集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之管控界面划分_2

集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之管控界面划分_2　　集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之管控界面划分　　管控界面的核心是重大权力及权力点的分配：　　管理类---战略，财务，人力资源，企业文化。和业务形态无关，但具有基础，普适和高渗透等特点　　业务类-----涉及整个价值链：研发，供应链，制造，营销，品牌。其他还有联盟，安全，工程等等　　辅助类---为了使子公司运营更安全和更高效，母公司还必须抓监督制衡机制，其中审计，信息，资产是最重大的，这些是对管理和业务类职能进行辅助的。　　母子之间最重大的权力就是这些，对这些权力的分配决定了界...

　　集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之管控界面划分　　管控界面的核心是重大权力及权力点的分配：　　管理类---战略，财务，人力资源，企业文化。和业务形态无关，但具有基础，普适和高渗透等特点　　业务类-----涉及整个价值链：研发，供应链，制造，营销，品牌。其他还有联盟，安全，工程等等　　辅助类---为了使子公司运营更安全和更高效，母公司还必须抓监督制衡机制，其中审计，信息，资产是最重大的，这些是对管理和业务类职能进行辅助的。　　母子之间最重大的权力就是这些，对这些权力的分配决定了界面的形成，其余小权力都是微调　　组织分层与权力调整　　合并同类项，平台集中　　把重复性,相似性活动放到上一个层级来　　设计好子公司之间的内部交易规则　　1.资产重组　　1)产业板块整合　　2)各产业链整合　　3)公司整合　　4)产品与服务整合　　2.组织体系的确立　　1)组织形式与层次确定　　（几级组织，取决于集团战略---为什么）　　2)总部，子集团孙公司战略角色与定位　　（取决于集团战略）　　3)集团组织架构与各层次组织结构设计　　3.划分权力界面　　治理的底线是一切权力的根本出发点　　有一套规则制定权胜过具体的划分权力　　既要坚持划分，又要通过多维度来实现　　母公司通过子公司董事会输出体系化制度，也就是输出了活的，灵动的权力界面　　宏观调控可以主动扭曲权力界面　　价值输送是权力分界面运作的根本保障　　变革与体系调整是规则的再修改　　4.总体权力划分　　5.集团管控的重大权力界面分布在运作要点中（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）

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