管理执行力

null 领导力与执行力 领导力与执行力新疆大学经济与管理学院 武晓凤 让我们一起来约定让我们一起来约定关闭手机或设置振动 坚持完成全天的学习 并且 睁开我们明亮的眼睛 敞开我们纯净的心灵 投入我们满腔的热情 支持我们同行的朋友 null团 队 规 则准时 全程参与 微笑 赞美 敞开心胸 充分交流 课程大纲引言、为何要研究执行力 第一部分：执行力的重要性 第二部分：领导力 第三部分：如何提高执行力 引言：为何要研究执行力引言：为何要研究执行力根据观察，企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 null讨论： 乌市某批发市场的抓小偷规定为何失败？null问题 ☆为什么公司会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动？ ☆为什么考核仅流于形式，员工礼貌服务用语、工作日记的填写等仅为应付检查不得以而为之？ 例：例：中国消耗了占世界45%的能源，但却只产生了占世界4%的产值 日本旅店的培训 无人看见的鞠躬企业成功靠什么？企业成功靠什么？一是战略：先人一步，看远一步 二是领导与队伍：站高望远，造就队伍 三是士气与机遇：齐心协力，困难变机遇 四是关系与资源：关系，就是资源 五是执行力：一切赢在执行！第一部分 执行力的重要性第一部分 执行力的重要性1、执行、执行力的含义 2、历史的启示——泰勒的科学管理 3、国人对执行的态度 4、执行力的三个关键环节null柳传志， “所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”. —接班人杨元庆 杰克.韦尔奇说“GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上”—接班人伊梅尔特 问题：.如果你是老板是总经理，将多少资源用在客户和自己公司身上？ 戴尔老板：执行力是什么，就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。 年轻，还没有接班人null　如果你的手下问你什么是执行力，你要怎么回答？ 执行力是什么：执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程，执行力是一门如何完成任务的学问。null什么是执行？ 是每一层级对上层愿望的解码； 是部门内高效率的运转； 是层级间的配合，部门间的无逢衔接； 是工作开始前的全方位细致准备； 是工作中用心去实施； 是对工作进行中的总结、检查、修正、再执行； 是上级对下级工作的持续性跟进、激励。 执行就是把事情做完：满意与“满溢”！ null日本丰田第一次超过克莱斯勒。美国老板吓了一跳，后来派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作人员交谈。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。 伊利集团案例 伊利集团案例 2004年11月前董事长郑俊怀被抓 12月20日：潘刚负责：2005第一季度走出低谷第二季度精确管理，第三季度主营业务收入90.6亿，同比增长32.27％ 2005年6月当选为董事长 9月，工人日报《伊利集团创新思想政治工作启示》、光明日报《伊利集团迈向世界乳业20强》、人民日报《骏马出草原—国有控股企业伊利集团发展壮大纪实》 11月16日，潘刚与奥委会签约独家获得乳制品赞助商资格 11月18日，以2.48亿夺得2006年CCTV黄金段 广告榜眼 null讨论：从伊利集团案例中得到什么启示？ 第一，好的执行力一定要有好的管理团队。 第二，领导要以身作则， 第三，执行力与企业主管领导有密切关系 第四，执行力与企业文化氛围有密切关系 管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”， ……只有将战略、人员与工作流程 有效结合，才能决定企业最终的成功。 而结合的关键则在执行力与项目管理。 ——柳传志 　　　　　　　　　　　　　　　　　 历史的启示：泰勒与科学管理的兴起历史的启示：泰勒与科学管理的兴起泰勒其人 泰勒的主要工作 泰勒的主要观点 对泰勒的评价 泰勒的追随者1.泰勒其人1.泰勒其人泰勒(Frederick Taylor), 美国人 1856-1915 从哈佛大学辍学 8年内升了六级 升级的原因:与效率低下的现象作不懈的斗争2.泰勒的主要工作2.泰勒的主要工作秒表测时 搬运生铁实验 铁锹实验 高速钢实验秒表测时秒表测时秒表测时的原因 资本家不知道工人能干多少 工人偷懒 秒表测时的方法 标准作业方法 秒表测时 各种宽放 标准作业时间(工时定额)搬动生铁实验搬动生铁实验实验背景 原来每个工人每天搬运量: 12T 实验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资:$1.15 实验后每个工人每天工资:$1.85 铁锹实验铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 实验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高铁锹的效率曲线铁锹的效率曲线每锹重量效率金属切削实验金属切削实验定了人动时间,也应该定机动时间 进行了26年 切削了80万吨钢铁 进行了三万次实验 发明了高速钢,获得了专利 用专利的收入宣传科学管理null正确使用工具 改进以前 改进以后 每天搬运数 16 吨 59吨 工资 （日） 1.15 1.83 工人数 500 150 劳动成本（每吨）0.072 0.033 3.泰勒的主要观点3.泰勒的主要观点管理是一门科学 劳资应该开展一场心理革命 制定科学的工作方法 科学地选择和培训工人 实行职能工长制 实行差别计件工资制管理是一门科学管理是一门科学不能仅靠超人与经验 管理有方法与原则 铁锹实验 秒表测时 标准工作方法 管理知识可以通过培训获得 对管理应象对待数学,机械学一样提倡一场心理革命提倡一场心理革命效率低是因为劳资对立 劳资对立是分配利益对立 双方应该重点放在提高效率 最后双方都受益心理革命：由分大饼到做大饼心理革命：由分大饼到做大饼科学选择与培训工人科学选择与培训工人不同的人适合干不同的事 干同一件事应有一种最好的方法 师傅带徒弟是不可取的 对工人进行统一培训实行职能工长制实行职能工长制 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工长 执行工长 质量工长 工艺工长 每人都有指挥权差别计件工资制差别计件工资制完成100件,每件1元,共100元 完成80件,每件0.9元,共72元 完成120件,每件1.20元,共144元 产量差40件,工资差72元 经济上合理,道义上不合理 计件加超额任务给奖金4.对泰勒制的评价4.对泰勒制的评价科学管理的创始人 泰勒的实践精神令人感动 把科学的方法用到管理上 把人当经济人 局限于基层管理列宁对泰勒的评价列宁对泰勒的评价泰勒制----也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等.null新产品推销员选谁 张飞、关羽、刘备 结论：null管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。　 null执行力问题的原因分析影响企业执行力的一般原因影响企业执行力的一般原因null（一）企业领导者对执行力的重要性只是强调而没有技术——用缺乏执行力的方法推进执行力 （二）企业中层管理者执行战略决策 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 动力与能力不足 （三）企业组织结构不合理 ，忙闲不均，不是所有人承担结果责任。 （四）企业的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 不是集体契约，而是上层对下层的制约。 null（五）企业的业务流程繁琐，表面科学，实则不简约。 （六）在作业过程中出现扭曲而不能及时发现和解决。 （七）企业员工状态处于被动执行，情绪低落，无可奈何。 （八）人与人之间，只是工具关系，没有人文关怀——冰冷式管理。（一）中层管理者（一）中层管理者一座桥梁？还是一堵墙 ？ 一是自身素质不高，不能准确地理解企业高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案，或者出现“一种方案，不同理解”，以讹传讹，导致南辕北辙的结果； 二是乐于布置任务、做决定，却不擅长使布置下去的任务和做出的决定得以有效执行； 三是不正确地影响决策层，使已有的战略决策方案发生“自我取舍”现象，导致决策执行的不完整；继续继续四是执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，执行的水平不高； 五是在执行战略决策方案过程中，标准渐渐降低，甚至走样，越到后面离原定的标准越远； 六是在执行企业战略计划的过程中，经常延误，只要领导不问，就得过且过； 七是在执行企业政策的过程中，力度越来越小，许多工作不能善始善终。 （二）企业组织结构 （二）企业组织结构 第一，企业应该设置什么样的组织机构；第二，各组织机构之间应该是一种什么关系；第三，各种组织机构的设置和组合怎样才能实现最高运作效率。 机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应较慢。 这种组织结构决定了企业的信息传递和决策执行是一个逐级多链条的过程。信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，决策执行在多层级之间、多部门之间矛盾增多，协调难度增大。 这些都会使企业的执行能力降低。（三）企业管理制度（三）企业管理制度一是出台管理制度时不严谨，没有经过认真调研论证仓促出台，朝令夕改，让员工无所适从，导致真有了好的管理制度也得不到有效执行；或者那根本就不是制度。 二是管理制度的系统整合性差，形成内部冲突无法形成管理的合力； 三是管理制度缺乏针对性、可行性、人性化。 四是过于繁琐，不利于执行，员工有逆反心理，从而降低了企业的执行力。（四）作业过程（四）作业过程一是企业内部分工不明确，界定不清楚，责任未到岗到人，以致企业的决策方案在中下层贯彻执行时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责； 二是过分迷信目标管理，以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却缺乏执行的技巧和能力，致使目标迟迟不能实现； 三是工作方案和计划不精确，现实性、可操作性差，对问题、意外估计不足或缺乏在不同情况下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度； 四是缺少有效的信息反馈和行动修正机制。决策是一回事，执行中发生什么是另一回事。如无有效地沟通和信息再分析，决策就会实际流产。 null执行力的关键瓶颈1、管理者执行力系统问题1、管理者执行力系统问题1）管理者属于教授型，只讲道理，不定方案。改正：道理要讲，方案与机制才能帮助实现构想。 2）管理者属于高压型，只提要求，不给方法：理由——我有方法还要你们干什么？改正：管理者是导师，带队伍是首要职责。null3）管理者属于空想型：忽视现实和不可动摇的规则，霸王硬上弓，脱离现实的决心。改正：人不是事事都能胜天，所谓识时务者为俊杰。变通方法，实现目标，这才是高手。不能像孩子一样任性。2、理盛情淡——现代公司通病2、理盛情淡——现代公司通病街头巷尾：公说公有理，婆说婆有理。一点事情可能有无数听起来有道理的道理。 做经理的老公回家和太太讲起理来，却发现太太不讲理。聪明的老公不再讲理，而开始讲情，于是太太幸福地倒在老公怀里——现代人却相反，讲理讲多了，习惯了，于是在情感上出现了弱智。这是职业经理人的通病。 null愿干则干，不愿干就滚，我也不缺你一个。三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人多的是——反人道主义的管理。 亲兄弟明算账，亲情如何算？算清了是否还有亲情？算帐也要有个算法，是为了保护亲情，而不是把亲情算完——父亲去世后家产分割。null商业谈判的潜规则：做不成朋友的，就做不好生意。敌人之间的合约是最为脆弱的。日本的谈判——人情做足，适时让步——成事思维。 穷人家的看家狗——一种贫穷思维：守住小的，失去大的，让人家不能靠近，让别人无法信任。一件事感动别人一生，这就是最大的投资与开发。——杨总救人、王总送衣、西青区长用人观——不孝敬父母一票否决。3、自恋式思维——我才是对的3、自恋式思维——我才是对的关于自信：有人说相信自己就是自信。关键是相信自己什么？ 实际上，自信的基础是自知之明：我知我所能，知我所不能。 人世间，无数人的经验与教训都证明：一个人的道理——导致自我孤立；迎合别人的道理——混碗饭吃；刻意条件别人——虚荣展示；整合别人的道理——知理而治理；把自己的道理变成别人的道理——领袖成长的秘诀。4、软实力——决胜千里！4、软实力——决胜千里！组织赋予的权力，属于有时间限制的力量。 领导人没有实力时，会使用权力！小人没有实力时，会出卖人格！君子没有实力时，会表现美德：谦虚与学习！ 有经济实力时，常常没有了真正的朋友！有软实力时，金钱会帮助朋友成长，于是朋友越来越多，于是机会越来越多——但绝不吃独食。 自认为有道理、自己正确时，会失去朋友，即使一时一事成功，失去的是大头。 美国的伊拉克战争——战胜而不能取胜。5、人心向背——永远的规则5、人心向背——永远的规则人有权力时，可逼迫人心朝向权力，但绝不是忠诚。 个别领导会错，众人不会错——人心是最高规则，如“三个代表”。 技术官僚，常常眼中只有技术规则；以做事负责作幌子的人，常常把人心伤透，自己倒落得个负责的美名——真正危险的人物。 null有人说，别人没有执行，也没有受到惩罚，我又何必执行？原来执行是以别人执行与否为条件。别人在自杀，你学否？ 执行有何好处？白受累！若是白受累，真的亏了。可是，你从执行中获得进步了吗？企业资产你只有使用权，进步却是自己的。是不是算错帐了？ 我心中不痛快，所以不执行。你看，自己多像小孩子！如此任性，也就难怪别人说你不成熟。 领导没有表扬我，我干着没劲。该干的就是本分，难道还要别人哄着你？又小孩子气了吧？ 反正一句话也说不清，那我就凑合着干吧！怎么干也是干，反正消耗的都是自己的时间，你为何不让它变成自己进步的机会呢？这帐算得不精明！ 执行力097-098正大光明 中庸之道 帮助别人 成就自己10、苛刻一点对自己，可得宽容与欣赏10、苛刻一点对自己，可得宽容与欣赏感觉别人太苛刻的人，都是对自己太放纵。 自己对自己苛刻一点，于是，就会激发出别人的欣赏。 若还是不能改，就只能说：这就是自己的命吧！就是贱啊，任人数落不脸红，嗨！这哪还能叫人呢！正大光明 中庸之道 帮助别人 成就自己11、执行力的组织技术11、执行力的组织技术把要做的，明晰成真正的目标。 把责任授予合适的人。 勘查现场、听取汇报、研究问题，别忘了真正的目标。 把做得好的，变成众人的经验；把问题变成众人的教材。 收益：物质的，要看贡献！精神的，要看付出。简约执行力简约执行力有哪些该做的事，列个清单。 到底谁负责？何时完成？ 谁来负责督导？ 把结果展示给大家，而不是领导个人。 结果好坏有什么体现？ 我们需要反思的是我们需要反思的是1、哪些事上执行力出了问题？ 2、问题的原因是什么？主观有什么？公司有什么？ 3、提升执行力的具体措施建议是什么？ 我们需要自我检讨的是我们需要自我检讨的是为了部下成长我们做了什么？ 关心部下有哪些具体措施？ 服务其他部门是否达到满意？ 自己的工作创新有哪些？ 自己需要加强和提高的有什么？ 公司制度需要如何升级？ 工作流程如何优化才会提升执行力？null思想是有力量的，一个善念可以抵销成千的恶！ 如果灾劫没有让我们学会自省与爱人，那所付出的代价就无意义了。 第二部分：领导与领导力第二部分：领导与领导力一、什么是领导 二、领导人的作用、职责和应具备的素质 三、领导与管理的区别 四、领导力 五、管理者易犯的错误——从执行力的角度 一、什么是领导：领导的有关概念一、什么是领导：领导的有关概念1.领导一定要与群体或组 织中的其它人员发生联系3.领导者能够对组织成员 产生各种影响。 4.领导的目的是影响被领导者 为实现组织的目标做出努力， 而不是更多地体现个人权威。 2.权力在领导者和组织其 它成员中存在不平等分配 领导—指导和影响群体或组织成员为实现群 体或组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。null1 领导的内涵 领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。 1）.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性） 2）.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）null 3）.领导的内涵的理解 a.领导者必须有下属或追随者； b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力； c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。 4）.领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。null2 领导的本质 领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。 因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。null3、领导的作用 决策 用人 指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。null领导的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。null1）.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。 a.职权影响力的构成 ①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 ③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权影响力的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。null2）.非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成 ①专长权 ②感召权 b.制约非职权影响力的因素 ①品格；②才干；③知识；④情感。我的观点： 领导者应具备的素质--1234 我的观点： 领导者应具备的素质--1234 1一个“魅力” ★领导者必须具备个人魅力所产生的核心凝紧力。这种魅力是 在企业发展进程中，员工从领导者身上体会到的一种力量。这种 力量能消除了员工的焦虑，实现了员工的期待，引导企业走向了 成功之路，为员工开辟了能实现自身价值的园地。2二个“师” ★领导者应该是牧师。应不断地布道，使员工接受企业文化， 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 ★领导者应该是设计师。在企业的发展过程中运筹帷握，设计 使企业持续发展的轨道； 领导者应具备的素质--1234 领导者应具备的素质--1234 3 三种“精神”★一是熊彼特所说的“创新精神”4 四种“能力”★二是诺斯说的“合作精神” ★三是韦伯所说的“敬业精神” ★这三者构成了血肉丰满的“企业家精神”。★沟通能力; ★鼓舞能力; ★激励能力; ★ 领导作风与组织 气氛的营造的能力。 null三、 领导者的类型 1 权力与领导 权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权 领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性null 1）.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。 2）.民主式领导： 向被领导者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。null 3）.维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。 null4）.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力） 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益null b.变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益， 并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.战略领导者 用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新现实中的管理现实中的管理1.僵死型：按部就班，只要火没有烧到眉毛，就不用着急。至于别人着急，那都是吓唬人的。 2.应急型：“没事，我能应付。”这是属于不预先作战略，而只会应付了事的人。null3.个矮型：天塌了，有个高的人顶着。总不想承担最终责任。 4.教授型：我说了那么多，我已经尽责了。说完了，责任似乎就尽到了。 5.无助型：如今的员工，如今的社会，我又奈何了什么？ 6.暴君型：必须施压，决不能手软。 结论：企业领导者与管理者差异 结论：企业领导者与管理者差异1、范围：管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。 2、作用：管理的作用是为组织活动选择方法、建立秩序、维持 运转等活动，领导的作用表现在为组织活动指出方向、设置目 标，创造态势、开拓局面等方面。 3、层次: 领导具有战略性、综合性，贯穿在管理的各个阶段。 4、功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率(efficiency) ， 而领导的主要功能是解决组织活动的效能(effectiveness)。效率 涉及活动的方式，而效能涉及的是活动的结果。领导是“服人做事”，管理是“用人成事”。当变动的环境时，特别需要的是领导，环境稳定时需要管理。企业家是企业的领导者，职业经理是企业的管理者。 企业领导者与管理者企业领导者与管理者企业的领导者应做正确的事 企业的管理者应正确地做事 企业领导者是一个企业的灵 魂和企业的精神支柱企业管理者则是一个企业的组 织者或者企业的枢纽 领导者须具有前瞻的想法，从 事创造性的工作，主动创造未 来。环境变化愈快、未来愈不 确定时，领导也愈加重要。 管理者必须是个现实主义者。 专注于维持工作。领导者是有梦 最美，向前看追逐风险；管理者 则往回看的态度规避风险。 公司的董事长应该是领导者， 工作是勾勒公司远景，拟定 公司的新战略。公司从无到 有的责任属于董事长。 总经理则应该是管理者,是策略 的有效执行者。把既有的饼做 大，从有到更有。毛泽东是领导者、周恩来是管理者买鹦鹉的故事null 变革的年代—1、温水中的青蛙，为什么会被煮死？ 2、在变革的年代，唯一不变的就是变。 3、变革的年代有三种人： 领先者、跟随者、淘汰者。 4、面对变革的积极心态，归因于内。讨论讨论试比较毛泽东与周恩来与邓小平的管理理念、管理风格五、领导力五、领导力一、何谓领导力 二、领导力风格 null传统的观点认为，领导力即“领导的能力”，或者说，是“领导者的地位与指挥能力”。基于这种认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要精力用于展现自身才能。由于这种努力，他们将自己从领导阶层贬低到管理阶层，成为一个个平庸的管理者。null《领导力》一书给出的定义是：领导就是要带领其他人走到他们从未走过的地方。这个定义很有意思，它强调了两个意思：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。 null领导力是一种规划前景和引领方向的能力，并且通过对个人、团队和组织的激励，领导他们和谐的实现共同目标null１．领导力即获得追随者的能力。 ２．领导力不仅是领导者的能力。领导力是一种相互凝聚的合力。即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。如果用公式表示，合力＝领导者的能力＋追随者的能力－阻力 。领导力是一种相互作用的爆发力 ３．领导力通过事件发生并延续。 ４．非权力性影响力更能体现领导力 ５．领导力伴随着风险和挑战 可以从工作绩效、团队维系、个人品质三个角度来考察一个人的领导力 null松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。 什么是真正的领导力什么是真正的领导力一、领导力与管理规模 二、领导力与企业发展阶段 三、领导力与行业特征 四、人治与制度化领导的差别。作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。 五、领导力受判断力的限制 六、领导力与人才使用 七、领导力体现于执行力 null领导力风格领导力风格雄辩型 推动型 激励型 亲和型 指挥型 精干型 协助型第三部分 执行力第三部分 执行力一、执行力是一个系统 执行力的三大精髓 二、有效执行的主要要求 三、企业执行力是一个系统概念企业执行力是一个系统概念涉及企业管理的各个层面，企业执行力的形成取决于八个要素： 一是人心汇集，士气高涨，同心同德。 二是可执行的战略，这是提高企业执行力的前提和基础； 三是有效的实施方案和 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 系统，通过它可以将企业的任务快速高效地分配到相关部门和人员； 四是具有合理的组织结构，以便使企业中各个部门运转通畅，人员的合作协调；null五是人才保障系统，合适的人干合适的事，人人都是天才； 六是有效的控制系统，通过它对企业经营目标的实现程度进行控制，发现偏差，及时矫正； 七是通过选聘、任用合适的人才，建立科学的激励与约束机制，激发他们的积极性，以实现企业的目标。 八是建立良好的企业环境——环境管理。 null一、执行力的三大精髓一、执行力的三大精髓人员流程 战略流程 营运流程 执行力是企业三大流程的有机结合 null人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？ 做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。 所谓战略，就是做正确的事。 所谓运营，就是把事做正确。 所谓人员，就是用正确的人。null人员流程战略流程营运流程执行力执行力执行力null 这三项流程彼此紧密联结：战略流程将人员情况与营运现状纳入分析框架；人员的挑选与升迁会参考战略与营运计划；营运流程则会与战略目标以及人力水准相互联结。 三项流程的联结和综合的程度，就表现为企业的执行力。 请回答：三项流程的排序 null三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运营 运营不好是因为战略不好，战略不好是因为人员不好。中国讲四两拨千斤，首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。将人用对是重要的，将事情做对是最重要的，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么可能做出正确的事。 如摩托罗拉、诺基亚、中国手机null国内企业家在“人员流程”上的缺失： 　　第一，不具备挑选人才的能力。这个能力不是指你没有眼光，而是你用人的时候想法不太对。 　　第二，我们对人才不够信任。 　　第三，对人的价值没有思考（没有价值也不拿掉）。 第一 人是怎么用的 第一 人是怎么用的 一. 企业经理人对待人才应有的态度 爱才之心 识才之眼 求才之渴 用才之能 容才之量 null一个球队有一流的球员、一流的场地、一流的激励措施等等条件，战绩却每况愈下，为什么？根本在于缺乏一流的教练！ nullnull二.你该用什么样的人 (一)选择团队成员的总体要求 (二)对主管干部的特殊要求 1.能领导别人完成任务 2.能有效激励下属 3.果敢地进行决断 4.能对计划跟踪 null做企业当老板最大的忌讳就是做滥好人。如果不能把社会道德与职业道德分清，不能把管理员工与寻朋交友分清 ，不能把什么该严厉什么该宽容分清，企业还是早早关门的好，公司管理者对错误行为的宽容会被员工视为鼓励和纵容，代替人管人的最好办法就是用制度管人，小企业更要在建立之初及早奠定制度文化的基石才可能顺利健康发展，制度安排决定一切。     剔除“坏分子”，搞一场温和而坚决的“肃反运动”，先把在公司混下去的底线明确告知员工，把客户资源掌握在公司手里，防止业务人员拥兵自重，然后，逐步完善企业管理制度和激励政策并坚决执行，企业只有先有了规矩才可能有发展。 null三.如何做到知人善任 (一) 多在人才问题上花些时间 (二) 深入分析工作性质摆脱个人好恶 (三) 勇于处理绩效差的人 null有一个名词叫做"职业经理人"，职业经理人分为两种能力。一个是专业能力，一个是专业素养。太多人强调专业能力，都忘记了专业素养。专业能力四年可以栽培出来，但是专业素养可能要十年或者是二十年，才能栽培出来。中山大学会计系毕业的学生可以到外面当会计吗？当然可以，这是专业能力。但是中山大学毕业的学生，老板请他做一些假帐漏点税会不会做？这是专业素养。专业素养就是人品、道德、风度 null如血型：A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的， B型血的人比较随和。但是比较马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。 O型血的总经理应该找A型血的人做项目，大家互补。 西门子在北京招考业务员，条件一样，优先录取B型血，因为B型血的人比较容易跟客户搭成一片。西门子在北京招聘经理，优先招聘A型血人，因为A型血人比较强势。西门子在北京招聘研发人员，条件一样优先录取O型血人，因为O型血人善于研发。 null小练习 刘备、关羽、张飞选谁 对林黛玉如何处理信任人才信任人才问题：不信任人事业难以成功；太信任人会吃亏——“上阵父子兵” 员工未必因为你的信任而忠实于你，与你共命运 第二 怎样信任人才？ 第二 怎样信任人才？ 　什么是充分的授权？授权分为五个阶段，而对人的信任是一点一点放的，一直到最后完全信任。第一个阶段是决策我来做，你们不需要提供任何意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授权。第二个阶段，你们提供意见我来做决策，这是部分授权。第三个阶段，我们大家一起做决策。第四个阶段，我提供意见你们做决策。第五个阶段，你们做决策我不提供任何意见，是完全授权。 授权应该分阶段、有过程 "建立高信任度的社会从而降低社会的交易成本，应当是社会追求的目标". null“建立高信任度的社会从而降低社会的交易成本” 欧洲的查票——不能为了几个不守规矩的人增加成本，但通过制度设定限制，同时对社会的大多数的充分信任 第三 人的价值第三 人的价值厦门柯达一个副理有一天跑去找美国上司，说我在柯达三年，没有功劳也有苦劳，怎么不加薪水啊？美国上司说我们按照人的价值来付薪水，这三年你工作的情况一样，职务也是一样的，绩效也是一样的，没有什么特别的，所以这三年没有办法加薪了。门口的警卫干了七年，也没有加什么薪水。如果你想多拿点钱，就多增加点价值，将职务升上去，我们为更高的价值、更高的职务付更高的薪水。其实世界各国都是这样的想法，对一个人的价值，跟他的绩效、考评是要挂钩的。 怎样才是有执行力的人怎样才是有执行力的人余世维先生认为有九个评估条件。 　　自动自发、注意细节、为人诚信负责，总分是60分，每个20分。善于分析、判断应变10分。乐于学习、求职10分。具有创意10分。韧性对工作投入10分。人际关系（团队精神）良好10分。求胜欲望强烈10分。总分120分， 如果打分不到90分，不能当总经理或者副总经理。分数不到80分的不能当经理和副理。分数不到70分的不能当主任和副主任。分数不到60分的任何干部不能当。不到50分的，我建议都不要录取作为员工。 null战略流程 　管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查， 要有明确的时间表顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。指令一定要明确简明。　 最后，执行要有反馈机制 　　 nullnullnull战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与。例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。 null●细化营运任务。 　　营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。 null99年中华人民共和国举行建国五十周年大阅兵，那天江泽民在台上，朱容基、李鹏、李瑞环都在天安门城楼上，阅兵最害怕出现问题，人踢正步应该不会出大问题，但是就是害怕车突然出现抛锚，因此不断的检查。花车那么大为什么不会抛锚呢，花车里藏了八个彪形大汉，一出了问题马上就开始手推。那一天整个天安门大阅兵完美，中华民族咬着牙做事情没有做不到的， 4R执行管理模式 4R执行管理模式 R1：执行的驱动系统 1.设定目标的原则 1) 目标的SMART原则：目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限 2) 目标的Kiss原则 null2.各部门内部目标必须分解 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 nullnull3.确定目标的行动计划 5W1H原则 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 4.超目标管理 案例：杰克•韦尔奇的“延伸目标” nullR2：执行人的职责系统（KPI） 1.企业关键绩效指标（KPI）介绍 1)关键绩效指标（KPI）的内涵 2)关键绩效指标（KPI）的用途 2.关键业绩指标分类 1)效益类，2)营运类，3)组织类 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子：管理学的实质 4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别 nullR3：执行效果的检查系统 1.及时跟进的重要性 2.跟踪目标，解决问题 跟进的内容 案例：电路板的质量为什么不合格? 3.常用目标过程监控方法 范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单 练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习 nullR4：执行结果的考核系统 1.以客观的态度进行考核 2.要公开考核标准 3.克服考核的误区 4.绩效反馈 反馈技巧/反馈面谈方法 5.考核结论与薪酬和奖励对应 关于绩效管理关于绩效管理1、含义：是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中，给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起 完成绩效目标，从而共同实现组织的愿景规划和战略目标。2、绩效管理与传统考核的区别 2、绩效管理与传统考核的区别 1）考核目的不同。传统考核的目的是为了有依据的发好奖金、调整工资或者职位，主要关心的是过去作了什么、做得怎样。绩效考核主要是培养员工的工作能力以达到提高工作绩效的目的，关心过去、现在也关心将来。 考核次数不同。传统：一年一次或两次在规定时间进行；绩效：一年多次，根据需要随时进行 考核的主导者不同。传统：高层决策、人事部门监管执行，下层依据统一安排进行；绩效：全员参与，甚至包括外部公众 考核的上下级关系不同。传统：上级是法官、裁判、缺乏数据；绩效：上司是教练、顾问、培养建议，评判的依据是标准，事先约定，事先、事中、事后充分沟通绩效管理当事人的不同期望绩效管理当事人的不同期望1、组织的期望： 战略层面：一套工具 管理层面：1）对全体员工的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况。2）改善和提高员工的绩效。3）为人事决策（薪酬、升迁、解雇）提供依据。4）了解员工对组织绩效发展方向的想法和建议。 心理层面：集中注意力，感到公正、激发成就感。续续2、领导层的期望： 表达对下属工作成就评估和工作的期望 了解下属对自身的评价以及对工作目标的看法 给下属一个解释和说明其工作成就、工作表现的机会 了解下属对自己和组织的看法 与下属共同探讨绩效改进的方法和途径 向下属提供有效的指导和建议续：下属的期望续：下属的期望希望了解组织对自己的看法和对工作的评价 加深了解自己的工作职责和目标 希望了解对自己评估的实施和依据 希望获得说明困难或解释误会的机会 希望获得上司的帮助 希望了解自己在组织的发展前景nullnullnull什么是总指挥，总指挥最重要的是有没有权利调动资源，是否被授权调动一切， 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿意进行解码。 null什么是回报？国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。而我们常常说的汇报，是甲对乙有一个汇总说明的要求。其实搞管理不是单向的，不是单行道，而是双向的。所以甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断的回报。这样可以让上司放心你现在在做什么，万一有差错，来得及修正。 null有一次一个老板在阿里山上抛锚了，打电话给我们公司，我们公司为了客户满意，24小时全天抢救，半夜接到电话，两个师傅开着两部车上山了，为什么开两部车，就是准备一部车给黄老板开回家去。还带着热巧克力奶和热三明治，还可以开着我们的车回家。以后他的亲戚朋友要买车，肯定就不会忘记我们了。 -----------台湾某汽修公司的老板说 问题：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？ 老总自述：公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。 _问题出在哪里？问题：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？ 老总自述：公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。 _问题出在哪里？二、有效执行的要求二、有效执行的要求（一）、转变观念——企业文化建设 （二）、制度保证 （三）、有效激励 （四）、合适工具 （五）、准确角色 （六）、优化流程（一）转变观念-----加强企业文化建设，提高团队素质 （一）转变观念-----加强企业文化建设，提高团队素质 素质优良的团队是提高执行力的基础。 1、文化是企业的生命基因 文化具有强大的生命延续力 民族的不同、企业的不同主要是文化的不同 试分析打电话：不在、不知道、这不是我负责的nullnull党项族的灭亡 银川西夏王宫，当年的文明程度赶上了宋朝，创造了灿烂的文化。 成吉思汗临终时嘱咐儿子一定要把党项族灭掉。蒙古人攻下西夏后，全部杀掉不可能，于是决定灭文化——语言不许用，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节全部废掉，寺庙、塔毁掉，连瓦片都敲碎，民族的凝聚文化没有了，民族也消失了。null犹太人的延续—公元前64年被赶出家园 以色列到处是荒山，没有多少树木，国家什么资源都没有。北边是敌人，约旦跟叙利亚，东北边也是敌人，黎马嫩，东边还是敌人，伊拉克，东南还是敌人，沙特阿拉伯，南边又是敌人，埃及，左边是地中海，结果他活下去了，为什么？以色列说我是个响尾蛇，任何人想要吃我，不管狮子，老虎，豹子，它一咬我就咬它的腿，大家都不要活。所以伊拉克常常说，小心那条响尾蛇。 null清朝自从吃了英法联军的亏之后，便开始了所谓强兵之道，大力引入西方的武器。在甲午战争前夕，以海军军舰总吨位来计算，中国是全世界第八强，而当时的日本仅仅是全世界排名第十三。正因为如此，日本人虽然觊觎中国已久，却一直不敢下手。他们派出大量的情报人员，窥刺清军实力的虚实。结果，日本人从望远镜里发现，清军花费巨额银两从德国买回来的军舰，炮管竟然被用来晾晒衣服！这还有什么好怀疑的，打就一定赢。null 文化是一种氛围—看员工的表情 null小孩摔跤：中美之差异 孩子崇拜谁？ 德国小孩钓鱼 找保姆——找有洁癖的人 一个人没有那种思想，是不会有那种结果的 2、创建企业执行力文化的语言 价值观 核心价值观 英特尔公司的6条价值观 案例：英特尔公司的6条价值观 麦当劳的“QSCV”服务信念 案例：麦当劳：用服务的信念创造价值 价值观价值观价值观是人们判断事物重要性先后秩序的标准。 价值观由核心价值观及其它价值观构成，价值观是一个系统。 核心价值观一般不变，如IBM的三条价值观：尊重个人、顾客至上、追求卓越几十年未变，激励员工不但创造出质量最好的产品，而且创造出使用户满意的最佳服务企业核心价值观企业核心价值观企业的使命与追求 最高目标—是全体员工的共同追求，共同价值观的集中体现 使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 企业哲学框架下的核心价值观 企业哲学框架下的核心价值观 企业哲学解决“企业如何生存”，即“怎样，how”,即核心价值观( value )的问题。如果说愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。 企业核心价值观念企业核心价值观念企业的使命与追求 通用电气：通过技术与革新，改善生活质量 宝洁公司：生产和提供世界一流的产品，以美 化生活 沃尔玛：我们坚守为顾客节省每一分钱的原则 索尼公司：体验发展技术，造福大众的快乐 1、核心价值观是什么？ 1、核心价值观是什么？ 企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观（core value、motto、principal）就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。如宝洁公司的核心价值观是： 如宝洁公司的核心价值观是： 领导才能leadership、 主人翁精神ownership、 诚实正直integrity、 积极求胜passion for winning 信任trust。 2、核心价值观的作用 2、核心价值观的作用 真正的企业核心价值观必需符合如下标准： 真正的企业核心价值观必需符合如下标准： 1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念， 2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。 3、所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。 如何建立核心价值观 如何建立核心价值观 　立足长远，坚持基本商业信条 　你所倡导的，就必须你去推崇 越是民族的就越是世界的 企业人的基本观念 企业人的基本观念企业观 竞争观 管理观 职业观null 企业观： 企业是个家！ 企业是艘船！ 企业是赚钱的场所！ 企业是事业的舞台！ 企业是学习的课堂！企业是个功利组织！null 竞争观： 兄弟变对手。 恶性竞争。（广告战！价格战！） 人为干扰竞争。 理性竞争——制定游戏规则 双赢机制——战略联盟 null 管理观： 身先士卒还是让人做事？ 做超一流的管理者。 与人为善还是与人为恶？（疑而用） 员工资格与干部资格 提拔什么人做管理者？ 党用干部的标准：德，勤，绩，能。华为公司：A 让下属做出成绩的人。 B 能举贤荐能的人。null 职业观国企民企雇佣意识主人翁意识职业意识对人 对事 对己角色意识null海尔理念1海尔理念1海尔格言：用户永远都是对的，解除用户烦恼到零；海尔真诚到永远；向服务要市场；海尔卖的是信誉，而不是产品 海尔精神：敬业报国、追求卓越 海尔哲学：中正之道 海尔作风：迅速反映、马上行动 海尔经营理念：企业现代化、市场全球化、 经营规模化 海尔管理模式：OEC管理法海尔理念2海尔理念2海尔名牌战略 核心思想：要么不干，要干就要争第一 质量控制：精细化，零缺陷 产品设计：市场细分，引导消费 科研开发：与国际水准同步 市场营销：先难后易，先国外后国内 售后服务：国际星际服务 企业兼并：企业文化先行策略，以