某公司职位分析与职位说明书报告

null美的集团 职位分析与职位说明书研讨会美的集团 职位分析与职位说明书研讨会华信惠悦咨询公司 2004年12月前言：研讨会的目的前言：研讨会的目的沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； 培训未来的培训者 明确各自角色和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 前言：我们在做什么……前言：我们在做什么……组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合薪酬结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个) 职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右 3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。人力资源战略功能完善招募体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个）人资规划与发展 体系试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施人力资源管理流程以及与之相关的流程帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。前言：项目范围前言：项目范围涵盖4个平台，5个事业，共9个试点。董事会股份公司制冷事业本部威尚电机事业本部空 调 电 机洗 涤 电 机工 业 电 机 公 司电 子 电 器压 缩 机生 活 电 器微 波 炉风 扇饮 水 机橱 具日 用 电 器热 水 器洗 碗 机威 特 电 子 真 空 公 司威 特 工 业 微 波 公 司商 用 空 调国 内 营 销 公 司家 用 空 调技 术 中 心海 外 事 业 部美的东芝 开利合资公司美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司美 的 房 地 产 公 司威 灵 房 产物 流 公 司赛 意 公 司云 南 汽 车湖 南 汽 车产业支持部汽车发展部管委会首席执行官管理委管理委行政与人力资源战略管理市场部财务部IT运营管理部审计部财务部人力资源审计部IT财务部人力资源出口部运营管理部研发中心管理科会计结算部管理委管理委管理部财务部国内销售部国外销售部品质部制造部研发部市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部法务部IT部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察前言：项目进程前言：项目进程我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标阶段性目标发展愿景 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。企业人才规划和发展 能力培养优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发展 人才激励和绩效管理 理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准化、高效化提升人力资源服务流程效率实现人力资本 管理功能理清人资策略第一期项目第二期项目第三期项目实现人力资本 管理功能前言：我们目前的结论和建议前言：我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议MDSMiDea’SMutual Respect 多元和尊重的文化同员工分享 企业成功 SharingDevelopment 发挥专长的 成长前言：实现建议的举措前言：实现建议的举措致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势！愿景战略成功要素多元和尊重人的企业文化1-1. 强化企业发展阶段的新文化1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率发挥员工特长 提供发展与成长机会，创造良性绩效循环2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，与企业共同分享成功果实3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系3-3. 差异化的薪酬激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新3-5. 多元化的福利挽留政策MiDea’S研讨会议程研讨会议程职位模块培训美的案例练习129:05-10:0010:00-4:00步骤1：分解部门职责 步骤2：填写职位基本信息 步骤3：描述职位设置目的 步骤4：描述职位关键职责 步骤5：描述任职要求10:00-11:30 11:30-12:00 1:30-2:00 2:00-2:30 2:30-3:30明确各自角色与 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 33:30-4:00研讨会议程研讨会议程职位模块培训美的案例练习12职位分类 职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划3区分职类:MPAO区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员Managerial M类专业人员Professional P类主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例总经理 项目经理 全球薪酬福利总监 车间主任 财务总监主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验) 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作，基本上不需要监督首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析区分职类:MPAO区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员Operational O类定义举例生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政人员Administrative A类主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导 本科学历或同等经验不是必须行政助理 综合岗 销售支持岗 人事管理岗MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的 职业发展层级专业人员的 职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策层管理人员 Managerial专业人员 Professional行政人员 Administrative操作人员 Operational示例职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化示例职能分类及职群职能分类及职群价值链（Value Chain） M.E. Porter竞争优势(1980)利润研发设计采购生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能支持职能利润职群两类部门的定义两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责； 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门主要支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响； 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种（讨论稿）美的职群和职种（讨论稿）职位分类矩阵(层级一):示例职位分类矩阵(层级一):示例示例职位分类矩阵（层级二）：示例职位分类矩阵（层级二）：示例示例职位分类对后续工作的影响职位分类对后续工作的影响建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等研讨会议程研讨会议程职位模块培训美的案例练习12职位分类 职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划3职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1分解部门职责2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么为什么贯彻公司战略 界定职位职责 职位价值评估 招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称制定职位说明书的依据制定职位说明书的依据公司战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事职位、角色、职责、任务举例说明职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监角色1：战略合作伙伴角色3：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色2：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖……职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析职位说明书固定薪酬市场比较职位评估职等结构职位分析与职位说明书对绩效考核的影响职位分析与职位说明书对绩效考核的影响制造经理的关键职责： 负责在严格控制产品成本的基础上，提升产品质量，提高运作效率华信惠悦全球职等系统的三步评估法华信惠悦全球职等系统的三步评估法大型规模的公司职等架构（示例）大型规模的公司职等架构（示例）职等职等段辅助独立管理12345678910111213141516171820监督管理人员的 职业发展层级专业人员的 职业发展层级各职位的角色与贡献23142122总裁中层管理人员基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS19企业决策5BS企业决策层高层管理人员辅助操作专长专家2324251 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求撰写职位说明书的前提条件撰写职位说明书的前提条件职位设置职位说明书部门职责部门职责1 部门职责2 部门职责3 …… …… 部门职责第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门定位第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位关注人关注流程关注战略关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner) 人力资源战略 组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划 业务职能的合作伙伴（Generalist） 招聘组织 培训组织 绩效管理组织 员工职业生涯管理组织 员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案优化 行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理案例：某集团人力资源部部门定位第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和职位设置第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和职位设置人力资源总监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经理战略合作伙伴业务职能合作伙伴 (generalist)人力资源技术提供者 (specialist)行政事务专家各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主管业绩管理制造其他集团人力资源部部门职责: 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色 负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性 负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某集团人力资源部部门职责及职位设置第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关键职责层层分解过程第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关键职责层层分解过程案例：某集团人力资源部部门职责分解请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（A）第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（A）第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（B）第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（B）第一步：将部门职责分解到职位(VI)-四种基本角色第一步：将部门职责分解到职位(VI)-四种基本角色对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利 I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责 R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议第一步：将部门职责分解到职位（IV）-您可以从下面的动词中选择动词第一步：将部门职责分解到职位（IV）-您可以从下面的动词中选择动词思考者决策者执行者了解/知晓 协助/协办 参与 协调 推动/促进 改善提供/提交 修改/维护 操作 执行/履行/处理 分配 控制/监督/检查 主要负责/主办 主导/主持 组织授权 审批 审核/审查 指导/管理 建立/制订 发展/规划 决策/审批 评定推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释角色选择动词图：FAIRImplementApproveResearchFacilitate决策的过程执行的过程第一步：将部门职责分解到职位（IV）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同第一步：将部门职责分解到职位（IV）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求第二步：填写职位基本信息第二步：填写职位基本信息部门名称： 职位名称： 职位编码： 职位级别： 职位分类： 职位群： 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 提供公司批准的标准名称用于人力资源部的职位管理暂空职位基本信息举例部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 职位编码： 职位级别：M5 职位分类：管理类 职位群：财务会计 直接上级：总裁 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求第三步：描述职位设置目的(I)第三步：描述职位设置目的(I)简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据… 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程职位设置目的举例集团营销总监： “根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现” 信息系统主管： “根据全公司的信息规划要求,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通过科技手段提高工作效率与生产力”第三步：描述职位设置目的（II）第三步：描述职位设置目的（II） 市场份额 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性根据……以实现……目的做……（角色） 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则思考者决策者执行者了解/知晓 协助/协办 参与 协调 推动/促进 改善提供/提交 修改/维护 操作 执行/履行/处理 分配 控制/监督/检查 主要负责/主办 主导/主持 组织授权 审批 审核/审查 指导/管理 建立/制订 发展/规划 决策/审批 评定推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求第四步：描述职位关键职责(I)第四步：描述职位关键职责(I)如何描述职位关键职责举例职位关键职责基本上可以来自于部门职责分解，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务 每个职责是相同目的的任务的合并 每一职位应不超过八项职责，否则将是任务的罗列 每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间至少占5%招聘助理的任务 职责 · 接收和记录辞职申请· 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 · 起草招聘广告 · 请示上级批准 · 与广告代理联络确认广告 定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便在短时间招募到合适的人才第四步：描述职位关键职责（II）第四步：描述职位关键职责（II）管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求第五步：描述任职要求(I)第五步：描述任职要求(I)第五步：描述任职要求(II)第五步：描述任职要求(II)第五步：描述任职要求(III)第五步：描述任职要求(III)职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1分解部门职责2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求某集团人力资源部职能HR经理职位说明书某集团人力资源部职能HR经理职位说明书参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书研讨会议程研讨会议程职位模块培训美的案例练习12步骤1：分解部门职责 步骤2：填写职位基本信息 步骤3：描述职位设置目的 步骤4：描述职位关键职责 步骤5：描述任职要求明确各自角色与工作计划3美的案例练习美的案例练习形式步骤步骤1：分解部门职责 步骤2：填写职位基本信息 步骤3：描述职位设置目的 步骤4：描述职位关键职责 步骤5：描述任职要求结合美的案例分组讨论，每组6-7人 每组派1名代表陈述讨论结果讨论材料美的案例股份练习股份练习步骤1：部门职责分解 习题： 股份本部财务部/股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器2组 步骤2：填写职位信息 请各组选择一个职位填写职位信息 步骤3：描述职位设置目的 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 步骤4：描述关键职责 请各族根据部门职责分解的结果，描述1个管理职位的关键职责 步骤5：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格研讨会议程研讨会议程职位模块培训美的案例练习12明确各自角色与工作计划3三方角色三方角色人力资源项目成员华信惠悦主要负责100个标竿职位的审核和指导 在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未来的培训者 主要任务是本单位工作的组织和推动者 是未来的培训者 解释工具和方法 整体推动工作进展 负责审核100个标竿职位的角色掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培训的水平 通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部门的工作进展 负责审核本单位职位说明书 部门联络人是本部门职位说明书主要负责人，撰写或组织本部门的人员撰写职位说明书明晰部门定位 确定部门职责与职位设置 分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确认 工作计划-100个标竿职位工作计划-100个标竿职位华信惠悦提供3场职位说明书撰写培训部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位说明书如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作华信惠悦审核100个标竿职位的说明书，提出修改意见华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认工作步骤时间培训当天-1月12日1月12日-1月17日12月21-23日华信惠悦主持标杆职位评估2月4日-2月16日工作计划-非标竿职位工作计划-非标竿职位华信惠悦提供3场职位说明书撰写培训部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位说明书HR项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦提供技术支持HR项目组成员与部门联络人审核职位说明书HR项目组成员与部门联络人得到决策者的确认工作步骤时间培训当天-2月28日12月21-23日各单位插入2月16日-2月22日null文档结束