工作,使得面试中的客观公 平性遭到质疑。 5 选才后续工作不得力 选育用留脱节5、选才后续工作不得力,选育用留脱节 • 没有同化新人措施,自生自灭 • 试用期考核流于形式 • 缺少对选才过程中的检讨和反馈• 缺少对选才过程中的检讨和反馈 • 缺少对选才有效性的监督与考核缺少对选才有效性的监督与考核 • 缺少对选才相关人员的评价与考核 • 平时不重视选才系统管理工作…… • 选育用留严重脱节,缺乏协同效应 企业选才管理改革目标企业选才管理改革目标 理清选才标准理清选才标准 细分选才渠道 专业选才方法 完善选才体系完善选才体系 清晰选才计划 规范操作流程 促进相互协作 确保选才质量确保选才质量 …… 选才的主要渠道类型选才的主要渠道类型 选才渠道的细分与定位选才渠道的细分与定位 z 分析企业的选才具体要求 z 分析应聘人员的特点 z 分析面试人员的特点z 分析面试人员的特点 z 确定合适的选才主要渠道来源z 确定合适的选才主要渠道来源 z 选择适用的选才方法 z 选择对应的媒体发布信息 z 收集应聘者资料…… 选才前的充分策划与准备选才前的充分策划与准备 选才参与 者确定者确定 选才时间 的确定 选才方案 的设计 选才 策划 的确定的设计 策划 选才环境 的选择 选才方法 的选择 的选择 选才问题 的选择 的设计 精彩纷呈的选才技巧与精彩纷呈的选才技巧与 实用方法集锦实用方法集锦 精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦 (1)九大基础易学实用 的选才技巧与方法 (2)九大最实用最便捷 的选才技巧与方法 (3)六大举荐返聘等实 用选才技巧与方法 选 技 方法用选 技 方法 (4)五大简单实用傻瓜 式选才技巧与方法 (5)九大高效快捷实用 的选才技巧与方法 (6)五大借用专业外部(7)九大高级实用专业 (6)五大借用专业外部 力量选才技巧方法 (7)九大高级实用专业 性选才技巧与方法 选才的常见误区选才的常见误区 企业选才常见的误区和错误误区和错误企业选才常见的误区和错误误区和错误 晕轮效应 取中趋势 首因效应 违法性 错误取中趋势 政治压力隐含个人 惟学历论 惟资 论 错误 心太软 心太硬 隐含个人 理论 雇佣的压力惟资历论 惟出身论 (宽厚性)(严厉性)个人偏见 像我 投射效应投射效应忽视情绪智能 近因效应 对比误差0优点效应 投射效应投射效应 寻找超人 忽视情绪智能 (近期行为偏见)缺点效应 育才 企业之道第 育人育才——企业之道第一育人 ( 第三讲 ) 培育人才的重要性培育人才的重要性 z 企业之道第一是培育人才。一个优秀的管理者总是不失时机 地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是 现代社会背景下的“杀手锏”,谁拥有了它,谁就预示着成 功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人,才会对培 育人才置若罔闻。 ——松下幸之助育人才置若罔闻 松下幸之助 z 培育人才已经不仅仅是一种福利待遇,而是企业参与市场竞 争的最必须的、最重要的手段! z 出产品之前先出人才——松下幸之助出产品之前先出人才 松下幸之助 z 办公司就是办人——柳传志 培育人才五个核心阶段个核 阶段 1 新进人员职前训练1、新进人员职前训练 z 友善欢迎 z 介绍同事认识 尽快融入团队z 介绍同事认识,尽快融入团队 z 系统地介绍公司 1、了解公司基本情况-历史、组织、领导、产品、环境 2、了解应遵守的事项-企业文化、厂规厂纪 3、进行一些基本训练-安全、团队、5S……3、进行 些基本训练 安全、团队、5S z 岗位专业知识/技能讲座 z 职业化训练-能力、素养、心态、道德、规范、思维…… 2 在职中的技能与素质训练2、在职中的技能与素质训练 z 又名补救式训练:是针对工作中观念上 知识上 能力上z 又名补救式训练:是针对工作中观念上、知识上、能力上、 意愿上之不足进行强化式训练。 z 费用编列z 费用编列 z 训练项目 训 方式 经验分享: z 训练方式 z 训练时间 ™我叫你去做 ™我教你去做z 训练对象 z 持续训练 ™我教你去做 ™我带你去做 z 训练成果分享 z 训练方法 ™我看着你做z 训练方法 z 效果评鉴…… ™我让你去做 3 职业生涯成长训练3、职业生涯成长训练 职业生涯成长发展训练:是企业依据人才发展系统或生 涯规划,对未来的需要所做的准备训练。规 未 需 所 准 训 有效的人员继任计划:有效的人员继任计划: 1、人员继任计划作业应依人力资源规划 2、定义出各目标职位的资格条件 3 评估管理潜力3、评估管理潜力 4、规划生涯途径 5、设计训练计划 4 长期发展培育计划4、长期发展培育计划 z 企业家培养,为企业远期扩展奠定坚实基础 z 中高层管理队伍/专业人才队伍培养中高层管理队伍/专业人才队伍培养 z 行业专业性人才与广大员工培养 z 组织变革推动 z 企业文化变革与推动z 企业文化变革与推动 z 重点培养一些优秀专业/管理人才 z 回报核心人才/骨干员工 z 同类竞争对手分析与竞争策略应对z 同类竞争对手分析与竞争策略应对 z …… 5 营建学习型组织5、营建学习型组织 在激烈竞争的市场形势下 打造学习型组织已经成为企业保持在激烈竞争的市场形势下,打造学习型组织已经成为企业保持 持久竞争力的强有力武器。未来最成功的企业,将是那些基于 学习型组织的企业学习型组织的企业。 今世界唯一不变-Change(变化) 当今世界企业之间的竞争-学习速度之争 内部变革速度<外部变革速度=末日内部变革速度 外部变革速度 末日 创新——未来管理的主旋律; 知识——最重要的资源; 学习型组织——未来成功企业的模式;学习型组织 未来成功企业的模式; 快速应变能力——10倍于时代的新要求…… 培育人才的重要环节 重点培育“人材和人财”重点培育“人材和人财” (1)“朽木”可以雕也一定要雕,但并非重心所在: 企业需要计算投入回报,也需要承担社会责任 (2)琢“璞”为“玉”: 企业是人材、人财加工厂 (3)美玉切勿乱琢: 鼓励个性 多元互补鼓励个性,多元互补…… 培育人才的四大秘诀培育人才的四大秘诀 1、人尽其才,满负荷工作 – “闲才”不可能成为贤才;多劳一点,多得一点;才干 是干出来的…… 2、多锻炼多磨砺,尤其是要有挫折教育 – 一次挫折胜过10次成功!水平是磨出来的! 3 有效监督 直至成为真正的“人财”3、有效监督,直至成为真正的 人财 – 权力失去监督就会腐败,没有监督的信任是脆弱的,廉 洁是查出来的!洁是查出来的! 4、规范化管理,职业化打造 – 将“业余运动员”变成“职业运动员”! 如何提升人才的认同感如何提升人才的认同感 认 感 是指 才对 对 各种 标 信z 企业认同感,是指人才对企业、对团队,各种目标的信任、 赞同以及愿意为之奋斗的程度。 z 人才对企业越具有认同感,他们对企业越具有奉献精神,更 愿意为实现这一目标发挥自己最大潜能。 z 认同感也包括对其他成员,特别是对管理者的高度认同。认同感也包括对其他成员,特别是对管理者的高度认同。 z 每一人才要努力学习和锻炼,使之具有良好的专业技能和个 人品质,获得其他人才的认同。 z 建立认同感更深远的意义在于 它能够开启人内心深处的力z 建立认同感更深远的意义在于,它能够开启人内心深处的力 量和价值源泉。 企业认同感的基本内涵企业认同感的基本内涵 z 文化认同、价值观念认同,主要指人才对企业的核心理念的 认可程度; z 对其他个体成员的认同,主要指人才对企业的其他成员的认 知与评判接受的程度;知与评判接受的程度; z 情感认同、组织氛围认同,主要指人才对企业的支持和参与 程度有多强; z 依存认同、利益相关认同,主要指人才在感觉上认为留在企依存认同 利 相关认同, 要指人才在感觉 认为留在 业的必要程度; z 规范认同 对各项制度的认同 主要指人才对企业战略及其z 规范认同、对各项制度的认同,主要指人才对企业战略及其 各种目标的责任感。 提升人才认同感的策略提升人才认同感的策略 1 有趣及重要的工作 即每个人至少要对其企业工作的 部分有1. 有趣及重要的工作。即每个人至少要对其企业工作的一部分有 高度的兴趣; 2 让信息 沟通及反馈管道畅通无阻 人才总是渴望了解如何从2. 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况; 参与决策 让人才参与对他们有利害关系事情的决策 这种做3. 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度; 独立 自主及有弹性 大部分人才 尤其是有经验及工作业绩4. 独立、自主及有弹性。大部分人才,尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才,希望在工作上有弹性,如果能提供这些条件给人 才 会相对增加人才达到工作目标的可能性 同时也会为工作才,会相对增加人才达到工作目标的可能性,同时也会为工作 注入新的理念及活力; 5 增加学习 成长及负责的机会 对多数人才来说 得到新的机5. 增加学习、成长及负责的机会。对多数人才来说,得到新的机 会来表现、学习与成长,是上司最好的激励方式。 培育企业自己的人才——培育企业自己的人才 企业忠诚度 人才忠诚度的重要意义人才忠诚度的重要意义 z 随着时代的发展,随着企业的发展,越来越多的企业开始意 识并重视人才的忠诚度,并不断加强人才的忠诚度管理。识并重视人才的忠诚度,并不断加强人才的忠诚度管理 z 企业成员对企业表现出高度的忠诚和承诺,为了能使群体获 得成功,他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称 为一致的承诺。为 致的承诺 z 经营一个企业就像经营一个家庭,人才要像对待家庭一样对 待企业,企业也要像对待家人一样对待人才。 z 承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神 愿意为实现z 承诺 致的特征表现为对群体目标的奉献精神,愿意为实现 这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。 人才忠诚度缺失的原因人才忠诚度缺失的原因 人才忠诚度缺失企业因多多 既有社会大环境的原因 也有人才忠诚度缺失企业因多多,既有社会大环境的原因,也有 企业自身的原因,更有人才本人的原因。主要原因有: z 人才方面——人才自身素质问题,尤其是中国企业人才职业 化程度不够,这是忠诚度缺失的最主要原因 z 企业方面,团队方面——企业机制不合理,诸如,绩效机制 不合理、薪酬机制不合理、用人机制不合理……不合理 薪酬机制不合理 用人机制不合理 z 经理人方面——经理人的原因,诸如,不懂得激励,不懂得 培育人才 不懂得与下属沟通…… 经理人的职业化程度也培育人才,不懂得与下属沟通……,经理人的职业化程度也 不高,也亟待提高。 还有就是 社会方面 社会大环境问题 浮躁 泡沫 跳z 还有就是,社会方面——社会大环境问题,浮躁,泡沫,跳 槽容易,没有比较严格的诚信约束机制,如此等等。 提升人才忠诚度的基本策略提升人才忠诚度的基本策略 人才进 个新企 的时候 领 者就应该 始对人才的忠人才进入一个新企业的时候,领导者就应该开始对人才的忠 诚度进行培养。培养人才的忠诚度可以从以下几个方面入手。 1. 加强人才职业化建设,提高人才素质 2 构建合理的管理机制 尤其是绩效机制2. 构建合理的管理机制,尤其是绩效机制 3. 建立现代科学的人力资源管理体系 4. 规范用工合同,完善经济福利保障 5. 健全沟通体系,经常交流、信息共享 6. 领导者慎承诺,重兑现 7 为人才创造安全感 忠诚是相互的7. 为人才创造安全感,忠诚是相互的 8. 塑造忠诚导向型的企业文化…… 培育企业自己的人才——培育企业自己的人才 企业凝聚力 企业凝聚力的基本内涵企业凝聚力的基本内涵 z 凝聚力指企业对人才的吸引力,人才对企业的向心力,以及 企业成员之间的相互吸引 也有人把凝聚力定义为这样的一企业成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为这样的 种力:企业使成员积极从事企业活动,拒绝离开的吸引力。 z 企业的凝聚力不仅是维持企业存在的必要条件,而且对企业 潜能的发挥有重要作用 个团体如果失去 凝聚力 就不潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力,就不 可能完成组织赋予的任务,本身也就失去了存在的条件。 z 凝聚力是衡量企业成员为实现目标而相互影响的程度。企业 凝聚力的大小反映了企业成员相互作用力的大小。 凝聚力高的企业特征凝聚力高的企业特征 企业内的沟通渠道畅通 信息交流及时 大家觉得沟通是工1. 企业内的沟通渠道畅通、信息交流及时。大家觉得沟通是工 作中的一部分,不会存在什么障碍。 企业成 的参与意识较 人 关 和谐 成 间 会有压2. 企业成员的参与意识较强,人际关系和谐。成员间不会有压 抑的感觉。 3. 企业成员有强烈的自豪感。为成为企业的一分子觉得骄傲, 跳槽的现象相应较少。 4. 企业成员间会彼此关心、互相尊重。 5. 企业成员有较强的事业心和责任感,愿意承担企业的任务, 集体主义精神盛行。 6. 企业为成员的成长与发展,自我价值的实现提供了便利的条 件。领导者、企业周围的环境、其他的成员都愿意为自身及 他人的发展付出。 有效提高企业凝聚力的策略有效提高企业凝聚力的策略 1 听取人才的见解1. 听取人才的见解 2. 鼓励人才的创造力 3 团队精神培育 团队分工与合作3. 团队精神培育,团队分工与合作 4. 增强领导才能 5 人人都能够以身作则5. 人人都能够以身作则 6. 乐于欣赏 巧于赞美 掌握批评的艺术7. 掌握批评的艺术 8. 宽容是化解矛盾的良方之一 充分发挥领导的沟通和协调作用9. 充分发挥领导的沟通和协调作用 10. 充分发挥领导的激励作用 灵 授权 时决策11. 灵活授权,及时决策 12. 合作双赢是基本原则…… 培育企业自己的人才——培育企业自己的人才 企业归属感 企业归属感的内涵企业归属感的内涵 z 心理学研究表明,每个人都害怕孤独和寂寞,希望自己归属 于某 个或多个群体 如有家庭 有工作单位 希望加入某于某一个或多个群体。如有家庭,有工作单位,希望加入某 个协会、某个团体,这样可以从中得到温暖,获得帮助和爱, 从而消除或减少孤独和寂寞感,获得安全感。 归属感是由于个体对某个群体高度认同后 产生自己就是其z 归属感是由于个体对某个群体高度认同后,产生自己就是其 中的一员的意识。 z 通过增强企业的凝聚力等因素,缔造人才对企业的归属感, 引起人才对企业的忠诚引起人才对企业的忠诚。 归属感不强主要表现归属感不强主要表现 归属感不强主要表现为: z 对自己从事的工作缺乏激情 缺乏工作的快乐感z 对自己从事的工作缺乏激情,缺乏工作的快乐感; z 工作责任感不强,敷衍了事; z 频繁跳槽,挫折意识强; z 企业内部人际交往的圈子狭窄,企业内部的朋友不多; z 工作业余生活单调 缺少集体娱乐活动;z 工作业余生活单调,缺少集体娱乐活动; z 不喜欢参加集体活动; z 不关心企业的新闻和变化…… 用才 人尽其才 事得其人用才——人尽其才,事得其人 ( 第四讲 ) 企业用才误区的典型表现企业用才误区的典型表现 1 人浮于事 劳产率很低下 效率 效益不高1. 人浮于事,劳产率很低下,效率、效益不高 2. 领导方式不对,欠缺有效的用人技巧和方法 3 未能人尽其才 人才高消费严重 人才过高或过低3. 未能人尽其才,人才高消费严重,人才过高或过低 4. 人岗不匹配,未能事得其人 5 能上不能下 彼德原理怪圈5. 能上不能下,彼德原理怪圈 6. 人才职业化程度不高 忽视绩效 激励 沟通等机制建设7. 忽视绩效、激励、沟通等机制建设 8. 流程繁杂与过于简单,出现重复工作或等待时间 对人才授权不够 也缺乏有效监督9. 对人才授权不够,也缺乏有效监督 10. 人才贬值化,内耗加剧,经常创造没有价值的事务 未能实 劳资和谐共赢11. 未能实现劳资和谐共赢 12. 欠缺危机意识,人才贬值,没有学习力…… 用才12招关键方略 有效用才第一招:科学岗位设置有效用才第一招:科学岗位设置有效用才第一招:科学岗位设置有效用才第一招:科学岗位设置 1. 岗位分析:岗位分析是对某项具体岗位的工作职责和岗位规范 的描述研究过程。 2. 岗位职责:岗位工作责任,每一责任具体内容、要达到目的。 3. 事得其人,人事相宜:追求企业与人才和谐。3. 事得其人,人事相宜:追求企业与人才和谐。 4. 因岗用人与因人设岗结合:灵活发挥各种人才的价值与潜力。 5. 量材施用:防范帕金森定律与彼得原理怪圈。 6. 工作饱和度:工作量是否饱和,以降低人力成本。作 和度 作 是否 和,以降低人力成本 7. 岗位评估,工作价值量:岗位价值,薪资水平与存在意义。 人力规划 定员定编定岗 根据企业战略目标 科学预测企业8. 人力规划,定员定编定岗:根据企业战略目标,科学预测企业 在未来环境变化中人力资源的岗位需求状况。 有效用才第二招:充分沟通协调有效用才第二招:充分沟通协调有效用才第二招:充分沟通协调有效用才第二招:充分沟通协调 主动找部属聊天谈心 不要只是被动的等部属来找我说话1. 主动找部属聊天谈心,不要只是被动的等部属来找我说话。 2. 当听到其它人有和我不同意见的时候,能够先心平气和的听他把话说完 要克制自己自我防卫式的冲动他把话说完,要克制自己自我防卫式的冲动。 3. 当遇见别人始终未能明白自己的意思时,能先反省是否自己的沟通方式有问题 而不先责备对方的沟通方式有问题,而不先责备对方。 4. 开会或与部属沟通等正式场合上,最好将手机关机,塑造一个良好的沟通环境。个良好的沟通环境。 5. 和部属沟通时,能够专注的看着对方,听对方的话也要用心理解,而不左顾右盼,心有旁骛。理解,而不左顾右盼,心有旁骛。 6. 和部属协调沟通时,避免对他人有先入为主的负面想法。 与部属或同事协调时 能保持客观理解的态度 遣词用句多7. 与部属或同事协调时,能保持客观理解的态度,遣词用句多用正面的话。 有效用才第三招:及时培育教导有效用才第三招:及时培育教导有效用才第三招:及时培育教导有效用才第三招:及时培育教导 1. 充分了解企业内各项职位应具备的知识,技巧与态度条件。 2. 及时发现各类人才的问题,及时加以培育和教导。及时发现各类人才的问题,及时加以培育和教导。 3. 让人才有机会接受Off . J.T(off job time)训练,要能全力 支持 协助他排除时间与工作的障碍 使他专心接受训练支持,协助他排除时间与工作的障碍,使他专心接受训练。 4. 一般性工作,当部属做得没有我好时,先不要急着自己去做, 仍能让他有 定的学习机会仍能让他有一定的学习机会。 5. 当员工提出问题时,不要急着回答他,可先听听他的看法,让 他先思考。 6 掌握时机,随时随地对人才进行工作教导,例如:开会时,部6. 掌握时机,随时随地对人才进行工作教导,例如:开会时,部 属报告时,部属犯错时,交付工作时……等等。 有效用才第四招:加强有效用才第四招:加强团队建设有效用才第四招:加强有效用才第四招:加强团队建设 “ ”z 自以为是、人人相轻、骄狂自大、“老子天下第一”、舍我其 谁? 镏铢必较,精于算计 ……这些导致企业内耗加剧! z 市场竞争的日益激烈,促使现代企业必须要注重团队建设。用 才,一定要注重团队建设,发挥人才的协同效应。 z 塑造人才的团队意识,建立人才的团队目标共识,提升团队工塑造人才的团队意识,建立人才的团队目标共识,提升团队工 作效能,缔造高效的团队,这是企业做大作强的必由之路。 z 一个人不可能完美,但是,团队可以通过不同角色的组合而达 至完美。每个人能力都有一定限度,善于与人合作的人,能够至完美。每个人能力都有 定限度,善于与人合作的人,能够 弥补能力的不足,达到原本达不到的目的。 有效用才第五招:明确目标设置有效用才第五招:明确目标设置有效用才第五招:明确目标设置有效用才第五招:明确目标设置 z 简单的来讲,目标就是“努力的方向”。目标,是在一定的时 间内 所要达到的具有一定规模的期望标准间内,所要达到的具有 定规模的期望标准。 z 通过目标的设置来驱动人才的动机,指导人才的行为,使人才 的需要、期望与企业的目标挂钩,从而调动人才的积极性。 zz IBMIBM有个人业务承诺计划有个人业务承诺计划 ,摩托罗拉有年初个人承诺,摩托罗拉有年初个人承诺 ,惠普,惠普 也有目标管理体系。也有目标管理体系。目标往往能够决定企业以及人才的成败。目标往往能够决定企业以及人才的成败。也有目标管理体系。也有目标管理体系。目标往往能够决定企业以及人才的成败。目标往往能够决定企业以及人才的成败。 z 企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与公司与部门的z 企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与公司与部门的 目标协调一致,从而促使总目标的完成。 有效用才第六招:充分有效激励有效用才第六招:充分有效激励有效用才第六招:充分有效激励有效用才第六招:充分有效激励 z 有效激励是提高人才斗志、高效开展工作的有效手段。在当 今高度发达的信息社会中 各级人才对以往的单纯接受命令今高度发达的信息社会中,各级人才对以往的单纯接受命令 的工作方式逐渐感到反感、工作热情减退、士气低落、兴趣 趋于平淡……同时,单单用金钱或其它报酬方式,已不能充 分激发他们的工作激情,也不能使他们得到心理满意。分激发他们的工作激情,也不能使他们得到心理满意。 z 当今许多企业、组织之所以无效率、无生气,归根到底是由 于它们的激励制度出了毛病。“对今天的组织体而言,其成 功的最大障碍,就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之功的最大障碍,就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之 间有一大段距离。”——拉伯福 有效用才第八招:积极有效授权有效用才第八招:积极有效授权有效用才第八招:积极有效授权有效用才第八招:积极有效授权 何为授权?领导者,把因职位而得到的权限分散给各级人才, 以达到分工合作 群策群力 激励士气 提高效率 各尽所以达到分工合作,群策群力,激励士气,提高效率,各尽所 能,价值最大化之效果的管理方式。 1. 有效授权,领导着可专心于重要工作,使得自身价值最大 2 有机会发现人才的专长、能力、潜力2. 有机会发现人才的专长、能力、潜力 3. 给人才信任与尊重,激发人才自发、积极负责的工作精神 4. 培养未来接班人,让自己,让人才均有成长发展的机会 5 可使气氛和谐 可达到优势互补5. 可使气氛和谐,可达到优势互补 6. …… 有效用才第七招:实施绩效考核有效用才第七招:实施绩效考核有效用才第七招:实施绩效考核有效用才第七招:实施绩效考核 z 不管有无制度,企业总是需要经常对人才进行绩效考核;如果 缺少对业绩、能力、态度的制度性考核,我们只能根据一线监缺少对业绩、能力、态度的制度性考核,我们只能根据 线监 督者的意见作出人事安排,稍有疏忽,稍有不注意,就会出现 不平、不公、导致不满,损害士气和效率等等。所以,有作为 的企业都会重视设计绩效考核,努力对人才的态度、能力和业 绩作出客观而公正的评价。 ——松下幸之助 z 培训是告诉人才如何做,考核是检验人才做的怎么样,只有通 过考核,才能知道人才的工作绩效状况。 没有考核,就没有 动力和压力。没有考核,就等于没有管理! 有效用才第九招:和谐有效用才第九招:和谐领导风格有效用才第九招:和谐有效用才第九招:和谐领导风格 z 松下幸之助说过:“当我的员工有100名时 我要站在员工最z 松下幸之助说过: 当我的员工有100名时,我要站在员工最 前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中 间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后 面,心存感激即可。” 领导方式与企业发展是需要匹配的。 z 优秀的领导者在用才时,总能根据企业发展的不同阶段、规模z 优秀的领导者在用才时,总能根据企业发展的不同阶段、规模 大小、管理对象,随时调整自己的领导风格。企业初创期,领 导者要多注重亲情化管理。随着企业不断壮大,要逐步走向制 度化。有很多企业虽然发展了,但领导者的领导风格仍然一成 不变,企业处于他的绝对控制之下,导致无法吸引和留住优秀 人才 结果越大越乱 最后要么崩溃 要么回归小企业阶段人才,结果越大越乱,最后要么崩溃,要么回归小企业阶段。 z 用才,高妙之处在于情景领导。情境领导核心思想是:根据情 境不同及对人才的具体判断 领导者适时调整领导风格 并根境不同及对人才的具体判断,领导者适时调整领导风格,并根 据权力基础来实施领导,从而实施有效的管理和领导。 有效用才第十招:控制监督到位有效用才第十招:控制监督到位有效用才第十招:控制监督到位有效用才第十招:控制监督到位 z 企业用才中的控制与监督,就是按设定标准去衡量人才对计划 的执行情况 并通过对执行偏差的纠正来确保目标的正确与实的执行情况,并通过对执行偏差的纠正来确保目标的正确与实 现。计划和控制是企业组织目标 密不可分的一对辨正统一体。 z 没有控制与监督,容易导致腐败或者低效率。用才中的控制活 动 可以分为:前馈控制(事前控制、预防控制)、实时控制动,可以分为:前馈控制(事前控制、预防控制)、实时控制 (同步控制)、反馈控制(事后控制)三种控制方式。 z 要想达到理想结果,必须对人才的执行过程进行有效监控。有 什么样的过程 就有什么样的结果 要想提高企业整体效能什么样的过程,就有什么样的结果。要想提高企业整体效能, 就必须建立强有力的控制监督与反馈系统。 有效用才第十一招:营造积极氛围有效用才第十一招:营造积极氛围有效用才第十一招:营造积极氛围有效用才第十一招:营造积极氛围 z 令人愉快的工作氛围是高效率工作的很重要的影响因素,快乐 而尊重的气氛对提高人才工作积极性起着不可忽视的作用。如尊 气 提高人 作 极 着 作用 如 果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之 中 那么人才怎么可能会积极地投入到工作中呢?中,那么人才怎么可能会积极地投入到工作中呢? z 在工作场所若没有积极的氛围,时间就会变得异常漫长和乏味 。在 作场所若没有积极的氛围,时间就会变得异常漫 和 味 z 人才更愿意在一种积极和充满乐趣的环境中工作,这样工作就 变成了一种享受。 z 企业需要依靠人才的积极态度来提高工作效率,那些困难也会z 企业需要依靠人才的积极态度来提高工作效率,那些困难也会 因此变得不那么可怕 。 有效用才第十二招:缔造劳资共赢有效用才第十二招:缔造劳资共赢有效用才第十二招:缔造劳资共赢有效用才第十二招:缔造劳资共赢 z 用人用才,理应当追求和谐,追求共赢。劳方(人才)同资方 (企业)应该建立一种平衡的关系,既要遵从劳动力的市场价 格和经济规律 又要实现企业追求盈利和发展规律 这样才能格和经济规律,又要实现企业追求盈利和发展规律,这样才能 够达到共赢的目的。 z 人才与企业应该是利益的共同体 所以 用人用才都应该追求z 人才与企业应该是利益的共同体,所以,用人用才都应该追求 人才与企业的共赢。 z 企业要不断地发展(规模),不断积累(财富),以不断满足z 企业要不断地发展(规模),不断积累(财富),以不断满足 人才对职位、对薪资等各方面的需要。而人才也应该不断完善 自己,提升自己的能力,认同企业的文化,感恩于企业,与企 业风雨同舟,和谐共赢发展。 z 处理好劳资关系,善待人才、善待消费者、善待股东、善待环 境等等 都是企业社会责任的重点 处理好劳资关系又是企业境等等,都是企业社会责任的重点。处理好劳资关系又是企业 社会责任的重中之重,因为人才是企业最重要的利益相关者。 用才重在激励用才重在激励 国外有人做过这样的调查:普通员工每天一般只需发挥20%- 30%的能力用于工作就足以保住饭碗。 但是如果能充分调动其积极性,那么他们的潜力会发挥到80% 90% 这之间的差额用于提高劳动生产率 其效果是非常可-90%,这之间的差额用于提高劳动生产率,其效果是非常可 观的。这需依靠有效的激励! 这就是说,同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用至少相 当于激励前的6~10倍,甚至更高………… 二十一世纪的企业竞争,归根到底是人才的竞争。 美国企业家艾柯卡:“企业管理无非就是调动人才的积极性”。 激励是激发人才的工作热情,以完成企业目标。 美国管理专家拉伯福说,他辛辛苦苦发现得来的世界上最伟大的 管理原则就是:“人们会去做受到奖励的事情。” 流行的用才激励理论流行的用才激励理论 斯洛马斯洛需要 层次论 赫兹伯格双赫兹伯格双 因素论………… 用才激 励理论 麦克雷兰动 机理论 斯金纳强化 理论 励理论 机理论理论 目标设置理 论亚当斯公平 弗鲁姆期望 理论 亚当斯公平 理论 用才的八项原则用才的八项原则 原则 用人唯才 而非用人唯亲原则一:用人唯才 ,而非用人唯亲 z 现代企业经营日益复杂,对各种人才的要求也日益提高, 只 有用人唯才,才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲有用人唯才,才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲 疏关系不应是用人的标准。 z 亲者而德才兼备,自然最好,但这多不现实。但是如果亲而 无才者身居高位,那只会影响管理上的健康,影响团队的士 气,使人才鄙视你,疏远你。 z 现代管理区别于传统管理的特征之 就在于能否领导 群原z 现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原 本并无联系的人,朝着一个共同的目标挺进。 z 杜拉克指出,现代企业应该依靠共同的价值观来维系。 原则二 实际能力重于学历和资历原则二:实际能力重于学历和资历 z 能力比学历、资历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、 硕 士学位,看重学历,并不是看重学历本身,而是其背后的硕 士学位,看重学历,并不是看重学历本身,而是其背后的 学识和涵养,这才是重视学历的初衷。 z 现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的 一种工具,而且也只是众多工具之一。 z 学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件,而只是一 个相关条件 相关度如何对每个人来说也都是不 样的个相关条件,相关度如何对每个人来说也都是不一样的。 z 领导者须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段 对人才能力、品质、性情、 学识等做出全面而深刻评价。 原则三 内部选才和外部选才相互结合原则三:内部选才和外部选才相互结合 z 人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。当面临内部 职位空缺时,都必须决定这两者何者处于优先地位。职位空缺时,都必须决定这两者何者处于优先地位。 z 支持外部选聘优先的理由主要是,外部人员能为公司带来 新 思想,能为公司注入新的活力。 z 三个理由支持人才内部选拔。其一,从公司内部选拔人才是个 由支持人才内部选拔 其 ,从公司内部选拔人才是 对人才的一个基本激励措施。其二,优先考虑从内部选拔人 才 将促使公司重视人才的内部培养 其三 由于人才是公才,将促使公司重视人才的内部培养。其三,由于人才是公 司内部培养造就的,因而更能深刻领会公司核心价值观,更 能坚持公司核心价值观不变。 原则四 扬长而避短 发挥人才的长处原则四:扬长而避短,发挥人才的长处 z 企业聘请人才是因为他能做什么,而不是不能做什么,要重视 的是员工能出什么成果,而不是他有什么缺点。的是员工能出什么成果,而不是他有什么缺点。 z 人总是有缺点的,任何想在组织中任用没有缺点的人的想法, 最终造就的只能是一个平庸的组织。 z 人无完人, 特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明。个人有z 人无完人, 特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明。个人有 缺点,但是组织可以通过有效的人员搭配,相对完满起来。 z 成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点 发挥出来。人人可皆可用:智者取其谋,愚者取其力,勇者取发挥出来。人人可皆可用:智者取其谋,愚者取其力,勇者取 其威,怯者取其慎…… 原则五 适才原则 选最合适而非优秀原则五:适才原则,选最合适而非优秀 z 把适当的人安排在适当的位置上是用才的最高准则。正如管 理理论不论先进只论适用一样 适才比优秀的人才更重要理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。 z 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是 强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受 了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。 z 把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力z 把 个能力非凡之士安排在 个平凡的职位上,那是对人力 资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才 最终也只会弃你而去。 选最合适的,而非最优秀的! 原则六 不要给不熟悉的人安排重要工作原则六:不要给不熟悉的人安排重要工作 良好的人事任命建立在两个基础 是对 的 解z 良好的人事任命建立在两个基础之上:一是对员工的了解,二 是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合, 那么任命一般会成功,否则风险极大。 对 些新 要 位 由 你 道其 位要求z 因此,对于那些新的重要职位,由于你无从知道其职位要求, 最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解,已 经在组织中建立 广泛信任的人。 解 者 们z 对那些你不甚了解的新来者,首先把他们安排在一个既有职位 上。 领导者责任就是集中精力把这个职位要求告诉他,然后 看他施展自己才能,在困难的时候给予适当的帮助。 原则七 用出色人才到公司未来最重要职位原则七:用出色人才到公司未来最重要职位 z 大多数公司都认为,决定公司现在利润源的业务是公司最重要 的业务。因此他们建议把最出色的人才安排在这些部门里,但 这并非最好的做法。 z 公司不仅要在现有产业范围内竞争,而且还要在塑造未来产业公司不仅要在现有产 范围内竞争,而 还要在塑造未来产 结构、制定未来产业规则方面竞争。保卫今天的领先地位,代 替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务,同时替不了创建明天的领先地位 公司不仅要立足现有业务,同时 还要考虑明天何以为继。 z 未来始于今天 如果公司今天不能保证最出色的人才配置到最z 未来始于今天,如果公司今天不能保证最出色的人才配置到最 有前途的新兴发展领域,不能保证他们正在开创未来利润源, 那么 未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了 而是那么,未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了,而是 公司是否有资格参赛的问题了。 原则八 正确看待失败 做好危机防范原则八:正确看待失败,做好危机防范 z 如果一项人事任命,最终证明是失败的,那么作为领导者, 首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身。首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身。 如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。 z 失败也是有价值的。许多最终成为失败的事,是因为没能从中 吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中,至少应该 更清楚的看到这个职位的具体要求,对人才的能力和品质也应 该有更清楚的认识。该有更清楚的认识。 z 如果领导者不能从中学习,以提高自己人事能力的话,他将注 定要面临更大的失败。 留才 留人留心 士气高涨留才——留人留心,士气高涨 ( 第五讲 ) 留才的困难形势分析:外在的拉力留才的困难形势分析:外在的拉力 同业 挖角 人才市 场形势 个人生 涯规划 其他因素 ……挖角 场形势 涯规划 产业 前景 银行证券 业的开放 家庭 因素 全球经 济形势前景 业的开放 因素 济形势 考研考公 务员 网络热 门时期 国外 机会 浮躁的 社会务员…… 门时期 机会 社会 留才的困难形势分析:内在的推力留才的困难形势分析:内在的推力 待遇福利 没有学习培训机会 工作负荷 压力太大 年龄增大 追求自由 组织气氛 没有发展机会 公司管理 问题 职业倦怠 有钱后不 再想工作 价值观冲突 文化冲突 没有成就 感 不受重用, 怀才不遇 兴趣转变 ……文化冲突 感受不公 对工作内 感 怀才不遇 事业天花 冲动行事平的待遇 公司发展 工作环境 容不喜欢 板 冲动行事 公司发展 不佳 工作环境 不佳 感情因素 家庭变故 留才的艺术留才的艺术 人才常见的心理(精神)需要人才常见的心理(精神)需要 1. 希望在好的公司工作 2. 希望有好的管理制度 3. 希望有好的上司 4. 希望有好的同事 5. 希望有好的工作环境 6. 希望有成长与升迁的将来性6. 希望有成长与升迁的将来性 7. 希望有保障性 8 希望做有兴趣的工作8. 希望做有兴趣的工作 9. 希望经常接受教育训练 10 希望有成就感10. 希望有成就感 11. 希望企业能帮助解决私人的问题…… 留住人才九大基本要素留住人才九大基本要素 1. 工资与福利待遇要与时俱进 2 要给予具有竞争力的待遇2. 要给予具有竞争力的待遇 3. 协助人才建立愿景 4. 要与其建立伙伴关系 5. 要发展互信的关系要发展互信的关系 6. 协助其构建和谐人际氛围 供成7. 要提供成长的机会 8. 要兼顾工作与生活需求的平衡 9. 要协助谋生与乐生的结合…… 建立事业共同体 打造“事业金手铐”建立事业共同体,打造 事业金手铐 意志共同体 利益共同体利益共同体 风险共同体风险共同体 极其优秀者给予股——建立铁打的营盘 事业共同体的核心是利益共同体事业共同体的核心是利益共同体 实行极优者有股是建立事业共同体的重要措施 意志意志极 有 事 贤者终身 强者孵化 利益利益 风险风险 事业事业 强者孵化 建设人才成长的“绿色通道” 利益利益 风险风险 留才的九大关键举措留才的九大关键举措 1 职业生涯规划 从事业上入手1、职业生涯规划,从事业上入手 z 为员工描述美好的,却又能达到的愿景,并且要让员工理解向 往,多一些实际的可量化的东西。企业领导要为企业共同愿景 充满激情,带领员工共同努力。 z 大多数员工,都对自己的未来有所憧憬,这就需要给他们必要 的指导,甚至有必要泼一点凉水,让他们那狂热的心及时冷静 下来,避免因好高骛远而对工作和企业失去信心。 z 给员工做好职业规划之后,要适时的给予关注,让他们保持上 进的激情,有利于工作也有利于他们自身的发展,领导的“导” 字就是“指导、引导、教导”,必要时“督导”之意! 2 与企业所有员工分享美好前景2、与企业所有员工分享美好前景 企业领导如果缺乏对前景的清晰认识和执著追求 那么企业的z 企业领导如果缺乏对前景的清晰认识和执著追求,那么企业的 前景一定是暗淡的。经营的短期性会使员工看不到企业的未来, 从而缺乏安全感而引发离职。 企业必须有清晰明确的发展目标 制定好切合实际的富有吸引z 企业必须有清晰明确的发展目标。制定好切合实际的富有吸引 力的规划,通过各种手段和渠道,让每一名员工都知道。即使 企业有清晰的远景,如果不能使员工明白自己与企业的远景的 关系 自己在企业实现这远景中将起到的作用 也无法给员工关系,自己在企业实现这远景中将起到的作用,也无法给员工 以满足感。要使企业全体员工对前景有清楚的认识和执著的追 求,企业追求和员工的追求相吻合是留住员工的最佳措施。 3 从福利待遇上入手3、从福利待遇上入手 z 物质需求是人的最基本需求,其它任何需求都是建立在这个基 础之上的。福利待遇对内要有激励性,对外要有竞争性。如果础之上的。福利待遇对内要有激励性,对外要有竞争性。如果 这一点做不到,其

该用户的其他资料

  • 名称/格式
  • 评分
  • 下载次数
  • 资料大小
  • 上传时间

用户评论

0/200
    暂无评论
上传我的资料

相关资料

资料评价:

/ 0
所需积分:2 立即下载
返回
顶部
举报
资料
关闭

温馨提示

感谢您对爱问共享资料的支持,精彩活动将尽快为您呈现,敬请期待!