null红太阳酒业二次合作建议红太阳酒业二次合作建议张首峰
2012年5月13日北京或许由于我个人对红太阳不间断的关注，而使我更有资格对红太阳的现状加以评判，进而得出最佳合作方式或许由于我个人对红太阳不间断的关注，而使我更有资格对红太阳的现状加以评判，进而得出最佳合作方式实践证明，试图以组织变革或者新产品开发等形式来实现红太阳的全面提升并不是一个最佳办法。
将眼光放远、放宽，将红太阳放在白酒行业整体竞争环境、放在周围竞争包围之中来看，才能找出提升红太阳整体业绩的方法。
这样，酱香祥酒注定成为一个带动变革的载体慎重的找出再次合作的最佳方式慎重的找出再次合作的最佳方式我仔细想了想，前面的合作洽谈内容误入了歧途——红太阳需要的是一种外部营销智力的加入。或许由于时间的关系，我可能更合适一些。
回顾红太阳使用外部营销智力的过程，合作难免磕磕绊绊，各色人等悉数登场。不管效果如何，至少有两点可以肯定：一是红太阳难免成了“试验田”，而是红太阳使用外部营销智力的机制并没有建立起来，仅仅是个重复或者张三李四的区别。
希望这次合作改变这种状况。红太阳到底需要什么？那要看看红太阳缺乏什么！红太阳到底需要什么？那要看看红太阳缺乏什么！按照企业发展的一般规律来看，往往会出现一种最可怕的情况：企业只对当前竞争领域做出反应而不去追求新的方向，所考虑的只是如何保护过去的成就，但其实企业却充满威胁，但对机会却辨析不清、懒于行动。
红太阳是这样吗？面对竞争，红太阳做了什么面对竞争，红太阳做了什么白酒行业竞争向名酒集中：泸州老窖甚至已经将触角伸向光瓶酒；各地如聊城几乎成了泸州老窖等名酒的天下，东阿王、卫河王岌岌可危。他们何时和红太阳面对面竞争不得而知。
花冠、心酒以及其他可能的竞争者对红太阳核心市场虎视眈眈——一个大碗酒，骚扰嘉祥多年，不知赶出去没有？红太阳是否缺乏一种规划：根据大碗的顾客认知价值，价格，提供一种更优异的顾客价值，比如同样价格的一斤半装，同时，管理层要有足够的决心损失一部分利益，直至把他打跑。红太阳是谁在坚持不懈的做这种防御工作呢？是否想起来就开一炮，想不起来就没人过问了呢？同样的，面对花冠的竞争，我们却找不出合适的方法进军层层防护的巨野市场同样的，面对花冠的竞争，我们却找不出合适的方法进军层层防护的巨野市场将战火烧向敌后，仅靠边缘化的、二流的巨野经销商难成大器。
是否探讨过：利用网络销售、电话销售、寻找送货合作二批，争夺巨野核心消费者呢？让有钱的巨野人都喝酱香祥酒！
同样，嘉祥、济宁等根据地市场是否也应该尝试上述两种方式来加强核心消费者与厂家的紧密联系，并取得比竞争对手更快一步的优势呢？在反击竞争对手之前，红太阳是否真正重视对竞争对手的研究？在反击竞争对手之前，红太阳是否真正重视对竞争对手的研究？我们是否仅靠道听途说获得竞争对手的信息，而没有专门的调查人员甚至深入竞争对手内部的力量来为红太阳提供有价值的竞争信息呢？
成功的企业不会停下来庆祝目前取得的优势，必须对竞争对手保持强烈的戒心，并采取进攻性的行动以保护自己的地位，这意味着在竞争对手赶上之前，必须不断创建新的竞争优势，对心酒如此，对花冠也是如此。
前提是，全面了解他们的一举一动。竞争对手我们表面重视，其实是在集体忽视——那么对消费者呢？竞争对手我们表面重视，其实是在集体忽视——那么对消费者呢？我们的新产品开发是否是基于济宁等市场细分的基础上进行，还是基于经理们的突发奇想？抑或是外来人员的“高明建议”？
我们是否研究过婚宴市场的变革情况？我们是否研究过通胀情况下低档酒的需求变化、以及通胀情况下部分转移到家庭宴请的市场需求，然后再根据这些需求、细分市场提供合适的产品，从而全方位的服务于各个有价值的细分市场而不被竞争对手有机可乘呢？
假如竞争对手在一个细分市场上建立了桥头堡，再想把他们赶出去就难上加难了，当年红太阳不就是这么蚕食心酒的市场才建立了今天的地位吗？
我们对这些状况是否有足够的重视与正确的行动？我们的整个组织是否正在走向官僚？是否沾沾自喜于目前的成就而不思进取？我们的整个组织是否正在走向官僚？是否沾沾自喜于目前的成就而不思进取？经理们是否不愿意也不喜欢在未经验证的领域——比如酱香祥酒，冒任何风险？尽管机会连一个县城的经销商都看得出来。
这种惰性已经表现在很多营销行动上——比如新产品铺货，目前已经到了需要一个整体的机制来保证运作的时候，首先要看铺市的资源和员工技能怎么样，在济宁这些市场来说，红太阳做个铺市的资源是没问题的，至于说员工技能和服务能力可能要打个小小的问号，至于说铺市之前的动员、广告的告知与推进这个对红太阳来说也不是个大问题。重要的是，各个铺市市场上的关键执行者是否理解了铺市对未来的意义；活动的前提和要点是否容易并且有效的传达，如果活动不被关键执行者所理解和接受，那么再怎么督促效果也是要大打折扣的，甚至在活动中他们将只会为各自的目的工作。因此，如何激励关键人员的热情是类似铺市等营销活动成功与否的关键。把这些统筹起来考虑，并加以规划就是一个好的机制。
红太阳需要这些！红太阳是否正在倾向于维持现有的渠道？红太阳是否正在倾向于维持现有的渠道？被动接受现存渠道的安排是非常危险的，一方面会大量增加直接销售成本，但销售效率却在下降。这些都需要红太阳重新思考传统渠道、梳理这些渠道、补充被忽视的渠道以全面覆盖整体市场而不使其遗漏对所有细分市场的服务。
红太阳是否意识到并加以改进，从而更紧密的接触目标消费者以赢得对竞争对手的速度优势？问题还有很多，据我近几年不全面的了解以及最近的接触，我感觉红太阳管理者正深陷管理时间有限的管理泥潭之中问题还有很多，据我近几年不全面的了解以及最近的接触，我感觉红太阳管理者正深陷管理时间有限的管理泥潭之中红太阳的关键管理人员管理时间是很有限的，可能对于大多数的假设只能稍微看一下，而没有时间深入思考其行动含义。对于每个营销决策的前向和后向的深入思考的缺乏未来会带来一连串不良的反应。
我们需要去寻找一种“解”“解”—以酱香祥酒相对独立的启动，来求“解”“解”—以酱香祥酒相对独立的启动，来求“解”一个新的、储备的新增长点
一个可以带动红太阳全面提升的合作方式
我来做这个项目
红太阳获取外部智力资源
或许，这才是我们谈来谈去的根本问题的
答案
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说话直接，敬请谅解。
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