商务新书2012第5期《百年利丰》

管理学院 推荐阅读 2012第5期 百年利丰:跨国集团亚洲再出发(第2版) 作者：冯邦彦 中化管理学院 二0一二年四月 内容简介 利丰集团是华人冯氏创办的老字号商行，经过一百年来的历史变迁，香港的商行一批又一批地更新换代，而利丰始终屹立不倒，度过了一次又一次政治上和经济上的危机时刻。《百年利丰:跨国集团亚洲再出发(第2版)》从利丰创建开始详述该公司的发展历程，撷取历史上各个独特的时期，展现给读者一副精彩纷呈的公司发展史和香港经济发展史的画卷。 《百年利丰:跨国集团亚洲再出发(第2版)》为国内大批创业和谋求发展的企业提供了宝贵的借鉴经验；对国内管理学的理论和实践研究也具有重大意义。 编辑推荐 吴敬琏、刘遵义、庞约翰爵士联袂推荐！ 要深入了解一个中国百年企业的真正模式，首推此书。 深度演绎中国百年企业如何应对新危机、抓住新挑战 媒体推荐  利丰集团是香港，甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者，顺应了经济全球化、采购和生产全球化的趋势，不断改革和创新，使自己从一个传统的中介贸易商逐渐演变成全球商贸供应链的管理者。利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着重要的借鉴意义。 ——著名经济学家吴敬琏      利丰由20世纪初广州一家出口贸易公司，发展至21世纪的今天，成为享誉全球的跨国企业，由家族经营转为专业管理，其百载经历，不断见证了大中华经济之变迁，更充分反映了香港体制的独特之处。利丰深明随机应变的经商之道，实行因时制宜的营商策略，其中建立全球供应链管理模式等，最为识者称颂，足资借鉴。      ——香港中文大学校长刘遵义教授 利丰是一家以管理著称的公司，我与冯国经、冯国伦认识已接近30年，并见证了这些年来利丰令人印象深刻的增长。能够记录如此成功的企业是很重要的，特别是它已持续快速变革了一个世纪。任何人如欲深入了解一个真正企业的模式，以及香港经济发展的重要一面，我推荐此书。 ——汇丰控股集团主席庞约翰爵士      作者简介 冯邦彦，暨南大学经济学教授、博士研究生导师。曾任暨南大学特区港澳经济研究所所长(2000—2007年)、暨南大学经济学院院长(2005—2008年)。现担任广东省人民政府参事、广州市人民政府决策咨询专家、广东经济学会副会长等社会及学术职务。长期从事香港经济、香港资本与财团、香港经济史等方面的研究，主要著作有《香港英资财团(1841—1996)》、《香港华资财团(1841—1997)》等。 管院荐读 洞察力决定企业生命力 以商贸起家，历经商海沉浮，大浪淘沙，终成百年传奇的香港利丰集团，迎着新的内外部复杂环境，披坚执锐，回归亚洲，重返大陆，再度出发，展现出永不衰竭的勃勃生机。利丰集团主席冯国经也因为利丰的突出表现，入围《财富》刚刚公布的中国最具影响力商界领袖榜单，位列第九。对一个已成就百年基业的堪称伟大公司而言，如何续写、演绎新的传奇，走向何方，无不引起世人尤其是正鏖战、挣扎于商贸苦海企业的高度关注。 利丰登临荣誉之巅的过程是一个从传统的中介贸易商逐渐演变成全球商贸供应链管理者的过程。其独特的商贸供应链管理模式被视为利丰成功的基点，也是各商学院竞相追逐研究的焦点。但问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是，自1906年利丰成立以来，诞生的商贸企业何止千万，为何唯独利丰走上了供应链管理的康庄大道，而绝大多数商贸企业则湮没在商战的历史长河中，不曾留下一丝痕迹。造成这种巨大反差的背后逻辑究竟是什么？到底该如何看待利丰的成功？ 利丰的成功主要源于其独创的供应链管理模式，但背后的逻辑则在于利丰对事物追根究底的深刻洞察力。利丰成功的实质是其入木三分、洞悉事物本质能力的成功，供应链管理模式不过是拥有这种能力后顺势而为的自然结果，是利丰成功的表象。 利丰的洞察力表现在四个方面： 一是对最终消费本质的洞察。不管对消费者如何进行细分，也不管营销专家创造多少令人晕眩的差异化营销策略和乱花渐欲迷人眼的新锐营销词汇，利丰坚持不受误导，不为所动，始终坚定地认为，除去追求新奇特的变态、小众消费群体外，普通大众的消费追求从未超越先人早就给出的终极概括：物美价廉。换句话说，就是普通消费大众追求的是，以最小的消费成本获得最大的消费效用。 二是对企业本质的洞察。企业的存在当然需要赚钱，不赚钱的企业难以为继。但利丰认为，赚钱并不是企业存在的根本目的。利丰不赞成有些企业通过故弄玄虚，把简单的事情复杂化，想方设法把产品和服务以尽可能高的价格推销给消费者，刻意追求高利润的做法。利丰认为，企业的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 在于通过尽可能专业化的运作，在保证满足顾客消费效用的前提下，通过严控成本适应消费者对“物美价廉”商品与服务的需求，主张在“挤压”自己的过程中留出合适的利润空间，而不是通过“算计”消费者来赚取高额利润。 三是对企业间关系本质的洞察。随着分工越来越细、专业化程度越来越高，最终到达消费者手中的产品和服务是否“物美价廉”，取决于整个供应链上所有企业的共同努力。一个产品和服务，要想打开市场，处于该供应链上的企业要赚到想赚的钱，必须通力合作，降低成本，提高质量，只有这样才能赢得消费者的青睐。在高度专业化分工背景下，为了赢得市场，处于供应链上的企业不是你死我活的竞争关系，而是互补共赢、密切合作的关系。 四是对自身企业价值的洞察。作为以商贸起家的利丰，最初并不直接生产产品、提供服务，只是连接生产和消费的桥梁和纽带。但在持续经营过程中，利丰发现，如果不能满足客户和消费者对“物美价廉”产品与服务的需要，自身就无生存的价值，面临被边缘化继而被淘汰出局的危险。为了生存，利丰决定不满足于只做中间商，要发挥市场信息灵通、联系广泛的优势，以客户需求为牵引，逆向延伸介入产品和服务的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、生产环节，直接进入营销、零售及与之配套的物流配送环节，参与到从产品设计、生产直至到达消费者手中的所有环节，承担起整条供应链的整合者和管理者角色。在这种角色转换过程中，利丰发挥了自身优势，挖掘了自身价值，同时为顾客节省了成本、创造了价值，成功的由供给与需求之间“多余的负担”转身为二者间粘合剂、润滑剂。 正是基于上述深刻洞见，利丰坚持以最终消费需求为牵引，以满足最终消费者对“物美价廉”商品与服务的需求为诉求，从各个方面调和改造自身经营行为，毅然走上供应链管理者的道路。并在此过程中，随着环境和形势的变化，随机应变，因时制宜，不断创新，树立共赢思维，确立互补合作模式，在推动供应链上所有企业共同成功的同时，成就了自身事业的辉煌。相反，那些忽略消费和企业本质，看不清自身价值所在，只想急于单打独斗闷头独自发大财的企业，却成了市场竞争的流星与看客。 利丰的经历和探索，对同样是商贸企业出身、目前正处于转型攻坚阶段的中化来说，无疑具有很好的启发和借鉴意义。 基于此，推荐大家阅读中国人民大学出版社再版发行的《百年利丰——跨国集团亚洲再出发》（2011年12月）一书。 原书目录 第一章 利丰创办：广州的岁月 　　广州：千年商港 　　利丰创办人冯柏燎 　　利丰创办：早期在广州的发展 　　利丰与广州沙面外资洋行 　　利丰第二代与冯友仁“政变” 　　20世纪30年代利丰面对的危机 第二章 战略转移：利丰在香港早期的发展 　　20世纪初叶香港转口贸易港确立 　　香港扎根：利丰（1937）有限公司创办 　　香港沦陷与冯柏燎病逝广州 　　战后利丰的重建与发展 　　与时俱进：工业化时期利丰的战略调整 第三章 第一次上市：1973-1989年 　　20世纪70年代初香港股市热潮 　　利丰上市：迈向现代化的起端 　　从旧式家族经营转向现代化专业化管理 　　建立“客户主导”的企业营运架构 　　“小怡和”：迈向多元化经营 第四章 进军零售业：ok便利店·玩具“反”斗城 　　进军香港零售市场：ok便利店 　　玩具“反”斗城：引入美国“仓储店”模式 　　快图美和缤纷乐园 第五章 私有化：家族企业现代化的契机 　　利丰私有化：管理层收购的先驱 　　华人家族企业的经营管理模式 　　从多元化到专业化经营 　　1992年利丰重组上市 　　冯汉柱先生病逝 第六章 “填补空间”策略：购并英之杰采购 　　英之杰采购（天祥洋行）的由来 　　利丰贸易收购英之杰采购（天祥洋行） 　　实施“填补空间”策略（1996-1998年） 　　利丰贸易的挑战：企业文化的差异 第七章 拓展全球采购、经销网络 　　收购太古贸易和金巴莉 　　收购“同一屋檐下的巨人”——colby 　　“双线收购”拓展全球采购网络 　　登陆美欧的“本土策略” 　　利丰贸易的采购代理及与沃尔玛的合作 第八章 利和经销：重组、上市与私有化 　　从和记洋行到英和商务 　　利丰经销：收购英之杰亚太区市场推广 　　利和经销：重组与上市 　　利和经销的业务发展与私有化 第九章 零售业转型：亚洲化、精品化 　　ok便利店：从营运主导向顾客主导转型 　　玩具“反”斗城：创立“专卖店”的亚洲模式 　　利亚零售在香港创业板上市 　　利邦：收购、业务重组与上市 第十章 利丰的全球供应链管理模式 　　“世界是平的”与“在平的世界中竞争” 　　利丰：从中间商到全球供应链经理人 　　利丰的全球供应链管理模式 　　利丰的电子商务业务 第十一章 冯国经、冯国纶的经营管理哲学 　　“亚洲最有头脑的商人” 　　利丰的三年计划：不断改善企业的方法 　　独特的企业管理架构和管理机制 　　高瞻远瞩的人才观与人力资源培训计划 　　卓越的“公司管治” 　　百年庆典：“再创百年佳绩” 第十二章 利丰的新挑战：进军中国内地市场 　　利丰：跻身香港10大上市财团 　　利丰的香港·中国观 　　20世纪90年代利丰在中国内地的投资 　　21世纪利丰在中国内地的业务发展 　　利丰的新挑战、新发展：进军中国内地市场 　　结束语：重整管理层为长远发展铺路 利丰大事记 第二版前言 2005年5月，美国著名记者托马斯•弗里德曼发表《世界是平的：二十一世纪简史》。该书出版后即风行全球，它在半年内销出100万册，连续64周名列亚马逊十大畅销书，被全球700多家报纸转载内容。弗里德曼的基本论点是：全球化不只是一种现象，也不只是一种短暂的趋势；全球化是资本、技术和信息超越国界的结合，这种结合创造了一个单一的全球市场，或者说是一个全球村。弗里德曼实际上分析了20世纪90年代以来世界经济中供应链管理崛兴的时代背景。      《世界是平的》出版后，引起了全球政界、商界和学术界广泛的讨论。《财星》杂志表示，全美国的州长、国会议员都在谈《世界是平的》；大学校长在毕业典礼建议，进职场前应先读《世界是平的》；有的商学院甚至要新生来报到前要先阅读《世界是平的》。《BusinessWeek》说，所有的MBA都在读《世界是平的》。不过，在弗里德曼出版《世界是平的》多年前，利丰集团已运用“平的世界”的概念来推行其“分散生产”模式。正如台湾宏棋集团创办人、智融集团董事长施振荣所指出，利丰“经过二十多年的实战，验证了公司如何横跨不同的国界和时区，透过资讯科技另供求双方及供应链上各环节的贸易伙伴互相沟通，缩短地域距离，拉进供需关系”。     20世纪90年代以来，利丰在贸易采购、品牌经销、商品零售三大环节逐步建立起一条全球性的供应链管理架构。然而，它有一个弱点，即在贸易采购环节的产品与在品牌经销、商品零售等环节的产品幷不能完全匹配。因此，21世纪以来，特别是2004年以来，利丰积极致力在全球范围内构建一条在贸易采购、品牌经销、商品零售三大环节产品均能匹配的供应链，其在全球供应链管理的实践取得了一系列瞩目的进展。主要包括：      第一，采取“双线收购”策略拓展全球采购网络。2004年以前，利丰并购策略的主线，是寻求大型或具有战略性的收购，例如收购英之杰采购服务、太古贸易以及金巴莉公司等，借助这类公司所建立的强大的客户关系来开拓新的市场和业务。自2004年起，利丰开始奉行“双线收购”策略，在继续寻求大型或具有战略性的收购的同时，实施积极的填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力，以一年收购3-5个较小型商贸公司为目标。利丰董事总经理冯国纶指出：“这些收购将对集团扩展产品平台及地域覆盖范围产生莫大帮助。” 第二，积极拓展采购代理业务，包括成为沃尔玛(Walmart)的采购代理。2010年1月28日，全球最大零售商沃尔玛与利丰签订采购协议，由利丰为沃尔玛全球采购商品，帮助沃尔玛节约采购成本，为顾客提供品类更丰富、价格更低的商品。沃尔玛是全球最大的跨国零售商，选择利丰作为其采购商，是强强联合的典范。沃尔玛与利丰的合作，证明了利丰独特模式的魅力。   第三，实施登陆美国、欧洲的“本土策略”。1995年至2002年间，利丰的收购对象主要集中在亚洲市场，尤以香港采购出口商为主。不过，自从2003年开始，利丰将收购的重点转向美国本土市场，特别是美国市场中拥有庞大销售网络的经销商和著名品牌，实施登陆美国的“本土策略”（OnshoreStrategy），核心是收购美国本土拥有品牌的经销/零售商，从中获取各类品牌，发展美国本土业务，巩固和拓展利丰的核心市场。从2008年开始，利丰进一步将登陆美国的“本土策略”复制到欧洲本土，幷成立利丰（欧洲）公司。经过数年发展，美欧本土业务已成为利丰贸易业务发展的一个重要支柱。登陆美欧的“本土策略”正成为带动利丰盈利增长的主要动力，使利丰更有效地参与客户在各个层面的供应联管理及决策。     第四，私有化利和经销，并成立利丰亚洲，从中国市场再出发。2010年8月，利丰宣布按照协议安排（SchemeofArrangement）私有化利和经销。利丰表示，私有化利和有利配合及支持利丰的增长策略，包括扩大公司于亚洲之覆盖（特别是中国）；提供完整端到端供应链解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；提升营运协同效益及新业务前景。利丰强调，随着亚洲在国际贸易及经济增长中所占比重日益增加，特别是“十二五”时期中国经济发展向扩大内需战略转变，中国本身已成为主要消费市场，亚洲地区将属于利丰未来增长策略的重要部分。2011年1月，利丰成立利丰亚洲（LFAsia），计划将“本土策略”扩展到庞大的中国内地市场，大规模发展在中国的本销业务，从中国再出发。 第五，利邦重组、上市。2006年4月，利丰收购万邦制衣旗下的批发零售业务，幷进行股权重组与经营模式重整，重组后的新公司利邦控股成为专业性的“纯奢侈品牌零售商”。2009年11月3日，利邦控股在香港主板上市，并在中国内地市场取得快速的发展，已成为在大中华地区最具规模的经营高级至奢华男仕服装的零售商，其销售网络覆盖内地华东、华北、华南及西北的绝大部分一、二线城市。     第六，积极推动电子商务业务。2010年4月，利丰成立B2B网上交易平台——“购易”（www.cyberbuy.com）。“购易”发展模式一方面是为了打开新的市场；另一方面也给了利丰电子商务平台更好地服务客户的机会。利丰认为，电子商务将是未来业务发展的一个主要趋势，需要未雨绸缪，早作准备。      为了配合集团在全球供应链管理业务的战略性转变，利丰加快重整集团业务架构及管理层。特别是全球金融危机以来，利丰利用具挑战性的这几年加速进行公司内部改革，对原有业务架构进行重组，改组为包括贸易、本土分销及物流三大业务的9个部门。2011年5月，利丰董事局宣布集团高层管理层的新安排。利丰主席冯国经博士明确表示：“这次的变动，是为了令利丰日后可以顺利过渡至新一代管理层,而作出的安排。”可以看出，从“再创百年佳绩”的长远战略目标出发，利丰管理层已开始部署代际交接，包括重整管理层和加强代际人才的储备。      本书再版的目的，是研究分析，并向读者介绍在新的国际经济环境下，利丰面对的新机遇、新挑战，以及它所采取的新策略、取得的新发展。 冯邦彦 文 摘： 第一章　利丰创办：广州的岁月 冯氏家族的利丰不像本地许多著名的地产投资大企业般，以不断制造惊人的交易，成为大众茶余饭后聊天的话题；它更不像那些专注于一两种高档货，以“名牌”在公众中留下深刻印象的企业；它不是英之杰、太古集团一类规模庞大、背后有英国人做靠山的本地洋行。冯氏家族的利丰是百分百的华资家族企业生意，一向只是默默耕耘，一年复一年的，把大大小小手头接触到的经营一点一滴地聚汇于利丰的名下，一根炮仗、一只藤篮、一支原子笔、一条牛仔裤……他们85年的经营，就这样由广州洋人地头毗邻的一个铺位，发展成为今天接触面广阔的集团，在多个太平洋地区的国家设有办事处。利丰在干什么这个问题，一向只有出入口贸易行的人才熟悉，但细想之下，从前的冯氏大厦及他们现在的利丰大厦，又早已矗立于本地，标志着他们的发展。 ——《冯汉柱家族发迹史》，载香港《资本杂志》，1992年2月号 利丰创办：早期在广州的发展 1906年11月28日，冯柏燎与李道明合资，创办利丰公司。公司的名称，则由李道明的“李”和冯柏燎的“冯”两字的谐音“利”与“丰”组成，寓意“利润丰盛”。冯柏燎与李道明创办利丰，是试图以纯华资的做法，直接主理中国货品的采购及外销。这成为中国第一家由本地华商直接从事对外贸易的华资出口公司。 或许受西方经营思想的熏陶，冯柏燎在经营中很重视创新，利丰亦逐渐以崭新的商品设计及构思而闻名。 1910年，利丰已发展成为广州稍具规模而信用昭著的出口贸易商行。 参加巴拿马国际博览会，成为利丰公司发展的一个重要转折点，也成为利丰管理层长期以来引以为荣的骄傲。此后，冯柏燎至少每年去一次美国，与美国商界建立了密切的联系。那时，许多美国商人，包括来到中国的美国本土商人，并不想通过英资洋行与中国做生意，因而愿意与冯柏燎合作。因此，利丰的业务从早期开始就已经非常美国化。 利丰与广州沙面外资洋行 20世纪20年代，利丰开始将业务多元化，先后开设了轻工艺厂及仓库。 利丰的店铺毗邻沙面，正方便公司与外资洋行做生意。与外国公司不同，利丰从来不聘请买办，因为冯柏燎能操流利英语，直接与外资洋行的贸易经理洽谈、沟通。 沙基惨案导致了中国人民更大规模的反对帝国主义运动，上海、广州、香港等港口有近半年时间陷于瘫痪，许多外国机构只得放弃或收缩他们的业务。不过，抵制运动并没有影响利丰的生意，反而替它开辟了一些新的贸易渠道，使它跻身于代理行业之中。 利丰第二代与冯友仁“政变” 20世纪20年代末期至30年代初，冯柏燎的三个子女——二子冯慕英、四女冯丽华和三子冯汉柱等，先后进入利丰，逐渐成为利丰管理层的第二代领军人物。 1931年，冯友仁发动“政变”，率领几乎所有高级职员离开利丰，另立门户，成立了联丰公司。冯友仁事件发生后，冯慕英成为父亲冯柏燎的主要业务助手，经商手法颇为灵活。 20世纪30年代利丰面对的危机 严重的经济大萧条影响到远东经济，香港与内地的贸易也大幅下降。 20世纪30年代，利丰在广州已有了一定地位。到30年代中期，利丰在广州的事业达到了鼎盛时期。当时，利丰总部设在广州，分布在各地的分支机构多达22个，从全国各个省份收购各类产品出口海外。 面对时局的急剧转变，冯柏燎知道，利丰在广州的生意已经没有前途。和其他立足于广州的商行一样，冯柏燎决定将利丰迁移到较安全的香港，而总公司则继续留在广州，尽量维持贸易工作，直至战争的到来。 第二章：战略转移：利丰在香港早期的发展 第一个大变化是上世纪30年代爆发的抗日战争。祖父把公司总部迁往香港。要在他乡重新植根绝非易事，但香港是华南地区的转口港，且水深港阔。祖父抢先在这个日后享誉国际的贸易城市成立利丰，以其宝贵经验和价值观为后代建立坚实基础…… 1949年，冯柏燎先生刚将公司管理权移交第二代接掌，利丰的经营环境即受到外来沉重打击。1949—1979年，中国被西方孤立，香港再无腹地可靠，利丰亦失去生产基地。由先父冯汉柱先生、其兄冯慕英先生及其妹冯丽华女士组成的利丰第二代管理层必须再次对公司进行改革。 ——冯国经、冯国纶：《百载耕耘：利丰再创百年佳绩》，2007年3月 20世纪初叶香港转口贸易港确立 20世纪30年代，利丰因应时局的变化，将业务的重心逐步从广州转移到英国管治下的香港，奠定了公司在香港的百年基业。利丰的掌舵人也逐步从冯氏第一代转移到第二代。冯柏燎的次子冯汉柱在动荡的政治、经济环境中充分发挥其商业天赋，成为香港利丰的核心人物。 香港扎根：利丰（1937）有限公司创办 1937年，利丰正式在香港注册为有限公司——利丰（1937）有限公司，由冯汉柱出任公司经理。 战后利丰的重建与发展 1946年10月1日，李道明将所持的利丰有限公司300股股份出售给冯氏家庭成员，并签署文件，宣布他于退休后跟利丰断绝一切关系的意愿。 1949年，利丰广州分行结业，冯慕英、李冯丽华以及广州利丰的全体员工来到香港，加入香港利丰总公司。 20世纪50年代，利丰发展迅速。 与时俱进：工业化时期利丰的战略调整 面对香港经济的转型，利丰调整经营方针，将业务重点从转口贸易转向本地出口，积极参与工业化进程。 利丰继续经营藤器家具等传统产品，不过不再从内地转口，而是直接在香港收购，部分甚至自己生产。 利丰曾经营过好几家工厂，但随着业务的不断发展，没有一家工厂能够提供公司所需全部货源。利丰便最终转向采购代理，向香港及内地不同厂商购货，以合理价格为客户提供采购服务。 第三章：第一次上市：1973—1989年 20世纪70年代初，适值我们兄弟二人自海外学成归来，并加入利丰成为第三代管理层，香港和利丰同时面临另一次危机。其他亚洲四小龙的经济迅速崛起，以低生产成本互相竞争，而西方国家的零售商则越来越倾向于直接与亚洲供货商交易。在这种新形势下，利丰再难以依循旧日出口港产货品的经营模式，从商学院的角度分析，又是改革利丰的时候了。 利丰决定积极寻找新商机及为美国的主要零售商提供增值服务，包括在亚洲物色最具效益的生产基地，和协助这些美国零售商处理在亚洲的采购业务。利丰首先拓展地区业务，分别在中国台湾地区、韩国和东南亚多国展开业务，并围绕客户需要重整公司架构。70年代后期，随着邓小平倡议改革开放中国内地及设立经济特区，利丰将大量生产迁往中国内地。 ——冯国经、冯国纶：《百载耕耘：利丰再创百年佳绩》，2007年3月 利丰上市：迈向现代化的起端 20世纪60年代末至70年代初，冯氏家族第三代陆续加入利丰，为利丰的长远发展注入了新的活力。 冯氏家族第三代的加入，为公司发展带来新的理念和动力，并使利丰的业务顺利过渡到家族的第三代手中。 1972年9月，冯国纶正式加入利丰，出任利丰纺织部门经理。1973年圣诞节，冯国经亦从美国返回香港。冯氏兄弟运用从美国高等学府学习到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。经过几个月的考察，他们发现公司存在不少弊端。当时，利丰的基本业务，即作为海外采购者与香港制造商之间的中介者的角色几乎没有变化。可以说，直到冯国经、冯国纶兄弟加入利丰之前，公司的家族管理结构和模式几乎保持原样。对此，冯汉柱回忆说：“冯国经和冯国纶开始着手检查公司的组织、架构及人事问题，并提出解决方法。这是公司首次从专业的角度，应用现代西方管理技术去检查整个系统的运作。” 发现了问题所在，国经和国纶随即着手策划解决的方法，推行改革。最初的一项转变，就是强调各个部门制定目标的重要性。 冯国经、冯国纶兄弟认为，利丰如果要从一家传统的家族公司，成功发展为现代化企业，迎接未来的挑战，最重要及唯一的途径就是上市。 冯国经兄弟希望以上市作为催化剂，打破旧有的管理模式，将所有权与管理权分开，实行专业化和现代化管理。 从旧式家族经营转向现代化专业化管理 利丰上市前后，着手建立新的经营 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，包括成立新董事局、筹组专业化的管理班子。 上市后，利丰企业组织制度的第一个重要变化就是公司董事会走向公众化。 随着冯国经、冯国纶兄弟的接任，利丰的管理权顺利从冯氏家族第二代转移到第三代手中。 20世纪80年代，利丰形成新一代的专业化管理层。受过西方工商管理教育的新一代企业经理的接任，令利丰这一传统的家族式公司，进入了一个锐意开拓的新时期。 上市5年来，利丰发生了静悄悄的革命，公司的管理制度从老板一人说了算的旧式商号模式逐渐转变为现代经理负责制度 就这样，1906年由冯柏燎、李道明所建立的旧式家族商号，经两位留学美国的年轻冯氏第三代之手，开始蜕变，迈上现代化道路。当然，并非所有的旧式家族企业，都能成功地与时俱进，无法实现这一转变的，最终将被历史浪潮所淘汰。 建立“客户主导”的企业营运架构 利丰上市后即遇到战后香港最困难的经济发展时期。由于海外买家日益老练和苛刻，而本地供货商则越来越多，贸易公司的利润空间受到严重挤压。贸易商作为海外买家和本地制造商的中介角色已处于被淘汰边缘。 C.&A.事件发生后，利丰认识到依赖个别大客户及继续扮演传统中间商的危险性。冯国经说得更明确：“众所周知，贸易作为一个行业多年来一直受到很大的压力，贸易公司过去一直充当供货商和销售商之间的中间人，在过去20多年间由于市场的发展这种功能正逐渐被削弱。大型的制造企业越来越倾向自己直接出口产品，而海外客户则越来越多地通过频繁的考察来适应‘神秘的’东方市场方式。现实的情况就是这样。我认为有必要重新审视贸易企业能够担当的角色。” 冯国纶也认为：“我们的战略是，我们要提供整体的商业关系——一种彻底的全新的概念。过去，利丰只是扮演买办的角色，就像中国的中间人一样。在以前这是必要的，但现在不同了。我知道买家不仅仅需要一个翻译者，他们还在寻找生产管理者，而这正是我们现在提供的服务。” 即使在利丰发展早期，其内部组织结构也是围绕着主要客户来建立的。到了20世纪70年代后期，这种理念更明确。当时，冯国经、冯国纶已确立“顾客主导”（customeroriented）的理念，认为公司应该针对客户的需要，提供全面的优质服务，尽量做到最好。为实现这一目标，利丰围绕着主要客户建立产品销售小组。每一个产品小组都针对特定客户提供全面的顾问服务，为这些客户寻找适合的厂家，并担当这些厂家的咨询顾问角色，包括向厂家提供更多的市场信息、新的生产程序和新的产品线，甚至为厂家提供新的产品理念、进行产品质量控制、提供资金援助等。正如冯国经所说，这一时期利丰开始“介入整个生产过程的前端和后端”。在前端，“我们做市场、设计和管理”；在后端，“我们做检测、包装和运输”。 1978年，利丰为加强对GAP的服务，成立全资附属的利佳成衣有限公司，作为GAP在东南亚地区的独家采购办事处。当时，科技尚不够先进，像GAP这样的欧美大型客户非常依赖利丰的代理服务。利佳成衣根据GAP传送过来的数据，替其选择合适的布料、合适的厂家，讲价钱下订单、验单、检查管理等，提供全面的代理服务，逐渐形成“供应链管理”的雏形。 “小怡和”：迈向多元化经营 到了70年代以后，香港的工业家已壮大实力，自己成立出口部，直接向外国买家报价，以免除中间人抽佣，洋行的地位迅速下降。在这一历史性转变的进程中，许多历史悠久的洋行和大公司，由于未能适应形势的转变而被收购兼并。 这一时期，国际化、多元化成为香港企业发展的潮流，作为华资洋行的利丰也不例外。60年代后期，随着出口贸易业务的发展，利丰的采购网络开始从香港向东南亚地区拓展。 20世纪80年代后期，利丰发展成为一家经营多元化的企业集团，其所经营的业务，从进出口贸易扩展到制造业、地产、仓储、航运、财务、保险及投资等多个行业，被誉为“小怡和”。 第四章 进军零售业：ok便利店·玩具“反”斗城 我们干零售业的日子很浅，做零售完全是为了适应时代。我们中国人始终都要蹲在这里，老实说，像我们这类出口商—即中间剥削分子—是很难熬的。制造方面有成衣制造商干。我们的想法是零售业较易生存。 --利丰集团董事局主席冯汉柱先生 进军香港零售市场：ok便利店 20世纪七八十年代，冯国经兄弟认为，零售业的发展紧随出口业务，当某一地区经济发展已届成熟、产品出口逐渐失去竞争力时，就应该转向开发本销市场。 玩具“反”斗城：引入美国“仓储店”模式 快图美和缤纷乐园 20世纪90年代，利丰在经营OK便利店和玩具“反”斗城的基础上，曾一度收购快图美和缤纷乐园，形成多元化经营局面。 第五章 私有化：家族企业现代化的契机 冯氏兄弟先后把家族企业上市、私有化、再上市，这在华人家族事业中可说罕见。他们利用这类财技来发挥集中管理权、整理业务中心、集资等功能，手法灵活娴熟，值得在现代化路途上的华人家族事业效法。 --招艳颜 利丰私有化：管理层收购的先驱 私有化一事，对冯氏家族各房之间关系产生了一定的阴影。不过，从利丰的长远发展来看，当年如果没有私有化，利丰也许就没有今天的成就。 冯氏兄弟策划的这次收购行动可说开创了管理层收购的先河，是一次成功的“杠杆式收购”。 华人家族企业的经营管理模式 华人家族企业的经营管理模式从中国传统的文化和儒家思想中产生，具有鲜明的中国特色，明显区别于欧美等西方国家的企业制度。 实践证明，华人家族企业这种独特的经营管理模式具有旺盛的生命力，其主要优点在于：决策迅速，对市场反应灵敏，有利于在风云变幻的市场中及时把握商机，赚取厚利。 诚然，这套独特的管理模式也有天然的缺陷。 从多元化到专业化经营 冯氏兄弟策动私有化的一个重要原因，就是要取得公司控制性股权，从而以专业化原则重组公司业务。 冯氏兄弟结束所有非核心业务后，将利丰的业务精简、重组为两项核心业务—出口贸易和零售业，并进一步展开业务的深化与重组。 私有化以后，利丰除继续担任海外买家的制成品采购代理的传统角色外，还积极拓展一系列的额外服务，即将其所经营的供应链延长。这些服务包括： --提供产品设计、策划及管理生产程序，将客户的构思变为可行的生产计划； --采购生产用原料及零件； --向制造商提供有关市场趋势最新发展的资料及技术知识，以及向买家提供有关远东生产力的资料； --资助经挑选的中小型厂家，提供短期融资作为批出订单的营运资金； --担任客户与制造商之间的沟通桥梁，确保制造商明了客户的产品规格； --提供生产及质量控制，确保准时付运产品及符合客户的规格。 1992年利丰重组上市 面对邓小平南巡讲话后的新形势，冯氏兄弟决定把握时机，将利丰集团从事出口贸易的业务重组上市。 第六章 “填补空间”策略：购并英之杰采购 利丰贸易收购英之杰采购（天祥洋行） 利丰贸易作为香港最大的贸易公司，存在一个明显弱点，就是出口业务不平衡，比较依赖对美国市场出口。 为推动公司出口市场的多元化，利丰展开其发展史上第一次收购，目标是多年来的竞争对手-- 英之杰采购。 实施“填补空间”策略（1996-1998年） 从1996年起，利丰贸易开始推行第二个三年计划。新三年计划的主要策略是“填补空间”。 为实现这一目标，从1996年起，利丰贸易积极推行将天祥融入利丰的合并计划，主要包括以下步骤： 首先，重整合并后两家公司的组织架构，将天祥洋行并入利丰有限公司。 --将天祥以地域为基础的组织架构转变为利丰贸易以客户为中心的组织架构。 --将天祥和利丰贸易两家公司在同一国家或地区的办事处合并。 --将两家公司的财务、会计、人事、行政及信息科技各 部门合并，为前线组织提供更有效率、反应快速的支持架构。 其次，按照利丰贸易的模式调整天祥洋行所有员工的职级、薪酬、奖励机制及福利待遇。 再次，利用收购IBS后所吸收的客户和海外采购办公室，扩充利丰集团的全球采购网络，令利丰贸易的商贸供应链管理网络覆盖范围迅速扩大，增强利丰贸易的核心竞争力。 1998年底，天祥完全融入利丰贸易的部门架构，其边际利润也成功地从0.8%提升到3%以上，集团边际利润回升到3.18%，已接近合并前水平。至此，利丰贸易的“填补空间”策略及第二个三年计划基本实现预定目标。 利丰贸易的挑战：企业文化的差异 在两家公司的合并过程中，利丰贸易面对的最大挑战，是两家公司企业文化的差异，以及由此所形成的经营风格的差别的弥合。 利丰经过冯氏家族三代经营，基本上是一家华人家族公司，拥有深厚的中国传统观念，并拥有一套独特的管理模式。 相比之下，天祥洋行则是一家传统的英资公司。此外，两家公司的沟通与管理方式亦有所不同。为了加强企业文化的整合，利丰合并天祥后，开始了每月的营运例会。收购天祥洋行对利丰的企业文化亦产生了正面的长远影响。 第七章 拓展全球采购、经销网络 收购太古贸易和金巴莉 1999年，利丰贸易在充分消化天祥后，再次展开收购，目标锁定太古贸易及金巴莉。 利丰收购太古后，将改变其经营模式，改善经营效率及盈利，使其目前仅达0.7%的边际利润在3年内提升甚至超过3%的水平。 收购金巴莉，还有一个好处就是能充分吸收金巴莉在“虚拟生产”上的专长，开拓利丰贸易的虚拟生产业务模式，使利丰贸易能更深入地进入服装产品的设计领域。 收购“同一屋檐下的巨人”——colby “双线收购”拓展全球采购网络 自2004年起，利丰贸易开始奉行“双线收购”策略，在继续寻求大型或具有全球战略性的收购的同时，开始积极实施填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力，以一年收购3-5个较小型商贸公司为目标。 登陆美欧的“本土策略” 自2003-2004年开始，利丰贸易便发生了“静悄悄的革命”，集团将收购的重点转向美国的本土市场，特别是美国市场中拥有庞大销售网络的经销商和著名品牌，实施登陆美国的“本土策略”。 利丰的登陆美国的“本土策略”取得了巨大的成功，业务发展快速。更重要的是，将利丰贸易经营的供应链从过去的采购环节拓展到经销环节，使利丰贸易的业务进一步迈向高增值领域。2008年起，利丰贸易将登陆美国的“本土策略”复制到欧洲本土。 利丰贸易的采购代理及与沃尔玛的合作 就在利丰贸易实施登陆美欧“本土策略”的同时，公司亦加强了为美欧本土主要的经销商、零售商的采购代理业务。 全球金融危机爆发后，利丰贸易进一步加强了采购代理业务。 2010年，利丰贸易的采购代理业务拓展至中国内地。 利丰贸易最大的优势便在于它遍布全球的、高效分工与合作的供应链管理。沃尔玛与利丰贸易的合作，再次证明了利丰贸易独特模式的魅力。 第八章 利和经销：重组、上市与私有化 利丰经销重组业务后，于2004年以“利和经销集团”的面貌在香港联合证券交易所上市。利和决心开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖”竞争中，而将重点放在服务增值及降低风险上。经过对各种业务模式的再三专研，利和将亚洲的分销业务重新构建了一个工作概念，称之为价值链物流。价值链物流提供了一个创新的服务平台，以物流作为基础，把各项服务领域联系起来，成为端到端价值链，物流成为供应链内提升效率和优化价值的核心要素，克服了分销行业存在多年的挑战。 --利丰研究中心：《供应链管理：相关利丰集团的实践》 从和记洋行到英和商务 作为利丰经销实体的英之杰亚太区市场推广业务，已有逾百年的悠久经营历史，其前身就是香港著名的和记洋行。 利丰经销：收购英之杰亚太区市场推广 冯国经认为，美国市场是利丰的“第一个支柱”；收购英之杰采购（天祥洋行）后，利丰建立起“第二个支柱”，即欧洲市场；收购IMAP，利丰建立起“第三个支柱”，即亚洲市场。利丰希望借助英之杰长期以来所建立的庞大经销网络，并充分利用集团在泛亚洲市场的综合优势，加强在亚洲市场尤其是中国内地市场发展。 利丰经销的核心业务是为欧美国家产品在亚太区的批发经销提供“一站式”代理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理到物流配送等各种组合，目标是在泛亚洲地区运用供应链管理概念，为客户提供全面服务。利丰经销业务有四个特色，即以客户为导向，拥有泛亚洲地区广泛的网络，配备功能先进的信息系统，以及具有供应链管理的行业经验。利丰经销经验的业务，主要包括四部分，即生产制造、市场推广、产品销售和物流管理，其中尤以供应链中游业务，即市场推广、产品销售和物流服务为主，并配合与之相关的生产及加工活动。 利和经销：重组与上市 2003年5月，利丰经销进一步重组集团管理架构，将三项核心业务的管理队伍与利丰经销其余业务的管理队伍分离，并将三项核心业务归于“利和”的品牌之下。重组后，利和经销集团成为亚洲一家综合分销服务供货商，旗下拥有利和商务、利和物流及利和制造三大核心业务，主要服务于有意进军亚洲市场的消费及保健产品品牌拥有人。 利和经销的业务发展与私有化 利和经销上市后进入第三个三年计划，利和制定“把2004年的纯利倍增”的战略目标，并实施“强劲内部增长”和“策略性并购”的双线发展策略。 利和自2004年上市以来，旗下三大业务的结构发生了重大变化，表现为物流业务的比重略有上升，制造业务的比重下跌，而经销业务的比重则大幅上升。 2010年8月10日，为了进一步重组利丰在中国大陆的业务架构，形成协同效应，利丰贸易发表通告宣布，将按照协议安排私有化利和经销。 利丰贸易总裁乐裕民表示，利丰贸易私有化利和经销后，将有利于为利丰贸易提供亚洲平台，帮助集团建立环球经销网络。利丰贸易认为，私有化利和有利于配合及支持利丰贸易的增长策略，这些策略包括： --扩大公司于亚洲之覆盖（特别是中国）； --提供完整端到端供应链解决方案； --可选择日后进军餐饮采购业； --提升营运协同效益及新业务前景。 第九章 零售业转型：亚洲化、精品化 ok便利店：从营运主导向顾客主导转型 1997年2月，利丰主席冯国经决定重组OK便利店业务，重组公司管理层，从供应链管理入手推动OK便利店转型。 改革重点是重整OK便利店的业务发展模式。从传统的以供应为主导的经营模式，转变为由顾客需求拉动的经营模式，以顾客需求拉动整个连锁店的营销，包括根据顾客需求制定决策，根据顾客需求确定店铺位置、商品组合、管理文化，按照市场供求定价，重视顾客的满意程度，改善对顾客的售后服务、快速反应与调整等。 OK便利店将加强和改善公司供应链管理作为改革的重点之一。新的供应链管理主要包括四个部分：顾客需求管理、物流配送系统管理、供货商合作伙伴管理、资讯管理。 玩具“反”斗城：创立“专卖店”的亚洲模式 从1997年起，利丰开始反思玩具“反”斗城的早期经营策略，并作出相应的调整，实际上是从美国式的“仓储店”模式逐步转向亚洲式的“专卖店”模式。 利亚零售在香港创业板上市 利邦：收购、业务重组与上市 利邦控股有限公司前身为万邦制衣厂有限公司旗下的批发零售业务。2006年4月，利丰集团将其收购并改名为利邦。 重组后，利邦控股着手实施三大发展策略，以推动公司转型为“专业、成长主导的行业领导者”： 第一，加强核心业务，将核心业务制度化并注重品牌发展。 第二，以轻资产业务模式重新整合供应链管理。 第三，提升企业文化，加强员工培训。 第十章 利丰的全球供应链管理模式 “世界是平的”与“在平的世界中竞争” 利丰：从中间商到全球供应链经理人 从1906年创办以来的100余年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变。 第一阶段：采购代理—中间商（1906年至20世纪70年代） 第二阶段：地区性采购公司（20世纪70年代初至80年代中期） 第三阶段：“分散生产”管理者（20世纪80年代中期至90年代中期） 第四阶段：全球供应链经理人（20世纪 90年代中期至今） 利丰的全球供应链管理模式 利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效的操作。” 正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活，同时更低成本的为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。利丰供应链管理模式有以下基本特点： 第一，积极拓展全球性的采购经销网络，对产品供应链进行优化管理，并实现供应链各节点上的企业的紧密合作，以争取“零售价里的软三元”。 第二，建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构，重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力。 第三，建立以客户为中心，以市场需求为原动力的拉动式（牵引式）供应链运作模式，为客户提供“一站式”的增值服务。 第四，利用流程管理和信息系统去优化供应链的运作。 第十一章 冯国经、冯国纶的经营管理哲学 “亚洲最有头脑的商人” 冯国经、冯国纶兄弟被称为香港工商界的经营双雄，其经营管理哲学受到社会各界的高度重视。 利丰的三年计划：不断改善企业的方法 与其他公司相比，利丰集团企业管理的一个最重要特点，就是实施有目标规定的三年计划。利丰三年计划的制定，大致分四个步骤： 第一，通过环境分析预测3年后企业发展的基本景观。 第二，从公司的愿景出发，根据预测的企业环境景观制定具有挑战性的发展目标。 第三，从公司目标回望企业现况，找出差距，制定跨越距离的策略。 第四，根据策略组织实施计划，并因应环境改变修订策略。独特的企业管理架构和管理机制 第一，建立灵活的以客户为中心的组织营运架构。 第二，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制。 第三，建立一套灵活而完善的薪酬福利制度—激励机制。 第四，在充分分权的基础上保持严格的中央监控体制。 高瞻远瞩的人才观与人力资源培训计划 利丰作为一家轻型资产模式的商贸集团，人才资源的素质和充裕程度显然是公司能否迅速发展的一个关键因素。 利丰将西方的先进管理知识与中国的传统文化相结合，使企业在提高效率的同时，保持了华人企业的特色，特别是在用人方面相当重视“人情味”。 利丰还相当重视人才的培训，重视不断改善管理人员的素质。利丰集团经常根据客观经济形势的需要举办各类培训班。 近年来，随着集团规模的迅速扩大以及公司业务的快速发展，利丰对人才培训更加重视。 卓越的“公司管治” 利丰的成功，原因是多方面的，但有效的“公司管治”肯定是其中的关键因素之一。 在公司管治方面，利丰堪称香港上市公司，特别是家族控股的上市公司的佼佼者。利丰的做法是： 第一，有效的股权安排—通过公司私有化将分散的股权集中。 第二，有效的监察模式—通过董事会结构安排保持对企业的监察功能。 第三，高效率的运作组织—所有权与经营权分离。 百年庆典：“再创百年佳绩” 第十二章 利丰的新挑战：进军中国内地市场 利丰：跻身香港10大上市财团 利丰的香港·中国观 　　正因为看好中国经济的长远发展前景，踏入21世纪的第2个10年，利丰将把重返中国内地市场作为集团业务发展最重要的目标。 20世纪90年代利丰在中国内地的投资 利丰在中国内地的投资，主要是发展物流集散中心，利用该集团的国际关系网络，引入外资公司及跨国企业，为外商提供设施完备的生产和分销基地。 利丰的新挑战、新发展：进军中国内地市场 挑战之一：利丰能否成功复制利丰美国的商业模式，将欧美著名品牌带人中国内地经销市场，“以紧握新兴亚洲市场递增的机遇？” 　　挑战之二：利丰在中国内地的零售业务，需要进一步探索适合中国内地市场的成熟的经营模式。 挑战之三：重整集团在中国业务的组织架构，特别是在华南地区的组织架构，以适应重返中国内地市场的需要。 挑战之四：建立一支熟悉中国市场的人才队伍，特别是高级管理人才团队，以适应中国市场业务快速发展的需要。 基本信息： 出版社: 中国人民大学出版社; 第1版 (2011年12月1日) 平装: 311页 正文语种: 简体中文 开本: 16 ISBN: 9787300147970, 7300147976 · 条形码: 9787300147970 · 商品尺寸: 24.6 x 16.8 x 2.8 cm · 商品重量: 680 g · 品牌: 中国人民大学出版社 · ASIN: B006MBEZ9S 内部资料，注意保管 PAGE 17