《企业管理》、《管理学原理》cha 12 控制基础

nullCha 11 控制基础与方法Cha 11 控制基础与方法nullnull控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 控制是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。思考：思考：如果一个管理者把计划、组织和领导都做好了，还需要控制吗？控制是一项重要的管理职能控制是一项重要的管理职能计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。 Step 1Step 2Step 3Step 4组织工作通过内部结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现现代控制产生的原因现代控制产生的原因 组织环境的 不确定性 为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展；管理失误的 不可避免 为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。组织活动的 复杂性 为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。提升组织的效率和竞争力 管理者要提升运作效率，就必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。本讲内容本讲内容1 控制系统的建立1 控制系统的建立控制的对象控制的主体控制目标体系控制的手段和方法谁来履行控制的职责 组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。要求控制在怎样的范围之内 控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。 怎样控制 可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。控制的对象——控制什么？控制的对象——控制什么？组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、 采购 采购部分工政府采购法87号令广东省政府采购政府采购法及采购员下一步工作计划 、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 GE多元化及重组历程GE多元化及重组历程注：横向并购指同行业企业之间的兼并GE前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（GE）。 GE多元化及重组历程（1）GE多元化及重组历程（1）从二十世纪初到七十年代期间，通用电气公司以自建、联合、收购等方式大大扩展了业务范围。从较为单一的电气产品扩展为医疗、飞机引擎、商务融资、消费者金融、广播、保险等多个领域（如右图）。 GE多元化及重组历程（2）GE多元化及重组历程（2）1986—2002 年GE的业务发展GE多元化及重组历程GE多元化及重组历程GE多元化及重组历程（3）GE多元化及重组历程（3）GE多元化及重组历程GE多元化及重组历程GE现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对GE进行组织调整，将GE旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统。此次重组按照“以客户为主导，以市场为中心”的原则来合并同类项，即将同一类客户服务的业务系统都归为同一组织。GE多元化及重组历程GE多元化及重组历程思考思考GE如何控制企业的发展？ 控制的对象是什么？ 控制的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是什么？ 控制的手段是什么？韦尔奇的战略控制思想韦尔奇的战略控制思想20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得·德鲁克的管理著作。接任GE的CEO之后，韦尔奇和德鲁克见了面。当时他的核心思想是想取点经：像GE这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？ 德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”言外之意，GE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施？”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。null在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。 1981年12月，在担任GE公司CEO 8个月的时候，韦尔奇说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。” null“数一数二”的口号非常响亮，韦尔奇认为这样提有很多好处。 如果GE旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二，那么它就解决了企业长期竞争力的问题。如果说数三数四，虽然也不错，但它永远是二流企业。 “数一数二”的理念很容易传达下去。在这样一个多元化的公司，要实现的目标很多，似乎思想也很伟大，但不容易传达。null怎么保证GE的产业都是数一数二？韦尔奇的能力定位韦尔奇的能力定位为了能够支撑“数一数二”，GE开发了一系列的核心能力。 整顿、关闭、或出售那些达不到“数一数二”的企业的能力，即并购能力 界定产业边界，防止内部竞争的能力，即组织能力 为事业部提供各种管理支撑的能力，即管理能力 变革管理 六西格玛管理 构筑学习型组织 以人为本：造就一支全明星团队 思考思考控制对象？ 控制标准？ 控制手段？各个产业或者事业部 数一数二 并购、组织和管理 2 控制的基本前提2 控制的基本前提有计划：有一个科学的、切实可行的计划 有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行 有组织：有专司控制职能的组织机构或岗位 一个组织，如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况 有领导：有畅通的信息反馈渠道 信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性二、控制方法二、控制方法在组织控制系统的构建过程中，由于控制目标要求和控制对象的不同，分为不同的控制类型，可采用不同的控制手段和方法。 了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段和方法，从而进行有效的控制。 思考？思考？你要控制一个人，你会采用什么方法？ 你要控制一个项目，你会采用什么方法？ 你要控制一个大企业，你会采取什么方法？１、控制类型１、控制类型２、控制方式２、控制方式思维控制行为控制资源控制结果控制例外控制信息控制实现对整个组织的控制3、控制过程3、控制过程改进工作方法修改计划修改标准制订计划和目标1、确定控制标准开展各项工作2、衡量实际业绩3、进行差异分析4、采取纠偏措施4、控制标准4、控制标准控制标准定量标准管理标准工作标准定性标准优秀标准合格标准管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度 指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度 “多快好省”是我们对很多工作的理想追求 思考：思考：工作标准是不是越高越好？ 管理标准是不是越高越好？附：六西格码管理附：六西格码管理对6σ的寻求要追溯到1979年的摩托罗拉公司。摩托罗拉发现，它的产品需经过多次返修才能合格，这样一来造成了成本的极大提高。 在一次管理会议上，执行总裁Sundry拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！” Sundry的宣言导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。 当时，摩托罗拉专门成立了一个小组来研究提高流程能力的方法，以达到既降低成本，又能提高产品质量的目的。 小组领导者是麦克，他和同事们经过一系列的研究，发明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能够避免一些错误。null后来，通用电气公司开始实施6σ战略后，全面进行质量改进。到2000年，通过5年的实践，通用电气公司在6σ方面获得了巨大的成功，被公认为目前6σ战略实施最为成功的公司，通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。 随着6σ运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施6σ战略，这些公司包括西门子、柯达等。现在，6σ实施已经迅速地发展到了服务业，例如花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后地实施6σ。经过多年的发展完善，6σ质量体系现在已经形成一套非常完整、科学的体系。 nullσ代表的是标准偏差 例如：对于一家普通的铅笔生产企业来说，生产控制的一个重要参数就是铅笔的直径。 如果规定的标准要求是2厘米，那么通过生产线生产出来的铅笔直径可能有1.98厘米、2.01厘米或者2厘米等几种不同数值的结果。 材料经过同一个流程，输出的结果会有微小的差异。这原本也是在所难免的，如果铅笔直径波动在公差范围内，那么这些铅笔就是合格的，否则就是次品。 对铅笔直径的控制，不是看所有产品的平均值，而是看误差的范围究竟有多大。即 σ 。nullσ代表的是标准偏差，σ值越小则其质量水平也越稳定；σ值越大其质量水平就越不稳定。 公司需要流程稳定，就应最大限度地把σ值变小。 1σ＝690000次失误/百万次操作 2σ＝308000次失误/百万次操作 3σ＝ 66800次失误/百万次操作 4σ＝ 6210次失误/百万次操作 5σ＝ 230次失误/百万次操作 6σ＝ 3.4次失误/百万次操作6σ的管理步骤6σ的管理步骤确立需要改进的运营问题和度量指标； 建立一支精干的改进团队； 辩识问题的潜在原因； 探究根本原因； 让改进措施长期化； 展示并庆祝改进的成果。 检验标准合理性的准则检验标准合理性的准则符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的实现。 清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。 客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。 为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。 三、控制的基本原则三、控制的基本原则事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制——重点原则。重点 组织目标 影响组织目标实现的重要环境和主要因素 事先未能预料而实际发生了的重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。1、重点原则2、及时性原则2、及时性原则高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确： 一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。3、灵活性原则3、灵活性原则未来的不可预测性始终是一个客观的存在 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。 控制的灵活性原则要求： 制定多种应付变化的方案 留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法4、经济性原则4、经济性原则控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。 控制的经济性原则要求： 实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制； 改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果案例讨论：p379案例讨论：p379总 结总 结控制是管理的一项重要职能，离开了控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。 控制与其他管理职能是相辅相成的，控制要有效，就必须要有计划、有组织、有领导地开展。 一个组织的控制系统由控制对象、控制目标、控制主体、控制手段和方法构成。一个组织的控制应该是全面的和统一的控制。 控制有多种类型、方式和方法，要根据组织控制的对象和目标要求选择合适的控制类型、方式和方法。 有效的控制要坚持重点原则，及时性、灵活性和经济性原则。管理学总结：三招五式管理学总结：三招五式管理思维 第一招：很难说。学会具体问题具体分析。 第二招：统统摆平。兼容并蓄，目标导向。 第三招：关键在我。责任在我，从认识自我、改变自我做起。管理原则 第一式：目标为中心 第二式：以人为本 第三式：创新为要 第四式：注重系统性 第五式：提高管理者 素质管理者如何有效管理其组织null谢谢各位在教学过程中的配合，并希望大家能取得好成绩。 谢谢！null