我国家族企业人才管理的特点及创新对策研究

2011. 0180 企业观察 家族企业是指由一个家族或数个具有紧密关系的家族拥有或部 分拥有企业所有权,能够对企业进行直接或间接控制的企业组织形 式。据统计,全世界80％以上的企业是家族企业,改革开放20多年来,我 国90％的私营企业也采用了家族企业组织和家族式管理。一般而言, 我国家族企业的最高控制权及经营权都掌握在某个家族手中,由具体 的家族成员实施,并且这些所有权和控制权可以合法地传于后代。家 族企业是改革开放以来逐渐兴起的民营企业大军的主力。据估算,我 国私营企业中以亲缘或准亲缘网络为基础的企业数约71.2%-78.68%, 近年仍有上涨趋势。可以说,这些企业主要是靠血缘、亲缘和地缘的 家族关系获取人力资源的。随着近年来家族企业的高速发展,家族企 业开始突破家族阶限,面向社会公开招聘。但整体上仍然没有突破人 才管理的家族制约。家族企业在吸纳劳动力就业、活跃市场经济、 拉动经济增长等方面都起到了不可替代的作用,为经济发展注入了新 的活力。同时,由于家族企业固有的家族用人机制和管理特色,传统的 “家文化”始终贯穿在家族企业的发展过程中,也给自身的人才管理 带来了挑战。本文试从家族企业及其用人的特点出发,分析家族企业 人才管理模式的创新。 一、家族企业人才管理的特点 家族企业深刻地反映了中国“家文化”的特点。以父母为中 心、父母子女关系为纽带的核心家庭和以父母为中心、以子女—— 兄弟姐妹各自的核心家庭组成的扩展性家族关系都会在家族企业中 有所表现。这样,在家族企业中就树立了一个家长制的权威,以及由血 缘、亲缘关系为纽带的人情网络构成的组织结构。这个人情网络以 家长为核心,向妻子、子女、兄弟姐妹及扩展家庭的各个关系方向发 展,从而形成了不同层次的情感关系。在这个血缘、亲缘网络的作用 下,家族企业的股权大多绝对集中于创业家族的家长及其子女手中,企 业决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所掌控。由中国 社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治 区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示:中国家 族企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业 主手中,“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份,大部分企业是投资 者与经营者一体化。这种所有权经营权紧密结合的特点反映到家族 企业用人 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上,也体现出了家长制、人情至上、等级观念重、缺乏 激励和约束机制等各种特点。 （一）家长式的个人独裁 一般家族企业反映家族关系的特点,家长权威体现在家族企业中, 表现为企业所有权、经营领导权和决策权集中在家族企业组织的家 长手中,并成为企业的权力核心。而对于人力资源管理,主要通过家族 的“家长”经验、喜好来确定企业的人才选拨、聘用、升迁及应用, 缺乏集体的人才决策机制和约束机制,企业“家长”一人说了算。家 长式集权模式决策上缺乏监督,使用人带有很大的主观性和随意性,而 失去了科学的指导,同时家族独裁专断,难以了解员工的需求和难以接 受员工的建议,抑制了员工的创新活力。 （二）任人惟亲 在家长式独断决策管理模式下,为节约管理的成本,企业更愿意任 用自己比较熟悉和了解的有血缘、亲缘关系的人,尤其是家族成员。 大多数家族企业在用人方面侧重“任人唯亲”而不是任人唯贤。据 《中国私营企业发展报告》表明,20.9%的私营企业主愿意自己配偶参 与企业管理,而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班人位置,企 业重要的生产、管理部门都安排企业的家族成员。家族企业的股东 大会、董事会和监事会和经理等治理结构也无不服从于家族利益听 命于家长权威。这种明晰的产权关系,一方面使家族成员长期获得经 济剩余的稳定预期,形成了家族企业高效经营与管理的内在激励;另一 方面避免了现代企业制度中由于所有者与经营者目标不一致,信息不 对称所产生逆向选择和道德风险,有效地降低了企业内部的监督与管 理成本。所以家族企业在其创业和成长初期,对于加速资本积累,提高 决策效率和市场竞争力有着十分突出的制度优势。但随着家族企业 规模的扩大,企业内部以家族为核心形成的裙带关系严重,一方面由于 权力分配不公影响了各个职能部门（亲属）的有效发挥,也使家族企 业管理层次相对较低,无法满足日益发展的企业需求;一方面用人囿于 家族之中,非家族企业人才很难进入管理层,即使有机会进入,也不会拥 有实质的管理权。在2000年,有专家做过统计,我国家族企业的重大经 营决策由企业主单独决定的比例高达43.7%。这种管理决策模式很难 满足日益扩大化的家族企业的发展,造成发展后劲不足,管理人才极端 缺乏。新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社 会精英进不来,几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人才进不来, 而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。” （三）等级化色彩明显,激励与约束机制不建全 家族企业一般按照关系、忠诚和能力为特征的模式招揽、任 用、管理人才,从而使企业内部人员关系分成亲疏不等的等级,进而反 映在企业内部不同的职位设置和层次的划分上。家族企业管理的核 心层是企业主,是与企业主有血缘或其他关系的管理层是中间层,更低 层次的管理人员和具体的工作人员是外层。在人力资源管理上,表现 为基本制度不健全,员工的录用、晋升、辞退等缺少 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。缺乏科学 完善的绩效考评、薪酬和奖惩制度。绩效考评要么流于形式,要么失 于公正,企业考评的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 基于关系的远近及忠诚度的高低,而不是工作 业绩的表现。在关系为第一重要的情况下,企业内部各个职能部门的 激励机制以关系远近,关系基础上的职位高低为度,导致职能部门工作 重点转向如何与老板搞好关系为主,而不是去关心业绩,从而影响了企 业的经营效率;同时,由于关系约束力的影响,使企业考评缺乏科学公正 的约束机制。 二、家族企业人才管理创新对策 由于家族企业以利润为先导,以关系为纽带进行人才管理,忽略了人 才引进和科学管理的重要性,从而造成家族管理人员能力有限,外来人员 无法进入,或造成人员流失和流转频繁的现象严重。为确保家族企业今 后健康、高效、平稳地发展,就必须把握好人才关。如何科学地管理、 任用人才,成为当今家族企业发展中的首要面对和必须解决的问题。 （一）从观念和实践上打破“家长制”、任人唯亲的僵化 的人才管理模式,建立适合现代企业发展的人才管理发展模式 1、首先转变观念,打破家长制作风,努力做到任人唯贤 家族企业业主转变观念,打破一人说了算、任人唯亲的人才管理 模式,正确区分和处理家族利益和公司利益,兼顾业主、社会和员工利 益,时刻从社会需求出发,把公司利益和员工利益放在第一位,正确处理 家庭成员关系与公司相关利益者之间的关系,以公平竞争为基础,以效 率最大为目标,以“能者上庸者下”的原则,公开、公平、公正地竞聘 上岗,真正任用有道德感、有能力和发展潜力的人为公司做贡献。 2、建立现代企业制度,并逐步完善家族企业治理模式,为人才管 理提供组织上的保证 建立真正意义上的股份公司制,就要实行委托代理制度,建立职业经 理人制度——通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人以及公司职员, 充分发挥代理人的管理职能,实现所有权与经营权的适当分离,秉承“疑 人不用,用人不疑”的原则,来经营管理公司。通过职业经理人制度,促进 企业治理模式及经营方式的转变,以推动企业人才任用机制的转变。并通 过加强制度建设,规范管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制。 （二）打造企业文化,创造“学习型”现代企业发展路径, 为各类人才提供广阔的发展空间 一个企业的发展与其本身所打造的企业文化密切相关。企业文化 是一个企业的灵魂,它所包含的企业价值观、企业道德、企业精神、 经营管理理念、服务理念和员工基本行为准则等意识形态和物质形态 均为企业员工所共同认可。它的核心要素是企业价值观。家族企业应 该及时规划企业中长期发展战略以及具体的经营策略,打造独具特色 的企业文化,使所有企业员工了解公司的发展现状、发展前景和文化 体系,把个人的人生规划和公司的发展战略密切联系起来。在家族企 业的发展过程中,开拓进取,不断创新,以适应变化了的形势需要,并为企 业员工提供学习机会和发展的空间。根据员工的特长、性格、技能及 我国家族企业人才管理的特点及创新对策研究 刘梅英1 刘梅平2 1．浙江理工大学 浙江 杭州 310018 2．河北中烟工业公司 河北 石家庄 050081 【摘 要】我国家族企业的人才管理模式由于“家文化”的影响而形成的用人机制表现出家长式的个人独裁、任人唯亲、等级化色彩明显、激励与约束机制不建全 等特点,家族企业要改变现状,就需要转变观念,建立适合现代企业发展的人才管理发展模式;打造企业文化,创造“学习型”现代企业发展路径;并建立科学合理的人才竞争激励 和约束机制。 【关键词】家族企业 人才管理 家文化 （下转第82页） 2011. 0182 企业观察 组织管理、协调能力,分配合适的工作机会,把企业宏伟的发展规划前 景与员工的职业发展相结合,营造企业与员工共同成长的组织氛围。 为企业员工 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 职业生涯,扬长避短,不断通过培训和其它方式优化员 工的知识、技能结构,提高人才素质,增强企业的人才竞争力。 （三）建立科学合理的人才竞争激励和约束机制 合理有效的激励和约束机制是保证企业顺利发展和人才效能发 挥的重要方面。加快企业制设建设奖勤罚懒,努力做到“能者上,平者 让,庸者下”的人才竞争激励和约束机制。 1、把家族企业的利益和员工的利益紧密、长期地统一起来,使 员工与企业风险共担 提高员工的退出成本、通过给人才配股,让员工分享企业的剩余 利润。员工持股、管理人员配股的激励机制和方法可让员工和管理 者意识到实现企业的经营目标就是实现个人自身利益,易于提高人才 的忠诚度,充分调动工作的积极性。 2、建立科学的人才劳动保障制度 民营企业要主动和员工签订规范完备的劳动合同,在合同中要对 工伤后的工资发放、医疗、抚恤做出详尽的规定,明确员工的合法权 益,打消员工的疑虑,增加员工雇用的安全感。提供完善的劳动保障,包 的薪酬、晋升等因素造成的公平感对员工的激励起着重要的作用。 面对船舶市场低迷的局面,A公司有必要健全激励机制,加强对船舶生 产设计人员的激励。从而使企业增强科研实力、提高竞争力。 4.1 完善薪酬体系 （1）完善绩效工资考核机制。A公司对船舶生产设计人员的考 核以健全现行考核制度入手,对船舶详细设计、生产设计人员以日常 出图 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 完成率、季度图纸设计错误率为量化考核指标;对船舶开发 人员以新船型开发节点为量化考核指标,以此作为对船舶生产设计人 员日常评价、绩效工资奖惩的依据。 （2）科研课题工资。对承担企业级、省级、国家级科研课题的 船舶生产设计人员,A公司可从科研经费中提取一定人工费用,作为船舶 生产设计人员额外的科研课题工资,并按科研课题完成节点进行发放。 （3）课题收益工资。船舶生产设计人员参与科研课题,对能给 企业带来较大经济或社会效益的重大科研课题（包括新船型开发、 技术改造、新工艺应用等课题）,A公司可以组织专业评估机构对科 研课题成果进行评估,折算成经济收益,并提取一定比例经济收益作为 课题收益工资,以一次性或分批次对参与课题研究人员按贡献程度发 放课题收益工资。对经评估没有取得收益的,不予发放。A公司实行 这种科研成果与经济挂钩的课题收益工资制度,有利于增强船舶生产 人员从事科研开发的内源性动机,提高科研成果的质量,提高企业生存 与发展的能力。 （4）节约成本效益工资。根据收益分享作为浮动薪酬的斯坎伦 计划,船舶生产设计人员通过提高工作质量,导致生产成本的降低,可将 节约下来的费用作为节约成本效益工资。A公司对船舶生产设计人员 的图纸设计以单船为统计单位,在单船完工交船后,以计算机信息系 统、钢材利用率、单船设备及材料重复采购量进行综合评估,对整船 图纸设计错误率在预定的基准值以下,每降低１‰的错误率,通过技术 部门、成本部门、采购部门进行综合核算,测算节约的成本资金,按降 低的错误率,提取一定的比例对该船型专业船舶生产设计人员,作为节 约成本效益工资发放。单船工作质量考核,也作为船舶生产设计人员 年度考核的重要参考内容。由此A公司可以引导船舶生产设计人员降 低人为失误率,节约了一定的物资采购成本,降低生产管理任务量和缩 短船舶建造周期,有利于提高企业的信誉。 （5）特色福利措施——心理干预。在船舶市场萎缩,船东要求苛 刻,公司内部考核机制力度加大,使船舶生产设计人员需承受比以往更 大的压力。A公司可招用心理咨询师或与心理咨询机构合作,对船舶 生产设计人员定期进行压力测试、心理咨询,及时对表现异常的船舶 生产设计人员进行心理干预,疏导压力。 4.2 完善晋升、异动机制 根据赫兹伯格的双因素理论,“晋升”作为激励因素能令船舶生 产设计人员感到满意,从而达到有效充分的激励。 （1）优化船舶生产设计人员选拔路径。为克服船舶生产设计人 员选拔机制的不足,A公司可以优化船舶生产设计人员的选拔路径,挑 选到合适的人选,对不符合要求的人员采取淘汰、调岗或辞退处理,其 优化选拔路径如图2。通过优化选拔,有利于选拔合适的人员到船舶生 产设计队伍,增加船舶生产设计人员的现场工作经验,并加强其与生产 车间一线人员的沟通。 （图2） （２）拓宽技术部门管理人员选拔渠道。A公司可根据需要拓宽 管理人员选拔路径,从生产管理部门挑选既懂船舶设计技术又有丰富 管理经验的人员进行挂职聘任,作跨部门任职交流,增强设计部门管理 水平。 （3）工作成果与薪资、职称、技术职务晋升挂钩。A公司对船 舶生产设计人员参与的科研课题成果、生产设计图纸的工作绩效,可 作为年度综合评价的依据,也作为船舶生产设计人员职称评聘、技术 职务聘任的基础。通过这种联动促使船舶生产设计人员提高自身专 业水平,多创造科研成果。 4.3 分权与授权机制 技术部门按项目组分派生产设计人员,每个项目组指定一名生产 设计人员作为主管人员,并授予其在财务、人事和业务方面的权限。 技术部门管理人员的主要职责是协调和监督,当项目组间出现人员不 足需进行人员调配时,由技术部门管理人员牵头,与项目组主管人员做 好协调工作并制定补救措施,降低人员调动所造成的负面影响。 5、结论 在经济环境不稳定,船舶市场竞争激烈的情况下,做好船舶生产设 计人员的激励措施,是船舶企业提高竞争力的重要工作。而采取何种 激励机制,要视乎船舶企业所能承受的经济实力,要服务于企业战略发 展的需要,并随着船舶企业发展变化作出适当的调整。 参考文献 [1]周启学,《船舶生产设计》[M],人民交通出版社,2007年1月出 版. [2]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会,《人力资源管理 专业知识与实务》[M],中国人事出版社,2008年5月出版. [3]文跃然,《薪酬管理原理》[M],复旦大学出版社,2008年6月出 版. [4]付亚和 许玉林,《绩效管理》[M],复旦大学出版,2008年12月出 版. 括提供养老、失业、医疗、工伤等几个部分劳动保障,消除员工的后 顾之忧,使人才能够安心留在企业长期服务。 3、建立合理的奖励制度 在实施多元化的物质鼓励的同时,积极进行精神激励。通过人才 绩效与工资激励、奖金激励、福利激励、股权激励挂钩外,实施精神 激励,包括荣誉激励、目标激励等,要实现经济性报酬与非经济性报酬 相结合,除了工资、奖金、福利、津贴以及股权外,终身雇佣承诺（职 业保障）,办公条件的改善和住房问题的妥善安排等等都会激励员工 的积极性。 三、结语 通过对我国家族企业人才管理模式及用人机制特点分析,我们看 出,家族企业要想做大做强,就必须转变观念,建立适合现代企业发展的 人才管理发展模式,打造企业文化,创造“学习型”现代企业发展路径, 并建立科学合理的人才竞争激励和约束机制,只有这样,才会在市场经 济深入发展的竞争环境中立于不败之地。 （上接第81页）