全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计

nullnull武汉大学管理学硕士 ☆中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 ☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 ☆在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章50多篇 ☆主页：www.cccv.cn(中国咨询频道)， www.boraid.com (博锐) ☆ EMAIL：zqxconsulting@163.com，QQ：235603145曾老师咨询培训nullnull第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价 null第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价 外行谈石化企业体制改革外行谈石化企业体制改革 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念办企业的三大要素办企业的三大要素项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇null优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑真知灼见null关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间追随管理的实践null企业经营价值链null 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）null人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制null人力资源管理发展的演进现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系null价值管理人才管理null变革 推动者战略 合作伙伴价值 管理者人力资源/资本 开发者曾庆学：人力资源管理角色模型null曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系 null1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？ 5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问null第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价 null岗位管理体系null岗位管理内容岗位分析为什么重要？岗位分析为什么重要？岗位分析 招聘 新设岗位 与外部竞争者竞争的基础 业务目标 制定与业务目标一致的角色 岗位评估及级别 是认识各岗位的价值的结构 绩效管理 是发展绩效管理的基础 岗位继承的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 组织开发 便利了程序，结构，加强了 组织变化。岗位分析之总体目的岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件null工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。岗位分析中的术语null职业 职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族 棒球手工作内野手外野手接投球手岗位岗位岗位岗位分析中的术语岗位分析－信息收集方法 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/ 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）null观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点撰写岗位描述之指导原则0撰写岗位描述之指导原则0通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂撰写岗位描述之指导原则1撰写岗位描述之指导原则1基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名) 撰写岗位描述之指导原则2撰写岗位描述之指导原则2职责概述: 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领: 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。(限制条件)做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。撰写岗位描述之指导原则3撰写岗位描述之指导原则3主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指: 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加2-3个实例，以进一步澄清撰写岗位描述之指导原则3续撰写岗位描述之指导原则3续要领 (续): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例: 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。 撰写岗位描述之指导原则3续撰写岗位描述之指导原则3续要领 (续): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ”为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 例子例子用词用词人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写岗位描述之指导原则4撰写岗位描述之指导原则4汇报关系: 显示该岗位的周边关系 上级 下级 要领: 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位撰写岗位描述之指导原则5撰写岗位描述之指导原则5胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能/特殊要求 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写岗位描述之指导原则6撰写岗位描述之指导原则6批准审核: 跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人null岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 null任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所  工作环境的危险性  职业病  工作时间特征  工作的均衡性  工作环境的舒服程度 岗位说明书－续岗位描述书维护与管理岗位描述书维护与管理岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理? 岗位描述于何处归档? 是否将此内容置于网上? 百威啤酒JD管理文件演示 以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资岗位评价方法岗位评价方法1、 定量 要素比较 评分 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和岗位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位2、非定量 排序 岗位分类 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级 分类法 岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类国际岗位评价方法： 海氏评估方法 美世评估方法岗位评价：要素比较岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境岗位评价：因素评分岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。 美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度岗位评价：排序与岗位分类岗位评价：排序与岗位分类岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）岗位评价的工作阶段和操作过程岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的岗位介绍 一些需要注意的细节 岗位评价的工作阶段岗位评价的工作阶段清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录完 成 职 位 说 明 书评 价 前 的 各 项 准 备 工 作与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果岗位评价的工作阶段（续）岗位评价的工作阶段（续）接上页以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序进 行 下 一 部 门 的 评 价对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作操作组对评价结果进行数据处理有效岗位评价的关键有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！岗位评价指标体系：专业技术岗位岗位评价指标体系：专业技术岗位岗位评价指标体系：管理岗位岗位评价指标体系：管理岗位企业专业技术岗位因素评价评分标准企业专业技术岗位因素评价评分标准（续）（续）（续）（续）（续）（续）企业管理岗位因素评价评分标准企业管理岗位因素评价评分标准（续）（续）（续）（续）（续）（续）null1.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2.如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3.规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4.岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5.你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎么安排？总结与提问null第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价 A简介1：绩效管理功能A简介1：绩效管理功能A简介2：绩效管理公式A简介2：绩效管理公式结果目标 (What)行为目标 (How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理 增加市场占有率 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 行为目标支撑 结果目标xnullA简介3：绩效理管发展的四个阶段基于流程的KPI基于战略与可持续发展的BSC传统人事管理绩效考核目标管理B平衡计分卡1：概念及发展历史B平衡计分卡1：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。 B平衡计分卡2：组成部分B平衡计分卡2：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发： nullB平衡计分卡3：平衡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 nullB平衡计分卡4：驱动平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财务指标 客户指标 内部流程指标 学习与发展指标滞后、结果 超前、驱动 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7滞后、结果 超前、驱动 nullB平衡计分卡5：举例nullC:绩效管理体系nullC：绩效管理体系(续)nullD.绩效管理循环1: 确定愿景、使命与目标战略分析方法：SWOT分析 S：优势；W：劣势：O：机会；T：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）null公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理 职能经理部门主管员工目标管理与责任人 D.绩效管理循环1: 确定愿景、使命与目标 (续)null总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程 制定目标时需要征求员工的参与 成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工 管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行null二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标绩效管理与公司战略目标管理结构的重要性null战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位 管理结构 与流程绩效管理与公司战略目标null战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输出null绩效管理的目标设计原则 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则 以价值为驱动 业绩指标透明性 系统化/机构化 以激励为导向 目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理nullD.绩效管理循环2: 基于目标分解KPI指标总裁KPI形式内容范围分管副总 KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总 KPI部门经理部门主管正式大范围-目标 -基于BSC的KRA -每个领域CSF -KPI过程目标设计的思路目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法 2.内部导向法——成功关键法2.内部导向法——成功关键法目标设计的思路价值树--关键绩效指标自上而下地分解价值树--关键绩效指标自上而下地分解第一层关键 绩效指标集团客户部公司贡献（准利润） 公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门１其他部门２集团客户部贡献 集团客户收入增长公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率第二层关键 绩效指标第三层关键 绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键 业绩指标行业客户贡献 行业客户收入增长null关键绩效指标总目标 部门目标 关键成功领域 KRA部门任务null正确的事正确衡量关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率目标 Target 95%KRA与KPIKPI在管理循环中的作用KPI在管理循环中的作用KPI绩效指标设计原则KPI绩效指标设计原则KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。null绩效KPI的“聪明” －SMART 原则Specific 具体Measurable 可衡量Relevant 关联Achievable 可实现数字化管理是目标管理的基石！Timed 期限null练习： 今年我们的销售额要提过25％，如何去分解各个部门的KPI(市场部、销售部、财务部、研发部、生产部、采购部、人力资源部)。 如何来分解我们的KPI?(15分钟)人力资源管理绩效目标人力资源管理绩效目标降低招聘成本10万元或20%。 在年底前完成培训中层经理人共30名。 至年底完成降低加班费用10%。 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。D.绩效管理循环3: 基于流程分解KPI指标D.绩效管理循环3: 基于流程分解KPI指标财务企业战略客户学习成长内部流程财务部商务部制造部市场部研发部人力部……供应链产品链……链组织维度流程维度组织维度的分解流程维度的分解制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。案例：客户、销售与行政nullKPI指标考核员工KPI指标考核表 员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名： 制定您的 KPI制定您的 KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlans岗位说明在绩效管理中的应用岗位说明在绩效管理中的应用岗位说明在绩效管理中的应用岗位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述职责： 发料及时满足领用需求 送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用 月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告 仓库清洁确保卫生清洁直接落实----该指标由工作岗位全责贡献期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用 盘点准确无误，降低库存量 确保卫生清洁绩效衡量： 需求<3小时发货。 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率为99。9%。 作出可行的库存降低分析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平分解举例分解举例培训经理组织安排 培训编写培训 教材亲自讲授 课程评估并反馈 培训效果 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 （沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程 收集培 训需求制定年度培训 计划实施 培训分析、协调、 制定计划选择培训 机构绩效参考指标—人力资源管理绩效参考指标—人力资源管理1.人事费用（成本）/平均雇用人数 2.招募成本/招募人数 3.培训成本/平均雇用人数 4.超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数 5.因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数 6.员工离职数目/平均雇用人数 部门绩效参考指标－人力资源部部门绩效参考指标－人力资源部D.绩效管理循环4: 基于发展和长期能力分解绩效指标D.绩效管理循环4: 基于发展和长期能力分解绩效指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性 指标?反映在一特定岗位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率) 小知识：滞后指标与结果指标 超前指标与驱动指标，短期指标和长期指标（故事） 讨论：人力资源部考核员工离职率资质（员工职业素质技能）影响行为目标资质（员工职业素质技能）影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）个人资质－－团队素质－－组织文化个人资质－－团队素质－－组织文化资质模型示例资质模型示例null战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景细类说明定性能力/资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性执行能力实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 每个标准都有分类的定义，看学生手册人员发展null对资质的评价系统问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、资质指标与任职资格之间关系是什么？ 3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么？ 资质与任职资格评价资质与任职资格评价null任职资格（职业）管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：绩 效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出任职资格水平的测定任职资格水平的测定任职资格等级定义任职资格等级定义任职资格等级定义（续）任职资格等级定义（续）null三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造 ...计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书 ...任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系任职资格标准适用的岗位管理岗位技术族岗位营销族岗位专业族岗位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族岗位任职资格体系举例null任职资格标准开发步骤岗位分析资格分类 分级级别角色 定义确定标杆 人物总体工作 分析提取关键 工作要项定义关键工作要 项的成功行为知识技能行为标准标准项典型岗位 评估典型岗位 等级 非典型岗位 安插 规范岗位 名称 岗位定级：典型岗位 职级图岗位 职级图规范的岗位 职级图null任职资格认证程序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审+结果反馈颁证主管推荐null分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道nullD.绩效管理循环5:辅导实施愿景目标－视野－差距－责任－培养与培训计划 －提高、改善－实现KPI 员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议 如何实施绩效培训？ 和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWING 领导在绩效辅导实施中发挥的作用 人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）nullD.绩效管理循环6: 绩效考评之考评主体自我考评 领导考评 下属考评 同事考评 同级考评 考评委员会考评 客户考评 360度考评被考核者上级同事同事下属360度考核示意图null绩效考评之考评方法书面总结法（总结报告、述职报告） 交替排序法 因素比较法 同事考评 配对比较法 强制分布法 尺度评级法（等级评定法） 目标考核法 关键事件法null绩效考评之考评周期周 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 月度考核 季度考核 年度考核 晋升考核年度总体评价年度总体评价定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标”定性指标的完成情况 – “怎样完成的” 评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩 =总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5.年度 目标评估D.绩效管理循环7: 结果与考核等级D.绩效管理循环7: 结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示： 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。考核等级的分布考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图咨询实例：某某公司的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。绩效总结绩效总结绩效管理的关键目的是什么：以考核促进成长与发展绩效总结：发现不足，采取改进措施，为什么说绩效考核过程比结果更重要？小原理：管理中的短板咨询实例：人力资源部如何组织绩效考核绩效总结与薪酬挂钩绩效总结与薪酬挂钩1. 业绩衡量标准2. 绩效合约3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告E.绩效反馈－面谈E.绩效反馈－面谈绩效考核面谈：要求与原则绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题； 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。 当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。 考核面谈原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈成功面谈的技巧成功面谈的技巧应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？成功面谈：三明治法F.咨询实例：绩效指标体系F.咨询实例：绩效指标体系工作业绩考核： 考核工作中的显性绩效 静态＋短期职业素质技能考核： 考核工作中的基础绩效 动态＋长期态度考核： 责任、服务意识、团队协作、积极进取专业知识技能： （包括管理领导技能：管理执行力、团队建设力、领导决策力）基于流程与价值思想，遵循聪明原则月度考核年度考核季度考核null主要方面由…领导业绩评估准备和设计设计方案 达成共识评估战略评估组织12345678910111812设计岗位绩效考核阶段试点/实施首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监 人力资源总监绩效管理实施： 清晰有序的计划是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和 业务单元 战略规划 确定岗位定义 null争取高层的支持以推进实施推进小组1. 组织/人员 配置2. 岗位定义3. 业绩指标4. 业绩合同5. 薪酬体系6. 信息系统7. 人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2004年9月2004年9月2004年9月2004年10月2004年10月2004年9月2004年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监 + 财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成 各部门负责人员到位 岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性null总结：绩效管理工作流程图null1.人力资源管理的核心职能是什么？ 2.绩效管理发展经历了哪几个阶段？绩效管理与绩效考核有什么差别？绩效管理的本质是什么？ 3.如何理解绩效管理循环？它包括哪几个关键环节？ 4.“确定绩效目标是高层决策者的职责，而实施绩效目标是中层管理和普通员工的职责”，这句话你怎么理解？ 5.如何有效实施企业的绩效评估？如何进行有效的绩效沟通（面谈）？ 6.如何有效的召开公司的绩效会议？总结与提问null第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价 A.薪酬分配的根本目的A.薪酬分配的根本目的薪酬分配必须促进企业的可持续发展 薪酬分配必须强化企业的核心价值观 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施 薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力 薪酬分配必须有利于营造创新与变革和实施创新与变革的文化null企业核心竞争能力的培育战略规划战略要素评价人力资源分析薪酬设计确定愿景、 使命、核心 价值观 价值排序 人力资源管理的核心 -价值管理， 20：80原则 通过薪酬，正确 引导、驱动、 促进员工培育 核心知识和技能明确人力资源 的核心知识、 技能、行为杰克·韦尔奇：活力曲线，10％的员工加薪加薪再加薪，10％的员工降薪降薪再降薪，甚至辞退。D.战略导向的薪酬体系设计D.战略导向的薪酬体系设计C.薪酬分配的四个基本命题C.薪酬分配的四个基本命题谁创造了 价值？价值分配 量值？创造了 多少价值？价值分配的 形式？基本命题1： 关于价值创造者-谁创造了企业价值？基本命题1： 关于价值创造者-谁创造了企业价值？农业经济时期：主导要素是土地和劳动 西方工业革命时期：资本、企业家和劳动 当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动 知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。 “谁创造了企业价值” 决定了企业薪酬分配的根本假设基本命题2： 关于价值贡献度——创造了多少价值？基本命题2： 关于价值贡献度——创造了多少价值？怎样进行价值评价——这是企业人力资源管理中最难的问题基本命题3： 关于价值分配的形式——拿什么给价值创造者？基本命题3： 关于价值分配的形式——拿什么给价值创造者？基本命题4： 关于价值分配的量值——给价值创造者分多少？基本命题4： 关于价值分配的量值——给价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略 掌握两个原则：二八原则与分层分类原则nullD.薪酬水平策略-外部竞争领先型策略 追赶型策略 落后型策略 混合型策略null市场调查-市场薪酬线与企业薪酬线企业薪酬在业界 的水平？null薪酬四方图高高低低稳定性差异性E.薪酬结构策略-内部公平null薪酬设计的基本模型高高低低稳定性差异性调和 性的 薪酬 模型null高弹性的薪酬模型 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。null高稳定性的薪酬模型 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。null调和性的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中null三种薪酬模型比较nullF.薪酬设计价值评价——四叶模型null岗位评价-岗位工资岗位评价是企业岗位管理中难度最大的一项工作，它是对企业现有岗位的作用与在企业发展中的价值做出客观公正的评价的过程。 岗位评价的方法： 排序法 分类法 因素比较法 计点发/评分法 海氏评估法 美世评估法岗位薪酬在整体 薪酬中的比重？null素质能力评估－能力工资基本素质与能力：学历、专业、经验、技巧、数学、英语、计算机等 专业素质与能力：专业要求、知识深度与广度，人际能力、管理能力、组织能力、领导能力等；心理要求，智商与情商等 企业要求的核心素质与能力：企业核心竞争能力所要求核心人才必须具备的核心知识和技能能力薪酬在整体 薪酬中的比重？null绩效评价－绩效工资绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核） 绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（PDCA循环，重点）的全过程 绩效管理的重点：KPIs的确定（如BSC），首先是公司KPI，然后是各业务领域KPI，再是各部门KPI，最后才是员工KPI 个体与团体的统一、短期与长期的统一 绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的重要组成部分 目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理绩效薪酬在整体 薪酬中的比重？null市场评价－不同人才采用不同薪酬策略nullG.典型薪酬体系－职务工资制所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 主要特点： 严格的职务分析，比较客观公正 职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定 严格的职等职级，并对应严格的工资等级 管理独木桥 nullG.典型薪酬体系－职能工资制特点：职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力 。能力工资占整个工资中65%以上比例。 和君创业倡导基于能力的薪酬体系设计。 难点：如何对员工能力进行测试和评价？——素质冰山模型。哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？ 重点：职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系。nullG.典型薪酬体系－绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国2003年《财富》杂志对500家公司的排名，75%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。四是绩效工资占总体工资中的比例在50%以上，浮动部分比较大。 nullH.咨询实例：基于战略的薪酬体系岗位技能工资：岗位＋能力绩效奖金：业绩年终奖金：业绩＋能力股权/剩余分享福利薪资总额评价标准？nullH.岗位工资体系nullH.岗位工资体系－调级与晋升 岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。I.绩效工资I.绩效工资 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化C. 进行评估与评级 A. 将业绩与薪酬相挂钩D. 进行总结反馈进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果KPI1 2 3 4 能力1 2 3 4B. 设订薪酬与激励水平制定设计原则 明确需要使用激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型 1KPI奖金能力工资涨幅模型 2模型 3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅null年终考核： 设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化绩效奖金表格 占基本工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%岗位工资表格 比前一年的提高幅度 能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%null业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策能力12123关键业绩指标344主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人 提升到高一级主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实 不动 准备下一步 业