管理的领导职能9

null第十章 管理的领导职能第十章 管理的领导职能 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 职能为组织确定目标和行动方案。 组织职能为组织的目标实现设计一个有效的组织结构框架。 领导职能为组织目标的实现调动员工的积极性。 领导职能通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为。 第十章 管理的领导职能第十章 管理的领导职能本章学习目的： 明确定义领导； 理解激励相关理论； 掌握领导的理论； 掌握具体的领导激励措施。§10.1 领导的性质§10.1 领导的性质1. 什么叫领导 所谓领导，就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程。领导者就是实施这种行为的人。 领导概念包含三层涵义： ！领导是一个影响过程； ！领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力； ！有效沟通是领导职能得以发挥的前提。§10.1 领导的性质§10.1 领导的性质2. 领导与管理 2.1 领导行为与管理行为 领导行为是管理行为的一种。 2.2 领导者与管理者 领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。领导者除了以其在组织中的地位和所拥有的权力从事领导活动外，还应以其个人的能力和素质为基础从事领导活动。 领导者必然是管理者，管理者不一定是领导者。§10.1 领导的性质§10.1 领导的性质3. 领导者影响力的来源 领导者的影响力来源于合法的权力、奖励的权力、强制的权力、专家性的权力和领导者个人的魅力。 强制权、奖励权和法定权主要取决于个人在组织中的地位，专长、个人魅力主要由领导个人的性格决定。 §10.1 领导的性质§10.1 领导的性质4. 领导的作用 4.1 维持组织情感上的平衡状态 组织成员的情感问题来源于挫折、冲突和过度压力。 4.2 协调下属人员的活动 4.3 运用领导权力来强制引导下属人员的行为 §10.2 领导理论§10.2 领导理论 领导理论研究这些问题： “领导者是与生俱来的，还是后天形成的？” 领导者与非领导者有何不同之处？ 如果要成为一个领导者，我们应该怎样做？ §10.2 领导理论§10.2 领导理论1. 领导特质理论（Trait theories） 特质论的研究者试图从众多公认的领导者中分离出所有领导者都具备的具体特点。但人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属、有效领导者与无效管理者进行区分。 研究者发现，领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 特质理论对解释领导并不充分，完全忽视了情境因素，并且无法解释反例。 从20世纪40年代开始，特质理论不再处于主导地位。 §10.2 领导理论§10.2 领导理论2. 行为理论 2.1 俄亥俄州立大学的研究 俄亥俄州立大学在20世纪40年代末期进行对领导行为的研究，开始时列出了1000多个因素，最后归纳为两大类，称之为“定规”和“关怀”维度。 定规维度（Initiating structure），具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度（Consideration）指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，友善和平易近人，公平对待每个下属，十分关系下属的生活、健康、地位和满意度。 定规维度和关怀维度构成四种类型的领导风格。研究发现高——高型领导者比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度，但并不总是产生积极的效果。§10.2 领导理论§10.2 领导理论2.1 俄亥俄州立大学的研究定规维度高低高关怀维度高定规 高关怀高定规 低关怀低定规 低关怀低定规 高关怀§10.2 领导理论§10.2 领导理论2.2 密歇根大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学研究小组也将领导行为划分为两个维度，即员工导向和生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 密歇根大学的研究结果有利于员工导向的领导者行为，它们与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。§10.2 领导理论§10.2 领导理论2.3 管理方格论 布莱克和莫顿（Blake & Mouton）二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论（Managerial grid），充分概括了前面两所大学的研究成果。 管理方格图中有81种类型，其中有五种代表性的类型： 贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。§10.2 领导理论§10.2 领导理论2.3 管理方格论关 心 人987654321987654321乡村俱乐部型关 心 生 产§10.2 领导理论§10.2 领导理论3. 领导权变理论 3.1 菲德勒的模型（Fiedler contingency model） 菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。 菲德勒首先开发了最难共事者问卷（Least-perferred co-worker questionnaire, LPC），用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。其次，菲德勒分离出三项情境因素：领导者——成员关系，任务结构，职位权力。菲德勒相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。（见P413图10-3）§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.1 菲德勒模型 菲德勒模型假定个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性只有两条途径：替换领导者以适应情境，或改变情境以适应领导者。 菲德勒的研究遭到一些批评。如LPC值不稳定，在实践中，很难判定上下级关系的密切度、任务结构的明确度、职位权力的大小。§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.2 赫塞——布兰查德的情境理论 赫塞和布兰查德（Hersey & Blanchard）开发了一个重视下属的权变领导理论，它们认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。 成熟度（Maturity）是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。 赫塞和布兰查德使用领导的两个维度：任务行为和关系行为，每一个维度有低有高，从而提出四种具体的领导风格： 指示（高任务——低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地干。 推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导着的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导或支持。§10.2 领导理论§10.2 领导理论 赫塞和布兰查德根据下属的成熟度和领导风格，提出了领导生命周期理论。 任务行为关系行为成熟不成熟下属的成熟度低关系 低任务低关系 高任务高关系 低任务高关系 高任务低高高授权参与推销指导§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.3 路径——目标理论 豪斯（House）吸收俄亥俄州立大学的研究和期望激励理论开发了该理论。该理论认为，有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的活动更为容易。 豪斯认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。领导者行为的激励作用在于：（1）它使下属的需要——满足取决于有效的工作绩效；（2）它提供了有效绩效的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导类型： 指导型：领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种类型与俄亥俄州立大学的定规维度十分近似。§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.3 路径——目标理论 支持型领导：领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种类型近似于俄亥俄州立大学的关怀维度。 参与型领导：领导者与下属共同磋商，并起决策之前充分考虑他们的建议。 成就导向型：领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 豪斯提出路径——目标理论的主要两个原理： （1）只有被下属接受的领导方式才是恰当的领导方式； （2）好的领导方式应当是激励性的。§10.2 领导理论§10.2 领导理论环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体结果 绩效 满意领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型下属权变因素 控制点 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 知觉能力§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.3 路径——目标理论 路径——目标理论引申出一些领导假设范例： 相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致更高的满意度； 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导着越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效预期。§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.4 领导者参与模型 1973年弗洛姆和耶顿提出领导者参与模型（Leader participation model），主要指出了领导行为和决策参与的关系。他们建立了一个决策树模型，领导者可以根据不同的情境类型而遵循一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。 该模型提出了五种领导风格： 独裁I（AI）：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策； 独裁II（AII）：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策； 磋商I（CI）：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。 磋商II（CII）：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。 群体决策II（GII）：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决方案。§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.4 领导者参与模型 弗洛姆和耶顿认为影响领导的权变因素有十二个，包括： QR：质量要求，这一决策的技术质量有多重要？ 1——————2—————3——————4—————5 不重要——不太重要——中等重要——比较重要——非常重要 CR：承诺要求，下属对这一决策的承诺有多重要？ 1——————2—————3——————4—————5 不重要——不太重要——中等重要——比较重要——非常重要 LI：领导者的信息，你是否拥有充分的信息作出高质量的决策？ 1——————2—————3——————4—————5 没有———可能没有——拿不准———可能有————有 ST：问题结构，问题是否结构清楚？ 1——————2—————3——————4—————5 不是————可能不是——拿不准——可能是————是§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.4 领导者参与模型 CP：承诺的可能性，如果是你自己做决策，你的下属是否一定会对该决策作成承诺？ 1——————2—————3——————4—————5 不是————可能不是——拿不准——可能是————是 GC：目标一致性，解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的？ 1——————2—————3——————4—————5 不是————可能不是——拿不准——可能是————是 CO：下属的冲突，下属之间对于优选的决策是否会发生冲突？ 1——————2—————3——————4—————5 不是————可能不是——拿不准——可能是————是§10.2 领导理论§10.2 领导理论3.4 领导者参与模型 SI：下属的信息，下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策？ 1——————2—————3——————4—————5 不是————可能不是——拿不准——可能是————是 TC：时间限制，是否有相当紧迫的时间约束限制了你下属的能力？ 1———————————————————————5 不—————————————————————— 是 CP：地域的分散，把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高了？ 1———————————————————————5 不—————————————————————— 是 §10.2 领导理论§10.2 领导理论3.4 领导者参与模型 MT：动机——时间，在最短的时间内作出决策对你来说有多重要？ 　　　1——————2—————3——————4—————5 不重要——不太重要——中等重要——比较重要——非常重要 　　ＭＤ：动机——发现，为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重要？ 　　　1——————2—————3——————4—————5 不重要——不太重要——中等重要——比较重要——非常重要 §10.2 领导理论§10.2 领导理论3.4 领导者参与模型 ＱＲCRCR高低LILISTSTCPCPCPCPGCGCGCGCSISICOCO高低高低是否是是是是是否否否否否否是是否否否是是否否否是否是是是是否AIGIICIIGIICIIAIICIAIIAIGII是否§10.2 领导理论§10.2 领导理论4. 性别与领导：男性与女性的领导方式不同吗？ 女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，较少采用专制型或指导型的风格。 男性更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。 由于当今组织越来越灵活，强调团队工作、信任和信息共享的特点，女性的领导风格更为有利。 §10.3 组织的激励§10.3 组织的激励1. 什么是激励 激励（Motivation），就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 激励可以看作是需要获得满足的过程，如图所示。当需要没有被满足时就会产生紧张，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目标得以满足，紧张得以解除。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2. 早期激励理论 20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代，这些理论仍然是当今理论的成长基础，并且仍然被实践中的管理者使用来解释员工的动机。 2.1 需要层次理论（Hierarchy of needs theory） 这是由亚伯拉罕·马斯洛提出的理论，他假设每个人都有五个层次的需要，包括： 生理需要：食物、水、住所、性以及其它； 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要； 社会需要：包括友谊、爱情、归属以及接纳方面的需要； 尊重需要：内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等； 自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.1 需要层次理论 自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.1 需要层次理论 马斯洛认为，个体需要是逐层上升的，一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分满足，个体就会转向追求其它方面的需要。 马斯洛将这五种需要划分为高和低两级。生理和安全需要是较低级的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高级的需要。高级需要是从内部使个体得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。 马斯洛的理论得到普遍认可，但缺乏实证基础。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.2 X理论和Y理论 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了有关人性的两种截然不同的观点：X理论和Y理论。他通过观察发现，管理者处理员工关系是建立在其关于人性假设基础之上的，并且管理者依此假设来塑造自己对下属的行为方式。 X理论假设： （1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作； （2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标； （3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状； （4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.2 X理论和Y理论 Y理论假设： （1）员工视工作如休息、娱乐一般自然； （2）如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务； （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任； （4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.2 X理论和Y理论 X理论与Y理论与马斯洛的关系有什么关系呢？ X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，从而极大地调动员工的工作积极性。 丰田公司美国市场运营部前副总裁鲍勃·麦格克雷（Bob Mccurry）是X理论的追随者，实施“鞭策”式体制，激励员工拼命工作，使丰田在美国的市场占有率大幅提高。 所以，实践中并无证据证实X理论或Y理论更为有效。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.3 激励——保健理论（Motivation-hygiene theory） 美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出该理论，它认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。赫茨伯格调查这样一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别好或特别差的方面。赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.3 激励——保健理论 §10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.3 激励——保健理论 赫茨伯格发现，当员工满意时，员工倾向于将这些特点归因于自己本身，当员工不满意时，员工倾向抱怨外部因素，这些在上图中构成不同的因素类型。 赫茨伯格进一步发现，满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意并不必定能使工作结果令人满意。因此，他提出：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意地对立面是没有不满意，而不是满意。 §10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.3 激励——保健理论传统观点满意不满意赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素 保健因素§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励2.3 激励——保健理论 赫茨伯格将导致工作满意的因素称为激励因素，而将导致工作不满意的因素称为保健因素。根据赫茨伯格的观点，管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不是激励作用。消除保健因素只能安抚员工，而不能激励员工。管理者必须注重激励因素，才能增加员工的工作满意感。 赫茨伯格的理论在学术界存在广泛争议，如他采用的调查法可能不可靠，人们对满意缺乏普遍使用的评价标准，忽视了情境因素。尽管如此，赫茨伯格的激励——保健理论仍然广泛流传，如人力资源管理中的职务丰富化就是建立在该理论基础上。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3. 当代激励理论 3.1 三种需要理论 大卫·麦克莱兰（David McClelland）等人提出了三种需要理论（Three needs theory），他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要： 成就需要（Need for achievement）：达到标准、追求卓越、争取成功的需要； 权力需要（Need for power）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望； 归属需要（Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的愿望。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.1 三种需要理论 麦克莱兰发现，高成就需要者寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境，希望得到有关工作绩效及时明确的反馈信息，喜欢设立具有适度挑战性的目标；高成就需要者不是赌徒，不喜欢特别困难或特别容易的工作任务。当高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现最为出色。成就需要者 喜欢这样的工作个人的责任反馈中等程度的风险§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.1 三种需要理论 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。 麦克莱兰通过投射测验进行测量，给每位被试者一系列图片，让他们根据每张图片写一个 故事 滥竽充数故事班主任管理故事5分钟二年级语文看图讲故事传统美德小故事50字120个国学经典故事ppt ，而后麦克莱兰和他的同事 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 故事，对被试者的三种需要程度评估，从而辨别一个人是高成就需要者、高权力需要者还是高归属需要者。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.1 三种需要理论 麦克莱兰等人发现，高成就需要者喜欢独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，但是高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。 此外，归属需要和权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。 最后，员工可以通过训练来激发他的成就需要。 §10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.2 目标设定理论 目标设定理论是指对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。 目标设定理论似乎与高成就动机之间存在矛盾。中度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为设定一定难度的目标将产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗？§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.2 目标设定理论 目标设定理论并不与高成就需要矛盾。因为，首先，目标设定理论是针对于一般大众的，而成就需要的结论仅仅限于高成就需要者而言。在北美地区，高成就需要者仅仅占10%-20%。因此，对于大多数人而言，更容易接受目标设定理论。第二，目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。 §10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.3 强化理论 强化理论认为，人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物（Reinforcers）。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反映，如及时的奖励，它提高行为重复的可能性。 强化理论是根据斯金纳（B. F. Skinner）的观点，当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为；当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。 根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动，但重点应该在于积极强化（奖励）而不是消极强化（惩罚）。 强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释，还包括工作目标、成就需要、工资的不同级别、目标期望等因素。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.4 公平理论（Equity theory） 公平理论是由斯达西·亚当斯（J. Stacey Adams）提出的，该理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比喻相关他人的收入——付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，认为自己的收入过高或过低。 当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法： （1）曲解自己或他人的付出或所得； （2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变； （3）采取某种行为改变自己的付出或所得； （4）选择另外一个参照对象进行比较； （5）辞去他们的工作。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.4 公平理论 大量研究支持公平理论的观点，员工的积极性不仅受其他绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。一旦员工感觉到不公平，他们会采取行动纠正这种情境，其结果可能会降低或提高生产率，改善或降低产出质量，缺勤率或自动离职率提高或降低。 公平理论也存在一些问题，如员工如何界定付出与所得？他们对二者又是如何衡量的？尽管如此，公平理论仍然是一个影响力广泛的理论，有助于管理者进一步深入研究员工的激励问题。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.5 期望理论 期望理论是最全面解释激励问题的理论，是由V. Vroom提出的。 期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 期望理论包括以下三项变量或三种联系： （1）努力——绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性； （2）绩效——奖赏的联系：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度； （3）吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励期望理论的一个简化模式个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCA努力——绩效的联系B绩效——奖赏的联系吸引力C§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.5 期望理论 期望理论包括四个步骤： （1）员工感到这份工作能提供什么样的结果？这些结果可能是积极的或消极的。 （2）这些结果对员工的吸引力有多大？ （3）为得到这一结果，员工需要采取什么样的行动？ （4）员工怎样看待这次工作机会的？§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.5 期望理论 　　假设你喜欢上英语课，十周后老师宣布期中考。你很努力地复习准备这次考试，在其它课程中你的成绩一直是优秀，你这次所花费的精力和时间与其它课程一样。你希望能获得高分并赢得奖学金。但是，考试结果出来后，全班平均７６分，１０％的同学８５分以上，优秀。你的分数是５５分，及格线是６０分。你非常沮丧和困惑，为什么你在其它课程花费的时间和精力一样可以获得优秀，而这次英语却是滑铁卢？紧接着，你的行为发生了一系列有趣的变化，你有时缺勤不去上英语课，有时在听英语课时做白日梦，不记笔记，此时，你对学习英语课已经毫无积极性了。 　　　请用期望理论来解释：为什么你的学习动机水平会发生变化？§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.5 期望理论 　　期望理论的关键在于：弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。 　　期望理论认为，没有一种普遍使用的原理能解释员工的激励问题；另外，即使知道员工希望满足何种需要，也不能保证员工能感知到良好的工作绩效可以使他们的需要得到满足。 　　期望理论存在一些问题： 　　（１）强调报酬或奖励，理论基础是自我利益； 　　（２）强调管理者知道为什么某些结果对员工有吸引力； 　　（３）注重被期望的行为，可是员工知道期望他们的是什么吗？ 　　（４）关心的是员工对奖励的知觉，而与实际情况不相关，忽视了员工对实际的理性思考。§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励3.6 当代激励理论的综合 前述所有激励莅临不是孤立存在的，而是相互补充的。个人努力能力目标绩效 评估标准个人绩效组织奖赏个人目标强化主导需求目标引导行为绩效评估 标准公平性比较 产出/投入A： 产出/投入B高成就需要§10.3 组织的激励§10.3 组织的激励4. 关于激励员工的建议 对于员工的激励没有放之四海而皆准的行为指南，但可以注意以下要点： （1）认清个体差异； （2）使人与职务相匹配； （3）运用目标； （4）确保个体认为目标是可达到的； （5）个别化奖励； （6）奖励与绩效挂钩； （7）检查公平性系统； （8）不要忽视钱的因素。§10.4 团队管理§10.4 团队管理1. 团队的定义 群体（Group）：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。 团队是指工作团队（Work teams），是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。所有的团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。§10.4 团队管理§10.4 团队管理2. 为什么采用团队形式 （1）创造团结精神（集体精神） （2）使管理层有时间进行战略性的思考 （3）提高决策速度，决策权下放给团队，可以使其灵活和快速决策。 （4）促进员工队伍多元化 （5）提高绩效§10.4 团队管理§10.4 团队管理3. 高效团队的特征 有效的团队外部支持内部支持谈判技能恰当的领导清晰的目标良好的沟通一致的承诺相关的技能相互的信任§10.4 团队管理§10.4 团队管理4. 团队的应用 团队管理可以应用到很多管理活动中，最早应用的是全面质量管理（TQM）。日本企业在20世纪七十年代就已经采用团队管理。 1980年代，福特公司在TQM中把团队作为主要的组织机制。福特公司在设立质量问题解决小组时，对团队确立了五个目标：（1）规模要小，足以办事迅速而有效率；（2）员工要接受必须技能的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ；（3）配给解决问题所需要的足够时间；（4）配给解决问题及采取正确措施的一定权力；（5）每个团队都配有一位上级“支持者”，帮助解决工作中存在的障碍。§10.4 团队管理§10.4 团队管理4. 团队的应用 美国阿玛纳（Amana）公司采用任务小组来解决职能领域出现的质量问题，由公司不同层次的人员组成。例如，有的处理厂内产品问题，有的解决生产领域意外出现的问题，有的专门负责供应商的问题。任务小组的采用，改进了该公司内部的横向和纵向的沟通情况，显著减少了一些不必要的组织单元，还减少了一些服务问题的出现。 质量圈（Quality circles）是TQM中另一种团队应用，由8到10位员工及主管组成的工作团队。他们定期碰头，讨论碰到的质量问题，调查问题出现的原因，推荐问题的解决方法，采取纠正措施。