搭建高效的薪酬福利体系

企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 1 搭建高效的薪酬福利体系 学员讲义 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 2 课 程 内 容 第一章 薪酬体系 第二章 职位分析 第三章 工资结构 第四章 福利倾向 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 3 学导（中国）培训管理机构 定位：企业中层干部培养解决方案供应商 使命：培养实战人才、推动企业发展、促进社会繁荣 理念：诚实、尊重、分享、公正 学导（中国）培训管理机构致力于为企业提供实战人才培养解决方案，秉承“实战出真知”的 理念，以最高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 为准则，倡导向标杆企业学习，协助企业做好人才培养与发展工作，使人才 不断更新观念、提升技能、改善绩效，为企业持续发展提供人力资源保障。 彻底颠覆业界“培训＝讲课”的普遍认知，采用学导式学习模式，将培训分为前期的阅读学习、 中期的课堂学习、后期的行动学习三个部分，集学员自学、专家精讲、团队讨论于一体，多维 度多角度地立体学习，发挥培训的最大价值。 为企业提供销售精英训练项目、营销经理训练项目、管理干部训练项目、卓越员工训练项目、 内部讲师训练项目等内训服务，以及其他定制化的学习项目和商务考察项目，帮助企业培养与 业务发展相匹配的各类人才。 拥有雄厚的培训资源，与德鲁克管理学院等顶尖专业机构结成伙伴关系；与北大清华等著名高 校构成资源联盟；与 100 多位来自宝洁、GE、IBM、惠普、华为、麦当劳等职业经理人保持紧 密合作，为企业提供科学、系统、实战的学习项目。 学导优势 1、精确定位 只做培训，不做咨询，专注于为企业提供培训项目服务，一心一意做好一件事。 2、规范经营 管理规范，流程运作，具有科学而系统的内部工作制度和外部沟通机制。 3、系统课程 体系科学，内容系统，保障课程体系和课程内容的系统性与逻辑性。 4、实战讲师 合作讲师具有跨国企业中高层管理工作背景，并久经市场验证。 5、专业服务 独创培训项目运作流程八步法，为客户提供专业且高效的项目服务。 6、优惠价格 同等品质，价格最优，同样产品比价格，同样价格比品质。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 4 薪酬体系的重要性 角色和作用 § 薪酬福利系统即C&B,它是薪酬（compensation )和福利（benefit）这两个 字的缩写。 § (除了培训之外)任何一个组织花在人身上的钱都是通过这条管道出去的。 § 它也是一个组织能否招到人才和留住人才的最重要因素之一。 人力资源经理的主要工作 § 简言之就是：招好人，留好人，发展人。 § 怎么做？给人好收入，好心情，好前途 – “留人 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”。 § 怎么给？建立和维护好的薪酬福利系统，好的组织文化氛围，好的组织轮换 和升迁系统。 留人计划 § 界定人群 - 不是什么人都留。 § 界定各级别关键人员的需求。 § 制定和调整适合于他们的薪酬福利系统，职位升迁系统和培训系统。 § 制定各项决定落实时间表-准时兑现承诺。 § 平时在福利待遇上，见错就改，不设上限。 第一章 薪酬体系 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 5 花聪明钱——既有效果又不忘成本 § 一个公司人力资源工作做的好坏，主要看在人身上花的钱是‘聪明’还是‘愚蠢’。 § 一个好的人力资源专业人士总能把在员工身上花的每一分钱转化为公司创 造利润的动力和对公司的忠心。 § 总能以一个生意人而不（仅仅）是管理者的角度去算计公司有多少钱可以用。 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ： § 留人计划的主要内容是什么？ § 人力资源经理的主要工作是什么？ 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 6 有效的薪酬体系 薪酬，是什么？ 薪酬=本薪+奖金+福利+津贴 有效薪酬 § 奖励产出-多劳多得 § 控制成本-好钢用在刀刃上，不是越高越好 § 吸引好的人才 § 留住好的人才 § 内保平衡 § 外保竞争 收入与工资 § 一个人的收入=基本工资+可变收入 § 基本工资一般都是固定的 § 可变收入包括：奖金，加班费，建议奖，公司股票期权，政府规定的权益及 其它偶然性收入。 薪酬的3P § 因表现而异 Pay for Performance § 因人而异 Pay for People § 因职位而异 Pay for Position 薪酬政策的制定原则 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 7 § 内部公平性-每个工作的工资范围与公司内其他工作的差异应反映其为公司 赢利所做的贡献。 § 外部竞争性-市场定位在同行业参照公司的付薪水平（如P75上下）。 § 奖励卓越 § 鼓励沟通-鼓励员工与相关决策者就公司薪酬政策以及个人待遇进行公开的沟通。 § 像其它人力资源工作一样保持灵活性和一致性的平衡。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 8 薪酬政策的制定程序 明确企业的总体战略 组织结构设计编写职务说明书 确定薪酬因素选择 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 方法 绘制薪酬结构线 地区及行业调查 薪酬范围及数值的确定 评估及成本控制 制定本企业的 薪酬原则与战略 工作评价 工作分析 拟定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 9 欧洲常见的薪酬结构 欧洲常见的薪酬结构 § 根据工作评估的薪酬结构 § 市场导向的薪酬结构 § 表现导向的薪酬结构 § 能力导向的薪酬结构 § 薪酬的范围或带宽 § 预留奖金预算 § 团队薪水 § 薪酬的宽带结构 工作导向与技能导向的比较 项 目 工作导向 技能导向 薪酬结构 以承担工作为基础 以掌握技能为基础 价值决定 以工作价值为依据 以技能价值为依据 管理者重点 工作对应工资，员工与工作 匹配 员工对应工资，员工 与技能相连 员工的重点 追求工作晋升以获更高报酬 追求更多技能以及更 高报酬 必要步骤 评估工作内容，估值工作 评估技能，估值技能 绩效评估 业绩考核评定 能力测试 薪酬增长 以年资、业绩考核、结果和 实际产出为依据 以技能测试中表现出 的技能提高为依据 工作变动效果 工资随工作变动 工资保持不变 培训作用 是工作需要而不是员工意愿 是增强工作适应性和 增加报酬的基础 员工晋升 需要工作空缺 不需空缺，只要通过 能力测试 优点 薪酬以完成工作价值为基础 调配弹性；减少员工 数量 局限性 潜在的人事官僚主义，缺乏弹性 需要控制人工成本 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 10 市场导向的薪酬结构 § 市场导向的薪酬结构的主要特点是薪酬结构的制定是根据人才市场的供求 状况。它表现在整个薪酬结构的随时调整以适应当今市场的快速变化。 § 当有太多人离职或招聘人时由于薪酬无法满足而屡屡拒签聘书时，应当检讨 与市场的差距并立刻调整。 表现导向的薪酬结构 § 不主张在没有成熟的绩效评估系统的时候施行. § 在施行的时候部门经理必须已经有良好的素质和心态去使用这一笔钱，而不 是滥用它. § 从实践上看，失败的例子比成功的多。主要指打击的积极性比调动起来的要多。 § 这是一个看上去远比用起来漂亮得多的东西，人力资源的人最好不要建议使 用这样的系统。 预留奖金预算 § 这是一个很有远见的做法，即在年度预算时预留一笔基金。 § 它可用来付表现奖和应对经理们冲击工资结构的冲动。 § 奖金的好处是一次了断，而不拖泥带水。 团队薪水 § 这是欧洲人从薪酬管理迷团中走出来的较好的一个解决。 § 它使团队的成员有一种像家一样的心态，从此本位主义不再出现在个人身上 而出现在或小或大的团队身上，生产力从而得到提高。 § 做法很简单，个人的收入受所在团队的表现的影响。 § 当一个地区的人民极度自私时这种做法未必能奏效。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 11 宽带结构 § 付薪带的数量可能减少 § 跨度加大 § 可能有很大的重叠 § 根据人才市场确定合理的‘现金量’再设计‘构成内容’注意：总成本可能 被拉上去！ § 在人力资源在一个组织中发展比较成熟时，宽带结构的优点有： § 增加薪酬管理的灵活度，避免僵化 § 增加组织灵活度-不因为薪酬方面无法自圆其说而犯愁 § 为组织的扁平化做好薪酬方面的准备 § 有利于发展通才 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 12 职位分析 职务分析中的术语 § 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 § 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 § 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 § 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 § 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的 权力的总和。 § 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作 行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 § 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 § 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 § 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 § 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 § 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需 资格等条件充分相同的职级为同一职等。 职务分析的主要方法 § 问卷法 § 观察法 § 实验法 § 参与法 § 面谈法 § 员工记录法 第二章 职位分析 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 13 职务分析内容 § 职位名称、所属部门、职位等级、薪资等级、直接上司 § 组织关系、汇报对象、工作对象等 § 工作内容、考核标准 § 工作权限 § 任职资格 § 工作条件、地点、环境、特殊要求 § 直接下属、间接下属、轮换岗位、晋升方向 § 其它 要点 § 分析而非罗列 § 针对的是职位而非人 § 事实而非判断 § 谈职位时不谈表现 主要应负责任-产出 § 结果导向 § 关注产出 主要应负责任 对什么或谁 有什么结果 做了什 么 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 14 例如：培训经理 § 对公司全体员工 § 培训体系建立 § 分析公司业务现状 § 分析组织现状，做组织结构分析 § 调查并得出培训需求 § 通过培训提升管理水平，员工士气进而提高企业绩效 部门管理 § 制订部门政策和程序以便提供有效的规划和控制并促进达到最大效率. § 准备和取得对计划和预算的同意，这将有助于该部门对实现目标作出最大贡献。 § 审查和确定编制上的安排与职位，以便使部门有效地实施商定的计划和最有 效地进行运作. § 招聘、激励和培养工作人员以确保制定和传播目标，监测和评价各项业绩并 保持员工的和谐关系。 § 监测部门业绩，指导和管理活动，以确保商定的目标得以实现。 在职能部门间常设及特设会议上代表部门并对制订和监督现实的计划与政策作 出贡献。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 15 职务分析的工具—职务说明书 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级； （5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。人数。 工作描述 n 工作概要 n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 n 工作职责 n 工作结果 n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职 位；与哪些职位有联系。 n 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 n 最低学历； n 所需培训的时间和科目； n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 n 一般能力 n 兴趣爱好 n 个性特征 n 性别、年龄特征。 n 体能要求： G 工作姿势 G 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 G 精神紧张程度 G 体力消耗大小。 工作环境 n 工作场所 n 工作环境的危险性 n 职业病 n 工作时间特征 n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 16 职务说明书示例: 职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门 地 点： 仓库 C 大楼 职务概况： 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工 一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写 和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度： 高中毕业 工作经历： 可有可无 岗位责任： 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备： 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 17 部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 18 职位评估 职位评估 § 职位评估是一种合理而公正地对职位定级的制度，它把各项职位进行比较或 按预定尺度加以衡量，以确定职位对一个组织的相对价值。 § “职位评估一词指的是一种正规程序，以便根据职位或位置的价值或重要性 对它们安排等级，通常是为了确定人员的（工资或职位）级别”。 作用 § 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 § 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 § 为企业岗位归级列等奠定基础。 § 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 步骤 § 按工作性质将企业的全部岗位分类 § 收集有关岗位的各种信息 § 制定具体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，确定详细实施方案。 § 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。 § 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 § 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 § 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 § 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 § 全面总结。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 19 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有 的职能、所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、 升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设 备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： Ø 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、 管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上， 承担什么责任？ Ø 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企 业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ Ø 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间 的经验？ Ø 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策 的困难程度如何？ Ø 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。 设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些 设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错 的可能性有多大？其后果如何？ Ø 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人 员推销产品的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 20 成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？ 职工的经济利益与工作责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉 尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是 什么？对人会造成什么样的危害？ 12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷 量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上 要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。 岗位评价的方法 § 序列法 § 分类法（排列法的改进） § 评分法 § 因素比较法 排序法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。 步骤： 1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部 参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最 重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将 序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小， 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 21 由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 问题： § 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或 在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 § 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 § 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用： § 生产单一、岗位较少的中小企业 分类法 步骤： 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大 的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 评分法: 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示 每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价， 求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 步骤: 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、 劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 22 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性， 分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和 特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别 评价因素的分级——举例 岗位所需要的体力 1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳 工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动 作组成，并占总作业时间的20%左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 23 岗位所需要的体力评分标准 其中 y = X 2 – X + 8 优点: 容易被人理解和接受，评定准确性高。 缺点: 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。 适用: 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 要素比较法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配， 最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 步骤: 1. 从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应 是公平合理的（必须是大多数人公认的） 2. 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条 件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。 3. 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解， 找出对应的工资份额。 评价等级x 评价项目内容 点数y 1 2 3 4 5 6 7 极轻体力 较轻体力 重复连续(坐下) 重复连续(站立) 重复连续(较重) 重体力 极重体力 8 10 14 20 28 38 50 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 24 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近 条件的岗位工资分配计算工资。 要素比较法量表 本例中工作的“补偿因素”包括技能、努力、责任和工作条件，工作1，工作2和 工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5 元；工作3为15元，那么工作X的工资率为12元。 职位评估方法 海氏职位评估方法 Ø 是一种修改过的要素比较记分制度 Ø 是多年来同许多客户一起工作中发展进来的 Ø 是世界上使用得最广泛的职位评估过程 Ø 已被用来评估所有机构部门成千上万个职位 历史： 要素比较：尤金 J. 本奇,1926 职位评估的百分比法: 威廉 D. 特纳,1946 小 时 工 资 率 技 能 努 力 责 任 工 作 条 件 0.5 工 作 1 1 . 0 工 作 1 工 作 2 1 . 5 工 作 2 2 . 0 工 作 1 工 作 X 2 . 5 工 作 2 工 作 3 3 .0 工 作 X 3 . 5 工 作 X 工 作 3 工 作 X 4 . 0 工 作 3 4 . 5 工 作 2 5 . 0 工 作 3 工 作 1 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 25 海氏方法 1、职位形状 2、K-H定级 3、知识每级增加数额 4、充分评估 指引表定义职位的共同要素 Ø 职位之所以存在是为了实现最终结果 Ø 为履行应负责任，担任工作者必需具备适当的技术和经验 Ø 在利用知识来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决问题 职位的共同要素（1） 应负责任 （产出） 专门知识 （产出） 应负责任 （投入） 知识 解决问题 应负责任 （投入） （过程） （产出） 应负责任 解决问题 知识 投入 过程 产出 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 26 职位大小的要素 知识 § 可接受的标准职位业绩所需的各类知识、技能与经验的总和。 Ø 技术知识 Ø 管理范围 Ø 人际关系技巧 技术知识 § 对技术、经验、专长的要求。 § 衡量深度和广度。 § 不管以何种方式取得。 知识 解决问题 应负责任 技术知识 人际关系技巧 管理范围 思考的环境 思考的挑战 采取行动的自由 影响范围 影响性质 HAY 例子 说明 规模 AA BB CC DD EE FF GG 完完成成简简单单任任务务 简简单单工工作作任任务务，，往往往往是是反反复复从从事事的的工工作作 对对简简单单明明了了的的方方法法的的健健全全理理解解 对对技技术术的的理理解解 对对概概念念的的理理解解 高高度度专专业业化化 深深入入经经验验 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 27 管理知识的范围 § 规划、组织、指导和监督 § 复杂性 § 职能的多样化 § 时间比例/规划远景 § 规模 § 战略影响 § 层次等级 （等级制度-非正规的/正规的） 应负责任 § 对行动及该行动的后果应负责任 § 对职位的最终结果所测定的效果 § 其重要性按下列顺序安排的四个方面： 1）采取行动的自由 2）影响的性质 3）有重大影响的领域（规模性） 4) 管理的范围 采取行动的自由 § 在采取行动时有斟酌的决定权 § 受下列限制： Ø 必须参照其他地方； Ø 指示、程序、政策； Ø 工作性质； Ø 制度性质； Ø 等级制度。 经常考虑 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 28 采取行动的自由 § 详细操作指南：直接后果。 § 具体指南：可允许对工作常规的某些重新安排；几小时内产生的明显后果。 § 已建立的先例：灵活性/首创性的某些范围；在几天内的明显后果。 § 在已建立的先例/确定政策范围内斟酌处理的自由；在几天到几周内的明显后果。 采取行动的自由 § 决定如何实现最终结果的自由；作出重要决定的余地； § 确定一般的结果；制订重大的职能政策； § 建立全面的业务政策与指导。 采取行动的自由 采取行动自由栏 参与 需接受 规模 A B C D E F G H 业务最终 结果 管理最终 结果 策略最终 结果 直接监督 密切监督 进度与结果的监督 监督审查 管理领导 一般管理领导 一般管理指导 最上层管理当局的指导 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 29 影响 § 主要的：指导和控制影响 § 共同： Ø 机构内外有“同等”职位或职能分担者为伙伴关系或共同负责。 Ø 不能与“老板”或“下级”共同分担。 Ø 同组人共同分担。 Ø 组领导是主要的（除非组内无领导） § 辅助性的：典型的“工作人员”栏。咨询或服务辅助 § 更疏远的：低一级的“辅助性”与选中的规模领域有距离。 影响的领域和性质 § 必须一并加以考虑 Ø 这一职位对“业务”哪一部分有影响？ Ø 这一职位怎样产生影响？ § 回复“设此职位是为对业务活动的哪个范围产生重大效果/影响？” § 影响的领域（规模） 管理的立方体 规划/策略 远景 管理成份 管理范围：有多少管理任务，涉及多少职能以及规划时间性？ 和：考虑到规模及复杂性 业务工能 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 30 管理的范围 0 任务 - 无规划或组织； - 时间范围很短； - 与其它任务无关系。 1 活动： - 规划并组织他们自己工作的各个工作者或 监督其任务大体相似的下属的监督者 2 同类的： - 协调和综合各个次要职能，把它 们引向大 体相同的方向： - 一年的时间范围； - 管理内部关系。 3 不同类的： - 把具有内在冲突的不同职能结合在一起 - 战略远景； 4，5，6 等是规模、多样性、复杂性的职能… … 三种主要的岗位类型 § “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售 经理、负责生产的干部等。 § “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会 计、人事等职能干部。 § “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、 市场分析干部等。 -专业人员 -低层管理部门 -执行者 中层管理部门 高层管理部门 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 31 级别系统 级别系统的重要性 § 提高了公司人员管理的一致性。 § 可降低由于头衔混乱或头衔误解带来的困扰，使得头衔的使用可稍微灵活一些。 § 使得升职降职更容易操作。 § 使得薪酬福利制度的人员定位更加准确。 § 使得跨国公司的员工可以顺利地进行全球范围内地人员调动。 实际测试级差 一级：不大可能的架构，（除非老板即将退休），则下属该轻 易晋升大一级的职位。 二级：继任的好准备—有距离但属正常情况。 三级：很大的距离，需要支持。 400 350 304 264 经理 下属 下属 下属 一级 二级 三级 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 32 原理 § 记录一项评估的结果及其逻辑： Ø 主要特征 Ø 评估判断的理由 § 很需要为： Ø 针对难点 Ø 维持是必不可少的援助 § 包括： Ø 查明信息 Ø 职位内容的主要特点（要素或设想） Ø 解释选择评估“栏”的理由 实施 § 级别系统做起来不难，但却很敏感。用一家权威机构的已有的级别系统当参 照，用他们提供的评核因素来进行比对便可以做出来了。 § 如果是第一次做，应找一个参与过此类评估的人员一起做，最后方案一定要 经人力资源经理本人吃透方可出台。 考虑因素 § 工作复杂性 § 所需多少督导 § 需要具备多少技能 § 所需的主动性 § 风险 我们常说：职位的价值在于它的责任量+风险量 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 33 § 怎样设计工资结构 为什么要有工资结构 § 人力资源经理要对公司的人力资源成本负责就要用一套制度来管理，工资结 构就是这套制度的根本。 § 对人力资源经理来说，设计，制定，维护和更新工资结构是自己的本分，任 何人的干涉和‘帮忙’都是不应容忍的。 § 没有工资结构，部门经理或者总经理就可能会在工资问题上做无序操作，内 部平衡将被破坏，方圆难成。 § 没有工资结构就无法科学地给新员工定工资，或给老员工调薪。 怎样设计 § 把工作分群（job grouping) § 将这些群定级（grading or leveling) § 根据市场价制定中间点，上限和下限，其间还可以有过度级。 怎样起作用 § 其它部门经理和总经理凭什么买帐？因为- § 我们很慎重地将大部分人都装进去了。 § 我们知道每一个职位的市场参照价位 § 我们还有‘工资批准单’：一种强制执行的工资批准集权制。 工资方案 § 通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合作精神， 不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者之间。 § 承认员工个人贡献的不同工资方案，如下表所示。 第三章 工资结构 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 34 绩效工资 奖励工资 利润分享 所有权 增益分享 技能工资 设计特征 支付方式 基本工资变化 奖金 奖金 产权变化 奖金 基本工资变化 支付频率 每年 每周 半年/一年 售股票时 月/季 取得技术时 绩效衡量 监督者评价 产出/销售额 利益 股票价值 产量/成本 同上 覆盖面 全体员工 相关员工 每个部门 每个部门 生产/服务 部门 全体成员 后果 绩效激励 工资与绩效间关 系很强 清晰绩效报 酬联系 三者联系较 少 二者联系 非常少 在较小单 位中有一 定作用 鼓励学习 吸引力 向高绩效付高工 资 同左 有利于吸引 所有员工 利于留人 利于吸引 员工 吸引学习导向 的员工 企业文化 不同工作群体竞 争 个人间的竞 争 经营的知识 所有者感 觉 支持合作 建立学习组织 成本 要有完善系统 维持成本高 支持能力与 成本联系 成本不随 绩效变动 经营成本 可变 可能很高 附加因素 组织结构 适于可衡量工作 和工作单位 适于相互独 立工作 任何企业 大多数企 业 较少独立 大多数企业 管理风格 员工参与 控制 员工参与 同左 参与管理 同左 工作类型 个人化工作或团 个人化工作 所有工作 同左 同左 企业中层干部培养解决方案供应商 实战出真知 网址：www.xuedaocn.com 电话：020-37349868 35 几点说明： § 奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励 工资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励 再努力。 § 利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、 鼓励对总体关注。 § 所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没 买股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。 如某人在1995年获得了以每股10美元购买公司股票的权利，到2000年涨到30 元／股，而且可以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。 § 增益分享：对生产率提高的增