第五章 领导y

null第五章 领导第五章 领导本章学习要点： ∆理解领导的含义、作用以及领导与管理的区别 ∆掌握权力的实质及五种权力类型，领导有效性的影响因素 ∆了解有关领导的特质理论及其意义和不足 ∆理解领导方式理论、支持关系理论、领导行为连续统一体理论以及领导者参与模型 ∆掌握领导的四分图理论、管理方格理论、权变领导模式、领导生命周期理论和途径——目标理论5.1 领导概述5.1 领导概述5.1.1 领导和管理 5.1.2 领导权力的构成 5.1.3 领导的内容与作用 5.1.4 领导有效性的影响因素 5.1.1 领导和管理5.1.1 领导和管理1．领导的含义 2．领导与管理 领导的广义概念领导的广义概念 作为名词，领导指的是领导者。 领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，这些人是组织所正式任命的，拥有合法的权力，对被领导者进行指挥命令和奖励处罚。另一种是从一个群体中自然产生出来的人，虽并不拥有正式的职位和职权，但却能对他人的活动产生实质性的影响。 作为动词，领导指的是领导过程。 领导过程包含了确定一批人应当前进的方向，以及带领人们朝着这个方向前进以实现预期目标两方面的内容。 领导的狭义概念 领导的狭义概念 在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员去实现目标。 在组织的各种生产要素中，人的因素在很大程度上能直接或间接地决定组织目标的实现及其实现程度。因此，如何正确地领导组织成员，调动组织成员的积极性，实现领导与组织成员间良好的信息沟通，就成为管理工作中的一大关键问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。一个有效的领导者能够有力地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。 领导的含义领导的含义1）领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系; 2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的; 3）领导者能对被领导者产生各种影响; 4）领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献。领导与管理的区别与联系领导与管理的区别与联系1）从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转； 2） 从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素； 3）从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是一个演绎的推理的过程； 4）从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力； 5）从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制使工作能按 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 进行。 领导与管理的区别与联系领导与管理的区别与联系1）管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程； 2）对于组织发展来说二者缺一不可； 3）管理与领导经常是互相结合的； 4）管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果。 5.1.2 领导权力的构成5.1.2 领导权力的构成 1. 权力的实质 2．权力的来源 权力的实质权力的实质 权力指的是一个人A借以影响另一个人B的能力。 B对自己的行为有一定的自主权，但出于对A在某方面资源的依赖，使得A能借此影响B去做他并不见得一定去做的事。可见，依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。 依赖和权力关系的建立，是与A相对于B所拥有的重要而且稀缺资源的不可替代性相关联的。因此，稀缺的资源才能使他人依赖于你。 资源的不可替代性是权力关系形成的又一条件。一种资源越是没有替代物，则该资源的控制者所拥有的权力就越大。 资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。 权力的来源权力的来源 根据权力来源的基础和使用方式的不同，美国管理学家弗兰奇和瑞文认为可以将权力划分为五种类型： 1)法定权； 2)奖赏权 ； 3)强制权 ； 4)专家权 ； 5)感召权。法定权法定权 法定权指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。 这种权力来自于领导者在组织中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理、合法的，得到了社会公认的，他必须接受领导者的影响。 奖赏权奖赏权 奖赏权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。 一个人假如能给他人以特殊的利益或奖赏，你就知道与他关系密切是大有益处的。在组织中，下级认识到，如果按照上级的指示办事，上级就会给予一定的奖赏，满足自己的某些需要。 强制权强制权 强制权，也称为惩罚权，指可施加扣发工资、奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。 这种权力建立在下级的恐惧感上，下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。强制权力恰好是奖赏权力的反面。与奖赏权力一样，一个人不一定非要成为管理者才拥有强制权力。 专家权专家权 专家权，也称为专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。 一个人由于具有某种专业知识、特殊技能和经验，因而赢得了你的尊敬，你就会在一些问题上服从于他的判断和决定。 感召权感召权 感召权，也称为模范权，这是与个人的品质、魅力、经历和背景等相关的权力。 一个拥有独特的个人特质、超凡魅力和思想品德的人，会使你认同他、敬仰他、崇拜他，以至达到你要模仿他的行为和态度的地步，这样他对你就有了感召权。 null 上述五种权力可归纳为两大类： 一类是制度权，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。制度权不依任职者的变动而变动，有职者就有制度权，无职者就无制度权。制度权的基本内容包括对组织活动的合法的决定和指挥权，以及对组织成员的奖赏和惩罚权。 一类是与领导者个人有关的权力。这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。 有效的领导者不仅要依靠制度权，还必须具有个人内在的影响力，才会使被领导者心悦诚服，才能更好地进行领导。 5.1.3 领导的作用5.1.3 领导的作用 领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导的这种决定性作用具体体现在以下三个方面： 1）沟通协调作用 2）指挥引导作用 3）激励鼓舞作用 沟通协调作用沟通协调作用 组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了明确的目标，但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的，因此需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。 指挥引导作用指挥引导作用 在组织的集体活动中，领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。尽管引导、指挥、指导和先导等活动在形式上略有差异，但共同的要求都是：领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。激励鼓舞作用激励鼓舞作用 任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力，那么即便组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。 5.1.4 领导有效性的影响因素5.1.4 领导有效性的影响因素 领导不是单方面的领导者行为，而是领导者与被领导者之间在特定情境下发生相互作用的过程。领导行为能否产生预期的效果，取决于以下三方面的因素： 1）领导者 2）被领导者 3）领导工作的情境 领导者领导者 领导者是领导工作的主体，领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效能。 领导者是影响领导工作有效性的重要因素 null英国首相： 丘吉尔null马丁• 路德 • 金null撒切尔夫人被领导者被领导者 被领导者是领导工作的客体，被领导者的背景、经验、知识和能力，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导工作产生重大影响。被领导者的情况不仅影响领导方式的选择，也影响领导工作的有效性。 领导工作的情境领导工作的情境 领导工作是在一定的环境中进行的。一般而言，特定的情境条件包括群体的规模与类型，工作任务的性质与目标，形势的压力与时间的紧迫性，上级领导的期望与行为，与下级员工的关系，以及组织的文化与政策等。与特定情境相适应的领导方式才可以成为有效的，与情境不相适应的领导方式则往往是无效的。 5.2 特质理论5.2 特质理论 20世纪40年代开始，关于领导问题的研究重点在于领导者个人素质、品质和个性特征，形成了领导的特质理论。 按照领导特质理论的观点，领导者都是由于他们具有与众不同的优秀品质和特殊能力。 领导的特质理论认为，领导者只要具备了某些优秀的个人特性或素质，就能有效地发挥其领导作用，研究领导问题主要就是研究领导者应当具有哪些优秀品质和能力，并试图以此来培养、选拔和考核领导者。 null【案例】 媒介大亨——泰德  特纳 泰德  特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。” 24岁, 1963年, 中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。null 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。 1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。null 1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。 特质理论中众家的观点 特质理论中众家的观点 巴纳德认为，领导者应具有：活力和持久力；决断力；说服力；责任感；知识和技能。 厄威克认为，领导者应具有：自信心；个性；活力；潜力；表达力；判断力。 亨利认为成功的领导者应具备的12种品质： （1）成就需要强烈； （2）干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性工作； （3）用积极的态度对待上级，尊重上级，与上级关系较好； （4）组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，并有较强的预测能力，能从有限的资料中预测出事物的发展动向；特质理论中众家的观点特质理论中众家的观点 （5）决断力强，能在较短的时间内对各种备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 加以权衡并迅速做出决断； （6）自信心强，对自己的目标坚定不移，不受外界的干扰； （7）思想敏捷，富于进取； （8）竭力避免失败，不断接受新任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进； （9）讲求实际，重视现在； （10）眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远； （11）对父母没有情感上的牵扯，而且一般不同父母住在一起； （12）忠于组织，尽力职守。特质理论中众家的观点特质理论中众家的观点 埃德温·吉赛利指出影响领导效率的八种品质特征和五种激励特征： 品质特征：①才能智力大小；②独创性；③果断性，决断能力强弱；④自信心强弱；⑤指挥能力大小；⑥成熟程度高低；⑦是否受下级爱戴和亲近；⑧男性或女性。 激励特征：①对职业成就的需要；②自我实现的需要；③对权力的需要；④对金钱报酬的需要；⑤对安全（工作稳定性）的需要。特质理论的不足特质理论的不足 有关领导特质理论对领导及其有效性的解释是不完善的，受到了许多人的批评和质疑，因为各研究者所提出的领导特质包罗万象，说法不一，而且几乎每一种特质都有很多的例外，况且任何人都不可能具备所有这些特质。 一些管理学家的研究结果表明，领导者并不一定都具有比被领导者高明的特殊品质，实际上他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 此外，特质理论并不能让人明白，一个领导者究竟应在多大程度上具备某种特质。 null 虽然领导特质理论不能从根本上解决领导的有效性问题，但是这方面的研究却一直没有间断过。因为在一些成功的领导者身上，我们确实看到了其鲜明的个性特征，譬如一些学者研究发现，领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。领导者与非领导者的六项特质领导者与非领导者的六项特质领导特质理论的意义领导特质理论的意义 领导特质理论为组织提供了一些选拔领导者的依据，但同时特质理论也难以充分说明领导的有效性问题。 5.3 行为理论5.3 行为理论 从20世纪 40～60年代，随着行为科学的兴起，领导研究的重点开始从领导者应具备哪些特质转向领导者应当如何行为方面，形成了领导行为理论。 与领导特质理论不同，领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 应是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。 null 领导行为理论认为，领导是群体中的一种现象。所谓领导就是领导者推动和影响群体成员或下属，引导他们的行为按领导者预期的方向发展，为共同的目标而努力。 因此，它涉及领导者与其下属成员之间的相互关系，要求人们不要仅仅考察领导者的个人特性，而必须着重考察领导者的行为对其下属成员的影响，找出领导行为中的哪些因素在影响着下属成员的行为和群体的工作成效。5.3.1 领导方式理论 5.3.1 领导方式理论 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式分为专制式、民主式和放任式三种基本类型 。领导类型领导类型1）专制式，亦称专权式或独裁式。这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。 2）民主式。在民主式领导风格下，领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策的制定。 3）放任式。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 专制式领导的特点专制式领导的特点①个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织的各种决策完全由领导者独自做出； ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从； ③除了工作命令外，从不把更多的信息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事； ④主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励； ⑤领导者与下级保持着相当的心理距离。 民主式民主式①领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动； ②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好； ③对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性和灵活性； ④主要运用个人的权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从； ⑤领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。 结论结论 放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标； 专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落； 民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。 5.3.2 支持关系理论 5.3.2 支持关系理论 伦西斯·利克特从1947年开始，通过对大量企业的调查访问和长期试验研究，提出了描述领导类型的8个方面的特征。这些特征包括：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效目标，并根据上述8个方面的特征，归纳出以下4种类型的领导方式： 专制—权威型 开明—权威型、 协商型 参与型 专制—权威型领导方式专制—权威型领导方式 权力集中于最上层，下属人员没有任何发言权。上级对下属人员没有信心、缺乏信任，解决问题时根本不听取意见；经常以威胁、恐吓、惩罚以及偶尔的奖赏来激发下属人员的工作意识。组织内部极少沟通，只有自上而下的单向信息流，信息易受歪曲，因而上级对下属人员的情况既不了解，也不理解。一切决策都由领导人单独制定，不采纳下属人员的意见，下属人员根本不能参与决策。组织的一切目标都作为命令下达，因而人们表面上接受，背地里对抗。开明—权威型领导方式开明—权威型领导方式 权力控制在最上层，但也授予中下层部分权力。领导人采取较谦和的态度，在解决问题时偶尔听取下属的意见；运用奖励和有形、无形的惩罚等手段调动下属人员。组织内部较少沟通，大体属自上而下单向的信息流，且对下属有一定的了解。组织内成员间很少交往，且交往多是在下属心存畏惧和戒备的情况下进行的，因而极少有协作的关系。上层领导决定方针政策，下层组织只能在既定的范围内进行有限的决策。组织目标作为命令下达，下属有时能陈述自己的意见，因而虽然表面上接受，背地里却常有抗拒的表现。协商型领导方式协商型领导方式 上层领导者对下属人员有相当程度的信任，但重要问题的决定权仍较少掌握。在工作上，上下级能自由地对话，能采纳下属的意见。运用奖励、偶尔惩罚手段调动下属。组织成员对组织目标具有责任感。组织内有适度沟通，信息流是双向的，上层对下属有相当的了解。组织有适度的交往，且比较信任，因而有适度的协作关系。总方针和决策集中于上层，下层只能对某些问题参与决策，上下间常有工作上的协商。组织目标和实施计划在与下属协商后才作为命令下达，因而能为下属接受，但在背地里下属时有对抗表现。参与型领导方式参与型领导方式 在一切问题上，上级对下属能完全信任，上下级对工作自由交换意见，上级尽力听取和采纳下属的意见。以参与决策、经济报酬、自主设定目标并自我评价等手段来调动下属人员，组织成员对组织目标都具有责任感。组织中有良好的沟通，上级对下属非常了解。组织内有广泛而密切的交往，且高度依赖，形成紧密的协作关系。决策过程涉及组织各层次，决策让下属充分参与，因而能激励他们积极地实施决策。组织目标一般通过集体参与方式制定，能为组织成员接受。控制职能广泛分散，渗透到组织的各个角落。全部参与者都关心有关信息，并实行自我控制，而且有时下层的控制甚至比上层更为严格。5.3.3 四分图理论5.3.3 四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学的工商企业研究所在斯托格弟和沙特尔两教授的领导下，开创了领导行为的研究。首先提出了1800项标志领导行为特征的因素，然后经过反复筛选、归纳，最后概括为“关心工作”和“关心人”两大主要因素。 关心工作关心工作关心工作： 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 组织结构，明确职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务等。 要求： 领导者运用组织手段，通过确定目标、分配任务、制定政策和措施，使下属行为纳入预定的轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。关心人关心人关心人： 倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度对待下属等。 要求： 领导者与其下属成员之间建立友谊、信任、体谅的关系，以良好的人际关系来调动员工的积极性。null结论结论 以上两种因素可以有多种结合方式，形成不同的领导行为类型 ,这两个因素不是互相排斥的，只有二者结合起来，才能实现有效的领导。 大量的后续研究发现，在关心工作和关心人方面均强的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。 5.3.4 管理方格理论5.3.4 管理方格理论 在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯大学教授布莱克和穆顿于1964年提出了管理方格理论。 将对生产的关心和对人的关心这两个方面的程度各划分为 9等份。 1代表关心程度最小，5代表中等的或平均的关心程度，9代表关心程度最大。交叉形成81个方格，每一方格代表这两个方面以不同程度结合的不同的管理方式。 null五种典型的领导方式五种典型的领导方式 1) (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差； 2) (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，增进同事和下级对自己的良好感情，营造和谐的组织气氛，但不关心生产； 3) (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人； 五种典型的领导方式五种典型的领导方式 4) (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，员工关系协调，士气旺盛，员工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式； 5) (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足员工需要之间的平衡，倾向于维持现状。 结论结论 （1）该理论对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。 （2）现实中的领导者虽然不一定都能够达到对生产与对人的同等的高强度的关心，但在一定程度上使两者结合起来，不仅是必要的，也是可能的。 （3）哪种领导方式最佳要看实际工作情况，最有效的领导方式不是一成不变的，要依情况而定。5.4 权变理论5.4 权变理论5.4.1 连续统一体理论 5.4.2 领导的权变模型 5.4.3 生命周期理论 5.4.4 途径——目标理论 5.4.5 领导者参与模型 领导权变理论发展概况领导权变理论发展概况 从20世纪60年代后期，随着权变理论的出现，又产生了领导的权变理论或情境理论。 该理论认为，并没有万能的、固定不变的有效领导类型，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合，应当根据情境之不同而采取不同的领导方式方为有效。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。领导权变理论是在领导特质理论和行为理论的基础上发展起来的。 5.4.1 连续统一体理论5.4.1 连续统一体理论 1958年，美国管理学家坦南鲍姆和施密特提出了领导方式的连续统一体理论。 并不存在一种固定的理想模式，在领导者与下属的关系中，究竟应当给予下属多少参与决策的机会，是采取专制的命令型更好一些，还是采取民主的参与型更好一些，取决于多种相关因素，因而要采取随机相宜的态度。在专制独裁型和民主参与型两种极端的领导方式中间，存在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体。 nullnull 坦南鲍姆和施米特认为，对上述七种领导方式，不能说哪一种总是正确的，或哪一种总是错误的。人们究竟应当采取哪一种领导方式，不能一概而论，应主要考虑以下三个方面的相关条件而定： 1) 领导者方面的条件 ； 2) 下属方面的条件 ； 3) 组织环境方面的条件 。领导者方面的条件领导者方面的条件 包括领导者自己的价值观念，对下属的信任程度，他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）等。下属方面的条件下属方面的条件 包括下属人员独立性的需要程度，是否愿意承担责任，对有关问题的关心程度，对不确定情况的安全感，对组织目标是否理解，在参与决策方面的知识、经验、能力等。 组织环境方面的条件组织环境方面的条件 包括组织的价值标准和传统，组织的规模，集体的协作经验，决策问题的性质及其紧迫程度等。5.4.2 领导的权变模型5.4.2 领导的权变模型 美国管理学家弗雷德·费德勒在大量实证调查研究的基础上提出了有效领导的权变模型。 他认为任何领导方式均可能有效，其有效性取决于领导方式与所处的环境是否适应。影响领导有效性的环境因素主要有下列三个方面： 1） 领导者与下属的关系 ； 2）任务结构 ； 3）职位权力 。null领导者与下属的关系领导者与下属的关系 领导者得到下属拥护和支持的程度，如领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他等。 如果双方高度信任、互相尊重支持、密切合作，则上下级关系是好的；反之，则关系是差的。 任务结构任务结构 下属所从事工作的程序化、明确化的程度，如工作的目标、方法、步骤等是否清楚。 如果工作任务是例行性、常规化、容易理解和有章可循的，则这种工作任务的结构是明确的；反之，则属于不明确或低结构化的工作任务。 职位权力职位权力 领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和报酬等的影响程度的大小等。 null 上述三个环境因素的不同组合形成了八种不同类型的情境条件，费德勒通过对各种情境下持不同领导方式的领导者所取得的组织绩效的实证调查数据的比较分析，得出了在各种不同情境条件下的有效领导方式 。 研究结果表明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。 null提高领导的有效性，应从两方面着手： （1）先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作，或通过培训使其具备工作环境要求的领导风格； （2）先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境（即在上下级关系、任务结构、职位权力等方面做些改变），使新的环境适合领导者自己的风格。 5.4.3 生命周期理论5.4.3 生命周期理论 领导生命周期理论是由美国管理学家科曼于1966年首先提出，后经赫西和布兰查德加以发展形成的。 以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为基础，同时结合了阿吉瑞斯的“不成熟——成熟理论”。在前二者的二维结构的基础上，又加上了成熟程度因素，形成由工作行为、关系行为和成熟程度组成的三维结构理论 。null名词解释名词解释 工作行为指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，代表领导者对下属完成任务的关注程度。 关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。 成熟程度指人们对自己的行为承担责任的能力和意愿的大小。包括两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一个人的知识和技能。心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。 工作行为和关系行为的组合工作行为和关系行为的组合 1）高工作低关系——命令式：领导者对下属的工作进行详细、具体的指导，强调直接指挥。 2）高工作高关系——说服式：领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。 3）低工作高关系——参与式：领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通。 4）低工作低关系——授权式：领导者提供极少的指导或支持，授予下属一定的权力，由下属自己独立地开展工作，完成任务。成熟程度的等级成熟程度的等级 每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。 M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。 M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。 M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。null 随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅可以逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。当下属不成熟时，领导者需要采取高工作低关系的行为，即命令式领导方式；当下属稍微成熟时，领导者需要采取高工作高关系的行为，即说服式领导方式；当下属比较成熟时，领导者宜采用低工作高关系的行为，即参与式领导方式；当下属成熟时，领导者可以采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。 5.4.4 途径——目标理论5.4.4 途径——目标理论 美国管理学家罗伯特·豪斯在1974年提出了一种领导权变模型。 以期望理论和领导四分图理论为依据，认为领导者的效能是以他能激励下属达到组织目标，并在工作中得到满足的能力来衡量的，并把领导方式分为四种类型，所采用何种领导方式，要根据权变因素同领导方式的恰当配合来考虑。 该理论的主要内容涉及领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。 null拜权主义 控制点 能力领导者行为类型领导者行为类型 1）指示型领导方式：领导者让下属了解自己对他们的期望，对下属的工作提出具体的指导性意见，明确岗位责任，安排工作进度，要求下属严格遵守企业的规章制度等。 2）支持型领导方式：领导者和蔼可亲，平易近人，了解下属的疾苦，关心下属的生活和幸福，理解下属的需要。 3）参与型领导方式：领导者在做出重大决定之前，征求下属的意见，同大家商量，认真对待和研究下属的建议与要求，使下属产生一种主人翁感。 领导者行为类型领导者行为类型 4）成就导向型领导方式：领导者善于提出富有挑战性的目标，诱导下属最大限度地发挥自己的才能，不断提高工作的完善程度，并对下属表现出一种极大的信任感，信赖下属能负起责任，做出努力，达成目标。这一类领导者始终强调不断探索工作的高标准，善于激励下属的自豪感和责任心。 null 领导者是灵活的，同一个领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。至于究竟采用哪种领导方式最有效，受两类情境因素的影响： （1）下属的个性特征，包括控制点(是属于内控者还是外控者)、经验和知觉能力； （2）下属所面对的环境压力，包括任务结构、正式权力系统和工作群体 。 结论结论（1）与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。而当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。 （2）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为。 （3）当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。如果工作群体对它的成员提供社会支持，支持型领导就不太重要了。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。null对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余。 内控型下属(即相信自己可以掌握命运)对参与型领导更为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。 总之，“途径—目标理论”指出，当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。5.4.5 领导者参与模型5.4.5 领导者参与模型 美国匹兹堡大学的弗鲁姆和耶顿教授于1973年提出的领导者参与模型，主要指出了领导行为和决策参与的关系，给领导者提供了一个选择决策方式的有效方法。 领导者参与模型认为，在群体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的群体决策之间有五种决策方式，对应着五种领导方式。五种领导方式 五种领导方式 1）独裁式1（A1）：决策者根据自己已有的知识、信息和能力自己单独地进行决策。 2）独裁式2 （A2） ：决策者向下属收集必要的信息，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。 3）协商式1 （C1） ：以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行做出决策，其决策可能反映下属的意见也可能不反映。 五种领导方式五种领导方式4）协商式2 （C2） ：与下属们集体讨论有关问题，集体提出意见和建议，随后由决策者做出决策，所做出的决策可能受到、也可能不受到下属们的影响。 5）群体决策（参与式）（G）：决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策，就决策尽量达成一致意见。 每种决策方式的有效性取决于其应用的情境特性，其中最关键的问题是决策的质量和下属对决策的接受程度。决策的质量直接影响到下属以后的行动表现，而下属对决策的接受程度又直接影响他们对决策的执行和负责的程度。null 弗鲁姆和耶顿认为，每种决策方式的有效性取决于其应用的情境特性，其中最关键的问题是决策的质量和下属对决策的接受程度。决策的质量直接影响到下属以后的行动表现，而下属对决策的接受程度又直接影响他们对决策的执行和负责的程度。由此，弗鲁姆和耶顿提出了如下七个问题 。null七个问题七个问题1） 决策是否有某种质量上的要求，从而使某一解决方案可能比另一方案更为合理？ 2）是否已经掌握了做出高质量决策的足够信息? 3）所做决策是否属于结构性问题？ 4）下属对决策的认可是否对有效执行决策具有重要作用？ 5）如果由个人做出决策，是否有适当的把握能得到下属的接受?方案更为合理？ 6）下属是否愿意参加所要解决问题的决策，以便实现既定的组织目标？ 7）下属之间是否在制定决策方案方面存在意见分歧与冲突？ null 从这七个方面的属性来明确所要决策问题的类型，并用决策树的形式来描述情况和适当的决策方式。问题始于左端，决策者将回答方格上的每一个问题，直到找到适当的决策方式。 领导者参与模型对于帮助领导者在不同情境下选择最恰当的领导方式提供了非常有效的指导。