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集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力_7.doc

集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力_7.doc

上传者: hello2hi
25次下载 0人收藏 暂无简介 简介 2012-05-09 举报

简介:集团控制力体系、标准和构建指引

  集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力  一、绩效管理  1.绩效管理理念  (1)不重视绩效管理,公司高层没有认识到绩效管理的重要性,60%以上岗位没有规范的绩效考核  (2)对绩效管理的理解比较肤浅,仅将绩效考核作为薪酬支付依据,绩效考核覆盖80%以上岗位  (3)对绩效管理的认识停留在岗位层面,考核作为员工业绩和发展的工具,半年期进行总结和反馈  (4)将绩效管理作为管控手段,通过对子公司的绩效考核掌控生产经营状况,每季度进行偏差分析  (5)深刻理解绩效管理的导航作用,通过考核传导集团发展战略方向,半年进行绩效回顾和纠偏  2.绩效管理组织体系  (1)绩效管理组织不成体系,仅由财务部门负责经营业绩考核,80%以上成员企业无相关职能  (2)绩效管理组织体系不健全,仅在集团层面设置绩效管理岗,50%以上子公司无相应的职能  (3)绩效管理组织体系只有雏形,集团与子公司分设绩效管理职能,但60%以上子公司不受集团指挥  (4)绩效管理组织体系比较完备,实现绩效专业化管理,具备相关资质的员工占80%以上  (5)建立多层次绩效管理组织体系,由董事会下属绩效薪酬委员会进行统一管理,每年对绩效管理人员进行专业培训和资质考察  3.考核指标体系  (1)没有设计绩效考核指标,仅从德能勤绩等方面进行评议,90%子公司用干部评议替代考核  (2)考核指标单一考察面窄,主要从利润、资产回报等经营性指标进行考察,该类指标占考核的90%  (3)考核指标比较有针对性,引入了对生产经营过程考核,过程指标占到考核的25%以上  (4)考核指标体系完善层次清晰,从企业经营结果、内部运营效率、组织学习成长等方面进行全面的考核,集团考核体系覆盖90%以上子公司  (5)基于企业战略要求建立了综合绩效评价体系,运用平衡计分卡、EVA等工具对高管层进行考核,每年对指标的合理性以及战略一致性进行分析和调整  4.绩效管理制度和流程  (1)绩效管理相关制度和流程零散不成体系,绩效管理职责权限、考核流程等界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)绩效管理制度流程尚未规范化,因为人治因素导致执行偏离制度,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的绩效管理制度流程,从指标制订到考核结果应用都有相关规定,但流程繁琐下指标或考核等关键流程执行超过一个星期  (4)绩效管理制度流程比较完善,涵盖了绩效反馈和持续改进环节,能在一周内完成考评反馈工作  (5)设计多层次绩效管理循环相关制度流程,集团公司在指标制订和考核反馈上各司其职,每半年进行绩效回顾和改进研讨会议  5.执行效果  (1)绩效考核执行效果较差,仅从形式上进行打分,80%以上的考核结果都是满分  (2)绩效考核基本能够执行,进行月度和年度考评,仅做为薪酬支付提供依据  (3)绩效管理执行比较好,按季度进行绩效偏差分析和反馈,并出具绩效改进报告  (4)绩效管理落实到日常管理,每月均按照PDCA循环开展绩效管理,实现了绩效的持续改进  (5)将绩效管理运用到集团管控体系中,每季度对子公司进行绩效回顾和改进研讨会议,通过标准化的绩效报告掌控子公司经营情况和发展方向  二、财务管控  1.财务战略  (1)财务战略不清晰,在融资、投资和盈余分配等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)财务战略不完备,关于融资、投资和盈余分配等方面的战略原则部分缺失,一年以上未审视财务战略的适用性  (3)财务战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)财务战略贴合集团战略,投融资和盈余分配原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了预判  (5)财务战略既呼应集团战略又能发挥自身优势,发挥投融资便利性推动集团发展,两年期滚动制定财务战略规划  2.财务管理组织体系  (1)财务管理组织不成体系,集团公司各职能单元财务权限配置不合理,有40%以上子公司的财务独立运行  (2)财务管理组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司财务受集团统管  (3)财务管理组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司的投资、融资、资产管理等重大财权集中到集团  (4)财务管理组织体系比较完善,设置了审计部门并实现不相容岗位分离,具备相关资质员工占80%以上  (5)建立了多层次的财务管理组织体系,对90%以上子公司关键财务岗位进行外派管理并实行轮岗制度  3.财务制度和流程  (1)财务管理相关制度和流程零散不成体系,财务管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)财务管理相关制度流程尚未规范化,因为人治因素导致执行偏离制度,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的财务管理制度流程,投融资、资金和资产管理等方面都有相关规定,但流程繁琐一般财务审批通常需要两周以上  (4)财务管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,能够在两周内完成重大财务决策  (5)设计多层次财务管理制度流程,财务权限分配合理流程高效,实现所有子公司投融资、资产管理等关键流程的节点控制  4.全面预算  (1)预算体系比较简单,对部分未来收益、资产和现金损益进行毛估,没有每年编制预算方案  (2)建立了基本的经营计划/预算管理体系,对预算的理解不深刻导致未能有效执行,预算编差高达30%以上  (3)建立了全面预算管理体系,对未来的生产、成本及现金收支等进行预测,预算编差控制在15%以内  (4)有较完善的全面预算管理体系,将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致,预算偏差控制在5%以内  (5)建立了多层级的全面预算管理体系,将战略目标通过全面预算体系固化与量化,每季度对成员企业进行预算偏差分析提出纠偏措施  5.资金管控  (1)资金管控不到位,仅根据例行报表进行分析和事后管理,资金归集率不到20%  (2)有健全的资金管理制度,体现了资金集中管理的理念,但执行过程中以人治为主,资金归集率低于50%  (3)资金管控规范化,集团既管理贷款发放同时还负责资金回笼,资金归集率达到70%  (4)有完善的资金管控体系,资金管控标准化、规范化和一体化,统一账户,收支两条线,资金归集率高到90%以上  (5)资金管控与服务有机结合,集团对子公司的提供资金服务、信息服务和资金管理上的指导、咨询服务,每季度根据子公司资金状况进行内部资金调拨、转移  6.融资管控  (1)融资管控不力,集团融资分散,60%以上子公司自主融资  (2)从原则层面上进行融资管控,集团对融资大原则进行规定,80%的子公司能够按照集团要求开展融资活动  (3)融资管控规范化,融资权力基本集中在集团,不多于10%的子公司可以独立开展融资  (4)有完善的融资管控体系,融资权力的高度集中与统一,所有授信都集中在集团,子公司不允许进行融资和担保  (5)集团通过融资管控创造价值,集团规划未来的融资环境尽可能获取多渠道融资,每年进行动态的融资规划  7.财务风险控制  (1)财务风险控制较少,仅关注经营风险或流动性风险,90%以上对风险的判断主要源于高管层的从业经验  (2)建立了财务风险管理制度,但因为人治因素导致执行偏离制度,70%以上子公司财务风险控制有临时性  (3)构建财务风险管控模型,涵盖资本结构、现金流管理、资金筹集等多个因素,集团对60%以上子公司财务风险可控  (4)理清风险管理的逻辑思路,寻找关键性指标和控制点,风险预警模型和应急预案可以应对80%以上财务风险  (5)积极化财务风险为盈利的可能,集团通过优化资本结构、开展资金调配、开辟多元化融资渠道等手段化解90%以上子公司的财务风险  三、人力资源管控  1.人力资源战略  (1)人力资源战略不清晰,在员工的选、用、育、留等方面缺少指导下的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)人力资源战略不完备,员工选、用、育、留等方面的战略原则部分缺失,一年以上未审视人力资源战略的适用性  (3)人力资源战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)人力资源战略贴合集团战略,核心能力的培养和核心团队建设规划具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了谋划  (5)制定了跨层次人力资源战略,强调集团和子公司的人力资源的协同发展,两年期滚动制定人力资源战略规划  2.人力资源管理组织体系  (1)人力资源管理组织不成体系,集团公司各职能人事权限配置不合理,有40%以上子公司的人力资源管理独立运行  (2)人力资源管理组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司人力资源部受集团统管  (3)人力资源管理组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司的管理层任命、激励等重大人事权集中到集团  (4)人力资源管理组织体系比较完善,根据职能模块设置集团招聘、绩效、薪酬等专业化岗位,具备相关资质员工占80%以上  (5)建立了多层次的人力资源管理组织体系,对90%以上子公司关键人力资源岗位进行外派管理并实行轮岗制度  3.人力资源制度和流程  (1)人力资源管理制度和流程零散不成体系,管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)人力资源管理相关制度流程尚未规范化,因为人治因素导致执行偏离制度,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的人力资源管理制度流程,人员任用、绩效管理、薪酬激励等方面都有相关规定,但流程繁琐人事调动审批通常需要两周以上  (4)人力资源管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,能够在两周内完成重大人事决策  (5)设计多层次人力资源管理制度流程,人事权限分配合理流程高效,实现所有子公司高管层任用、绩效管理和薪酬激励可管可控  4.高管层职业发展  (1)高管层职业发展缺失,未对高管层职业生涯发展进行系统的思考和设计,80%以上高管层不了解自己在集团中的发展方向  (2)高管层职业发展不系统,以零散的培训替代高管层职业生涯规划,70%以上高管层参加过管理类培训  (3)用进修替代职业发展,为高管层创造学习深造的机会,改善高管层学历结构,50%以上高管参加了MBA或研修班的学习  (4)系统的更新高管层理念和知识架构,编制培训规划和培训大纲,通过培训、研讨和挂职锻炼等方式让提升高管知识水平和能力  (5)为高管层设计合理的职业发展规划,将个人职位的提升与企业长远发展规划相结合,每年进行职业发展评估、反馈和修正  5.外派人员管理  (1)外派人员任命存在随意性,对外派人员的权责和人事关系没有理清,80%以上外派人员的确定由领导拍脑袋决定  (2)外派人员管理较规范,建立选拔、培训、任命相关制度流程,每年听取外派人员的工作述职并进行沟通反馈  (3)外派人员管理较成熟,建立有效的汇报、沟通、反馈机制,对80%以上外派人员采取合理的考核和激励措施  (4)外派人员管理较完善,在规范选拔、沟通和考核的基础上,对所有外派人员的进行尽职调查和离任审计  (5)外派人员管理非常完善,在规范选拔、沟通、考核和监督的基础上,对70%外派人员进行职业生涯规划  6.继任管理体系  (1)继任计划是临时性和应急性的,单纯为了填补岗位空缺,80%以上的关键岗位缺乏人才储备  (2)继任计划比较零散,大多停留在领导人的脑海中或口头上,关键岗位继任者的确定60%以上未经过正规的程序  (3)建立起基本的继任管理体系,有计划的储备关键岗位的继任者,对60%的关键岗位进行了人才储备  (4)建立了比较系统的继任管理体系,将继任计划和人才培养有机结合,对90%的重要岗位进行了人才储备和培训挂职锻炼  (5)继任管理体系较完善,综合考虑继任者职业生涯发展、考核和激励等内容,每年对继任者进行评估和调整  7.培训体系与管理学院  (1)培训不成体系,集团培训仅限于总部,对子公司无指导  (2)培训具备一定基础,对集团培训需求进行了调研和汇总,编制了集团整体培训大纲,指导培训工作  (3)系统化的培训运作,总部着力服务于各个子子公司培养产业型人才群,协助60%以上子公司培养内部的职能型的人才群  (4)集团培训体系有总体规划,集团公司角色清晰,建立了多层次的培训体系和培训效果评估系统,覆盖90%以上子公司  (5)培训体系完善,集团成立培训学院建立内部讲师队伍,定期为子公司提供培训服务,实现知识技能、最佳实践和价值观传播  8.薪酬管理  (1)集团薪酬粗暴的一致化,没有根据子公司特殊情况进行调整的空间,60%以上子公司对薪酬有较大意见  (2)集团薪酬差异化过大,缺少统一的薪酬理念和指导原则,部分子公司薪酬过于个性化导致无法管控  (3)薪酬规范化管理,集团采取统一的薪酬策略对子公司薪酬进行指导,60%的子公司认可集团薪酬策略并在此基础上制定薪酬制度  (4)集团进行系统的薪酬设计,实现板块之间的公平、板块内部子公司之间的公平,子公司对集团薪酬满意度高达80%以上  (5)集团化,多元化的薪酬体系,集团、子公司的薪酬定位与策略清晰,涵盖了80%以上集团公司高管人员中长期激励  四、投资管控  1.投资战略  (1)投资战略不清晰,在投资方向、时机、规模等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)投资战略不完备,关于投资方向、时机、规模等方面的战略原则部分缺失,一年以上未审视投资战略的适用性  (3)投资战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)投资战略贴合集团战略,投资方向、时机、规模等原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了预判  (5)制定了跨层次投资战略,突出集团和子公司的协同发展,两年期滚动制定投资战略规划  2.投资管理组织体系  (1)投资管理组织不成体系,集团公司各职能单元投资权限配置不合理,有40%以上子公司的投资独立运行  (2)投资管理组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司投资受集团统管  (3)投资管理组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司的重大投资决策权集中到集团  (4)投资管理组织体系比较完善,设立了投资专业化岗位进行管理,具备相关资质员工占80%以上  (5)建立了多层次的投资管理组织体系,90%以上子公司专业投资管理岗位由集团统一管理并实行轮岗制度  3.投资管理制度和流程  (1)投资管理相关制度和流程零散不成体系,投资管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)投资管理相关制度流程尚未规范化,因为人治因素导致执行偏离制度,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的投资管理制度流程,投资战略决策、结构决策和项目决策等方面都有相关规定,但流程繁琐重大项目审批通常需要半年以上  (4)投资管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,能够在半年内完成重大投资决策  (5)设计多层次投资管理制度流程,投资权限分配合理流程高效,实现所有子公司投资战略决策、结构决策和项目决策等关键流程的节点控制  4.投资决策机制  (1)投资决策机制运转不灵,投资受领导人主观因素影响较大,40%以上投资未经过规范的流程  (2)投资决策相关流程执行不到位,主要通过高层决议  (3)投资决策机制比较规范,设立了专门的战略管理部门把控投资方向,60%以上重大投资进行标准化的论证  (4)投资决策机制实现了专业化,成立投资管理委员会进行立项论证供高层决策,40%以上成员具备相关专业背景  (5)投资决策机制完备,定期或不定期开展投资评审会,80%以上的项目由专业团队负责可研论证并辅助决策  5.投资风险管理  (1)较少关注投资风险控制,仅对项目投资中可能会遭受收益损失有预判,90%以上对风险的判断主要源于高管层的从业经验  (2)建立了投资风险管理制度,但因为人治因素导致制度和执行不一致,70%以上子公司投资风险控制有临时性  (3)构建投资风险管控模型,涵盖决策风险、财务风险、市场风险等多个因素,集团对60%以上子公司投资风险可控  (4)理清投资风险管理的逻辑思路,寻找关键性指标和控制点,风险预警模型和应急预案可以应对80%以上投资风险  (5)积极化投资风险为盈利的可能,集团通过规范决策流程、优化项目组合、提供资源支持等手段化解90%以上子公司的投资风险  6.投资效益监控  (1)投资效益监控不到位,缺乏相应的制度流程,未对60%以上的投资效益进行评价和监控  (2)投资效益监控不完善,采用单一的经济评价指标开展监控,80%以上的投资效益纳入评价范围  (3)投资效益监控比较规范,建立综合评价指标体系,在全部投资项目结束后进行事后评价  (4)投资效益监控比较完善,运用内外部审计力量,及时并真实的反应全部投资项目的效益  (5)建立了多层次的投资效益监控体系,利用多种监控方法和工具,实现投资效益的实时追踪监控和评价  五、资产管理  1.资产管理战略  (1)资产管理战略不清晰,在资产购置、使用和处置等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)资产管理战略不完备,关于资产购置、使用和处置等方面的战略原则部分缺失,一年以上未审视资产管理战略的适用性  (3)资产管理战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)资产管理战略贴合集团战略,资产购置、使用和处置等原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了预判  (5)制定了跨层次资产管理战略,突出集团和子公司的协同发展,两年期滚动制定投资战略规划  2.资产管理制度和流程  (1)资产管理相关制度和流程零散不成体系,资产管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)资产管理相关制度流程尚未规范化,因为人治因素导致制度和执行不一致,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的资产管理制度流程,资产购置、使用和处置等方面都有相关规定,但流程繁琐80%以上子公司认为重要资产申购审批周期过长  (4)资产管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,60%以上子公司认为重要资产申购审批效率较高  (5)设计多层次资产管理制度流程,资产管理权限分配合理流程高效,实现所有子公司重大资产购置、使用和处置等关键流程的节点控制  3.资产管理组织体系  (1)资产管理组织不成体系,集团公司各职能单元资产管理权限配置不合理,有40%以上子公司资产管理独立运行  (2)资产管理组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司资产管理受集团统管  (3)资产管理组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司重大资产购置、使用和处置等权力集中到集团  (4)资产管理组织体系比较完善,设置了资产管理专业化岗位,具备相关专业背景员工占80%以上  (5)建立了多层次的资产管理组织体系,90%以上子公司专业资产管理岗位由集团统一管理并实行轮岗制度  4.资产质量  (1)净资产回报率远远低于行业平均水平  (2)净资产回报率低于行业平均水平  (3)净资产回报率处于行业平均水平  (4)净资产回报率高于行业平均水平  (5)净资产回报率远远搞于行业平均水平  5.资产配置管理  (1)资产周转率远远低于行业平均水平  (2)资产周转率低于行业平均水平  (3)资产周转率处于行业平均水平  (4)资产周转率高于行业平均水平  (5)资产周转率远远搞于行业平均水平  6.资产处置  (1)资产处置管理不规范,资产处置比较随意,出现帐实不相符的资产过百万  (2)资产处置管理比较规范,建立了资产处理的相关制度和流程,80%以上子公司能够遵照执行  (3)资产处置管理实现专业化,设立专门职能或部门负责资产处置工作,60%以上员工具备专业背景  (4)资产处置由集团统一管理,集团建立资产责任制度,80%以上资产处置权集中在集团  (5)集团通过优化资产处置创造价值,对80%以上报废资产进行回收利用,提高资产利用率  六、运营安全  1.资产负债率  (1)远远低于行业平均水平  (2)低于行业平均水平  (3)处于行业平均水平  (4)高于行业平均水平  (5)远远高于行业平均水平  2.流动比率  (1)远远低于行业平均水平  (2)低于行业平均水平  (3)处于行业平均水平  (4)高于行业平均水平  (5)远远高于行业平均水平  3.速动比率  (1)远远低于行业平均水平  (2)低于行业平均水平  (3)处于行业平均水平  (4)高于行业平均水平  (5)远远高于行业平均水平  4.已获利息保障倍数  (1)远远低于行业平均水平  (2)低于行业平均水平  (3)处于行业平均水平  (4)高于行业平均水平  (5)远远高于行业平均水平  七、制造管控  1.制造战略  (1)制造战略不清晰,在等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)制造战略不完备,关于等方面的战略原则部分缺失,一年以上未审视制造战略的适用性  (3)制造战略比较有清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)制造战略贴合集团战略,原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了预判  (5)制定了多层次的制造战略,体系了集团和子公司的协同发展,两年期滚动制定制造战略规划  2.制造管控组织体系  (1)制造管控组织不成体系,集团公司各职能单元权限配置不合理,有40%以上子公司的制造系统独立运行  (2)制造管控组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司制造受集团统管  (3)制造管控组织体系成熟,通过组织体系设计将60%以上子公司的等重大权限集中到集团  (4)制造管控组织体系比较完善,设置了制造管控专业化岗位,具备相关专业背景员工占60%以上  (5)建立了多层次的制造管控组织体系,对90%以上子公司制造岗位进行统一的专业培训和职业生涯设计  3.制造技术、标准管理  (1)制造技术、标准管理工作未有效开展,40%以上子公司无相关管理记录  (2)制造技术、标准管理未成体系,没有形成规范制度和流程,80%以上的来源于日常运行管理  (3)现有组织架构包含了相关管理职能,没有形成规范制度和流程  (4)制造技术、标准管理规范,成立专门的部门对制造技术和标准进行文档和知识产权管理  (5)制造技术、标准管理制度和流程规范完备,成立专门的部门进行管理,推进技术改造和标准提升  4.HSE管理  (1)HSE管理未有效开展,40%以上子公司无相关管理记录  (2)制造技术、标准管理未成体系,没有形成规范制度和流程,80%以上的来源于日常运行管理  (3)HSE管理比较规范,成立专门的部门对健康、安全和环保进行管理  (4)HSE管理制度和流程规范完备,成立专门的部门进行管理,定期进行专项审查工作  (5)建立HSE管理体系,通过了专业机构认证,每年进行年审  5.产能统筹  (1)产能统筹停留在子公司层面,子公司内部进行制造统筹,不到60%子公司进行了内部统筹  (2)在产业板块层面进行产能统筹,进行了部分产业板块的的产能局部统筹,不到60%相关产业进行了产能统筹  (3)在集团层面尝试进行产能统筹,统筹设计主观性过强,40%以上的产能统筹没有发挥协同效应  (4)集团层面产能统筹具有成效,有效的进行资源配置的调拨以实现产能最优,60%以上的产能统筹发挥协同效应  (5)集团层面根据规划发展要求进行产能规划,根据发展方向进行产能布局,80%以上的产能按照最优产能布局进行投资  6.生产计划统筹  (1)生产计划统筹停留在子公司层面,子公司内部进行生产计划统筹,不到60%子公司进行了内部统筹  (2)在产业板块层面进行生产计划统筹,部分产业板块的的局部生产计划统筹,不到60%相关产业进行了统筹  (3)在集团层面尝试进行生产计划统筹,统筹设计主观性过强,40%以上的生产计划统筹没有发挥协同效应  (4)集团层面生产计划统筹具有成效,有效的进行生产资源调拨以实现最优,60%以上的生产计划统筹发挥协同效应  (5)集团层面根据规划发展要求进行生产规划,有效的进行资源配置,80%以上的生产计划按照最优规模进行安排  八、供应链管控  1.供应链战略  (1)供应链战略不清晰,在供应商选择、供应链集成和配送体系等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)供应链战略不完备,关于供应商选择、供应链集成和配送体系的战略原则部分缺失,一年以上未审视供应链战略的适用性  (3)供应链战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)供应链战略贴合集团战略,供应商选择、战略联盟和配送体系等指导原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了预判  (5)制定了跨层次供应链战略,突出集团和子公司的协同发展,两年期滚动制定供应链发展规划  2.供应链管控组织体系  (1)供应链管理组织不成体系,集团公司各职能单元权限配置不合理,有40%以上子公司的供应链管理独立运行  (2)供应链管理组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司供应链受集团统管  (3)供应链管理组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司的重大决策权集中到集团  (4)供应链管理组织体系比较完善,设立了供应链专业化岗位进行管理,具备相关资质员工占80%以上  (5)建立了多层次的供应链管理组织体系,90%以上子公司专业供应链管理岗位由集团统一管理培训考核  3.供应链管控制度和流程  (1)供应链管理相关制度流程零散不成体系,供应链管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)供应链管理相关制度流程尚未规范化,因人治因素导致制度和执行不一致,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的供应链管理制度流程,计划、采购、制造、配送、退货等方面都有相关规定,但流程繁琐80%以上子公司认为重要事项审批周期过长  (4)供应链管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,60%以上子公司认为重要事项审批效率较高  (5)设计多层次供应链管理制度流程,供应链管理权限分配合理流程高效,实现所有子公司生产计划、采购、制造、配送、退货等关键流程的节点控制  4.子公司执行集团供应链政策力度  (1)执行集团供应链政策力度非常低,子公司完全自主行事,不执行集团供应链政策  (2)执行集团供应链政策力度低,子公司部分参考集团供应链政策  (3)执行集团供应链政策力度一般,子公司遵循集团供应链原则,根据自身环境合理执行集团供应链政策  (4)执行集团供应链政策力度强,子公司积极推行集团供应链政策  (5)执行集团供应链政策力度非常强,子公司严格执行集团供应链政策,并建立相应监督机制  5.供应链响应程度  (1)供应链响应严重滞后,一般响应时间远远高于行业平均水平,成为公司发展的阻碍  (2)供应链响应迟缓,一般响应时间高于行业平均水平,不能迎合公司需求  (3)供应链响应比较及时,处于行业平均水平,基本可以满足公司需求  (4)供应链响应速度较快,高于行业平均水平,可以很好的满足公司需求  (5)供应链响应速度非常快,远远高于行业平均水平,已建立完善的供应链快速响应机制,可应对各种突发事件  九、品牌管控  1.品牌战略  (1)品牌战略不清晰,在品牌定位、识别和延伸等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)品牌战略不完备,关于品牌定位、识别和延伸的战略原则部分缺失,一年以上未审视供品牌战略适用性  (3)品牌战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)品牌战略贴合集团战略,品牌定位、识别和延伸等指导原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了预判  (5)制定了跨层次品牌战略,突出集团和子公司的协同发展,两年期滚动制定品牌发展规划  2.品牌管理组织体系  (1)品牌管理组织不成体系,集团公司各职能单元权限配置不合理,有40%以上子公司的品牌管理独立运行  (2)品牌管理组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司品牌受集团统管  (3)品牌管理组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司的重大决策权集中到集团  (4)品牌管理组织体系比较完善,设立了品牌专业化岗位进行管理,具备相关资质员工占80%以上  (5)建立了多层次的品牌管理组织体系,90%以上子公司专业品牌管理岗位由集团统一管理培训考核  3.品牌管理制度和流程  (1)品牌管理相关制度和流程零散不成体系,品牌管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)品牌管理相关制度流程尚未规范化,因为人治因素导致执行偏离制度,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的品牌管理制度流程,品牌使用、推广和价值管理等方面有相关规定,但流程繁琐重大决策需要一个月以上  (4)品牌管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,能够在两周内完成重大决策  (5)设计多层次品牌管理制度流程,权限分配合理流程高效,实现所有子公司品牌使用、推广和价值管理等关键流程的节点控制  4.集团品牌定位准确程度  (1)集团品牌定位混乱,完全不反应集团公司战略  (2)定位准确程度低,集团品怕定位模糊,不能满足集团公司各自战略需求  (3)定位准确程度一般,集团品牌定位清晰合理,可以满足集团公司战略需求  (4)定位准确程度高,集团品牌定位准确清晰,能够较好的服务于集团公司战略  (5)定位准确程度非常高,集团品牌定位精准,非常好的体现集团总体战略  十、研发管控  1.研发战略  (1)研发战略不清晰,在研发方向、研发投入和激励机制等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)研发战略不完备,关于研发方向、研发投入和激励机制的战略原则部分缺失,一年以上未审视研发战略的适用性  (3)研发战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)研发战略贴合集团战略,研发方向、投入和激励机制等指导原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行了预判  (5)制定了跨层次研发战略,突出集团和子公司的协同发展,两年期滚动制定研发发展规划  2.研发管控组织体系  (1)研发组织不成体系,集团公司各职能单元权限配置不合理,有40%以上子公司的研发独立运行  (2)研发组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司研发受集团统管  (3)研发组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司的重大研发决策权集中到集团  (4)研发组织体系比较完善,设立了专业化研发项目岗位进行管理,具备相关资质员工占80%以上  (5)建立了多层次的研发组织体系,90%以上子公司专业研发管理岗位由集团统一管理培训考核  3.研发管控制度和流程  (1)研发管理相关制度流程零散不成体系,研发管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)研发管理相关制度流程尚未规范化,因人治因素导致制度和执行不一致,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的研发管理制度流程,项目立项、计划编制、成果评价和考核等方面都有相关规定,但流程繁琐80%以上子公司认为重要事项审批周期过长  (4)研发管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,60%以上子公司认为重要事项审批效率较高  (5)设计多层次研发管理制度流程,研发管理权限分配合理流程高效,实现所有子公司项目立项、计划编制、成果评价和考核等关键流程的节点控制  4.研发投入占销售收入比  (1)研发投入非常低,很少投入资金进行研发,研发投入占销售收入比小于0.5%  (2)研发投入低,投入较少资金进行研发,研发投入占销售收入在0.5%-1%之间  (3)研发投入一般,研发投入占销售收入在1%-3%之间  (4)研发投入高,研发投入占销售收入在3%-5%之间  (5)研发投入非常高,研发投入占销售收入在5%-10%之间  5.项目管理成熟度  (1)项目管理成熟度非常低,研发项目管理非常随意,没有相应的组织体系保障和制度与流程  (2)项目管理成熟度低,研发项目管理有一定的规范性,已建立相应的组织保障体系  (3)项目管理成熟度一般,研发项目管理比较规范,已建立相应的组织保障体系和制度与流程  (4)项目管理成熟度高,研发项目管理规范,已建立相应的组织保障体系和制度与流程,且建立相应绩效考核机制  (5)项目管理成熟度非常高,研发项目管理非常规范,已建立相应的组织保障体系和制度与流程,且建立相应绩效考核合与绩效优化机制  6.研发项目团队业绩评价体系科学性  (1)没有研发项目团队业绩评价体系  (2)业绩评价体系不具备科学性,已建立研发项目团队业绩评价体系,但评价指标混乱,考核流程混乱  (3)业绩评价体系有一定科学性,已建立研发项目团队业绩评价体系,且建立规范的考核流程,但评价指标选取不科学  (4)业绩评价体系非常合理,已建立研发项目团队业绩评价体系,且指标选取科学,考核流程规范,但没有相应优化机制  (5)业绩评价体系科学合理,已建立研发项目团队业绩评价体系,指标选取科学,考核流程规范,且建立相应优化机制  7.外部产学研关系管理  (1)没有建立外部产学研关系  (2)已建立外部产学研关系,但仅限于形式,与外部科研院所沟通较少  (3)已建立外部产学研关系,定期与外部科研院所沟通,但研究成果转化程度低  (4)已建立外部产学研关系,建立与外部科研院所沟通机制,研究成果转化程度高  (5)已建立外部产学研关系,建立与外部科研院所沟通机制,且建立季度与年度研讨论坛机制,研究成果转化程度非常高  十一、营销管控  1.营销战略  (1)营销战略不清晰,在产品、价格策略、渠道和促销等方面缺乏指导性的原则,近三年未专门做过这方面的研讨  (2)营销战略不完备,关于产品、价格策略、渠道和促销的战略原则部分缺失,一年以上未审视营销战略的适用性  (3)营销战略比较清晰,但制定依据主要为历史经验教训,未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整  (4)营销战略贴合集团战略,产品、价格策略、渠道和促销等指导原则具备前瞻性,对未来两到三年的情况进行预判  (5)制定了跨层次营销战略,突出集团和子公司的协同发展,两年期滚动制定营销规划  2.营销管控组织体系  (1)营销组织不成体系,集团公司各职能单元权限配置不合理,有40%以上子公司的营销独立运行  (2)营销组织体系具备一定基础,各层级权限划分比较清晰规范,全部子公司营销受集团统管  (3)营销组织体系成熟,通过组织体系设计将80%以上子公司的重大营销决策权集中到集团  (4)营销组织体系比较完善,设立了专业化营销岗位进行管理,具备相关资质员工占80%以上  (5)建立了多层次的营销组织体系,90%以上子公司专业营销管理岗位由集团统一管理培训考核  3.营销管控制度和流程  (1)营销管理相关制度流程零散不成体系,营销管理责权、流程界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新  (2)营销管理相关制度流程尚未规范化,因人治因素导致制度和执行不一致,一年以上未对制度进行修订和更新  (3)有规范的营销管理制度流程,营销政策、营销体系、营销策划等方面都有相关规定,但流程繁琐80%以上子公司认为重要事项审批周期过长  (4)营销管理制度流程比较完善,特殊事项上有快速反应机制,60%以上子公司认为重要事项审批效率较高  (5)设计多层次营销管理制度流程,营销管理权限分配合理流程高效,实现所有子公司营销政策、营销体系、营销策划等关键流程的节点控制  4.子公司执行集团营销政策力度  (1)执行集团营销政策力度非常低,子公司完全自主行事,不执行集团营销政策  (2)执行集团营销政策力度低,子公司部分参考集团营销政策  (3)执行集团营销政策力度一般,子公司遵循集团供应链原则,根据自身环境合理执行集团营销政策  (4)执行集团营销政策力度强,子公司积极推行集团营销政策  (5)执行集团营销政策力度非常强,子公司严格执行集团营销政策,并建立相应监督机制  5.集团客户资源共享程度  (1)客户资源共享程度非常低,各子公司客户资源相对独立  (2)客户资源共享程度低,集团内子公司之间仅了解客户基本信息,集团客户资源主动性很弱  (3)客户资源共享程度一般,集团建立客户关系管理系统,但推动集团客户资源主动共享程度低  (4)客户资源共享程度高,集团建立客户关系管理系统,且推动集团客户资源主动共享程度高  (5)客户资源共享程度非常高,集团建立客户关系管理系统以及客户信息传递机制,推动集团客户资源主动共享  6.营销整合程度  (1)营销整合程度非常低,没有建立的营销组织体系  (2)营销整合程度低,已建立的营销组织体系,但营销渠道整合程度低,各子公司营销渠道相对独立  (3)营销整合程度一般,已建立的营销组织体系,营销渠道整合程度高,但集团产品组合不合理  (4)营销整合程度高,已建立的营销组织体系,营销渠道整合程度高,集团产品组合合理,但营销区域规划不合理  (5)营销整合程度非常高,已建立的营销组织体系,营销渠道整合程度高,集团产品组合合理,营销区域规划合理,且价格策略合理  7.跨层次营销团队管理  (1)没有跨层次营销团队管理管理理念,跨层次营销团队管理随意性非常强  (2)对跨层次营销团队很少实施管理,公司行为多为临时组建跨层次营销团队  (3)对跨层次营销团队实施管理,但主动性不强,系统性不够,且没有相应保障机制  (4)对跨层次营销团队进行全面管理,建立起营销团队组织体系,但相应的保障机制不够健全  (5)主动进行跨层次营销团队管理,建立起营销团队组织体系,且已建立相应的保障机制和绩效考核机制(作者系华彩咨询集团总裁白万纲)

集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力_7.doc

集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力_7.doc

上传者: hello2hi
25次下载 0人收藏 暂无简介 简介 2012-05-09 举报

简介:集团控制力体系、标准和构建指引

集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力 一、绩效管理 1.绩效管理理念 (1)不重视绩效管理,公司高层没有认识到绩效管理的重要性,60%以上 岗位没有规范的绩效考核 (2)对绩效管理的理解比较肤浅,仅将绩效考核作为薪酬支付依据,绩效 考核覆盖80%以上岗位 (3)对绩效管理的认识停留在岗位层面,考核作为员工业绩和发展的工具, 半年期进行总结和反馈 (4)将绩效管理作为管控手段,通过对子公司的绩效考核掌控生产经营状 况,每季度进行偏差分析 (5)深刻理解绩效管理的导航作用,通过考核传导集团发展战略方向,半 年进行绩效回顾和纠偏 2.绩效管理组织体系 (1)绩效管理组织不成体系,仅由财务部门负责经营业绩考核,80%以上 成员企业无相关职能 (2)绩效管理组织体系不健全,仅在集团层面设置绩效管理岗,50%以上 子公司无相应的职能 (3)绩效管理组织体系只有雏形,集团与子公司分设绩效管理职能,但60% 以上子公司不受集团指挥 (4)绩效管理组织体系比较完备,实现绩效专业化管理,具备相关资质的 员工占80%以上 (5)建立多层次绩效管理组织体系,由董事会下属绩效薪酬委员会进行统 一管理,每年对绩效管理人员进行专业培训和资质考察 3.考核指标体系 (1)没有设计绩效考核指标,仅从德能勤绩等方面进行评议,90%子公司 用干部评议替代考核 (2)考核指标单一考察面窄,主要从利润、资产回报等经营性指标进行考 察,该类指标占考核的90% (3)考核指标比较有针对性,引入了对生产经营过程考核,过程指标占到 考核的25%以上 (4)考核指标体系完善层次清晰,从企业经营结果、内部运营效率、组织 学习成长等方面进行全面的考核,集团考核体系覆盖90%以上子公司 (5)基于企业战略要求建立了综合绩效评价体系,运用平衡计分卡、EVA 等工具对高管层进行考核,每年对指标的合理性以及战略一致性进行分析和调整 4.绩效管理制度和流程 (1)绩效管理相关制度和流程零散不成体系,绩效管理职责权限、考核流 程等界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新 (2)绩效管理制度流程尚未规范化,因为人治因素导致执行偏离制度,一 年以上未对制度进行修订和更新 (3)有规范的绩效管理制度流程,从指标制订到考核结果应用都有相关规 定,但流程繁琐下指标或考核等关键流程执行超过一个星期 (4)绩效管理制度流程比较完善,涵盖了绩效反馈和持续改进环节,能在 一周内完成考评反馈工作

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