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集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力_7.doc

集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力_7.doc

上传者: hello2hi 2012-05-09 评分1 评论0 下载25 收藏0 阅读量349 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力_7doc》,可适用于战略管理领域,主题内容包含  集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力  一、绩效管理  绩效管理理念  ()不重视绩效管理公司高层没有认识到绩效管理的重要性以上岗位没有符等。

集团控制力体系、标准和构建指引:运营管控能力 一、绩效管理 1.绩效管理理念 (1)不重视绩效管理,公司高层没有认识到绩效管理的重要性,60%以上 岗位没有规范的绩效考核 (2)对绩效管理的理解比较肤浅,仅将绩效考核作为薪酬支付依据,绩效 考核覆盖80%以上岗位 (3)对绩效管理的认识停留在岗位层面,考核作为员工业绩和发展的工具, 半年期进行总结和反馈 (4)将绩效管理作为管控手段,通过对子公司的绩效考核掌控生产经营状 况,每季度进行偏差分析 (5)深刻理解绩效管理的导航作用,通过考核传导集团发展战略方向,半 年进行绩效回顾和纠偏 2.绩效管理组织体系 (1)绩效管理组织不成体系,仅由财务部门负责经营业绩考核,80%以上 成员企业无相关职能 (2)绩效管理组织体系不健全,仅在集团层面设置绩效管理岗,50%以上 子公司无相应的职能 (3)绩效管理组织体系只有雏形,集团与子公司分设绩效管理职能,但60% 以上子公司不受集团指挥 (4)绩效管理组织体系比较完备,实现绩效专业化管理,具备相关资质的 员工占80%以上 (5)建立多层次绩效管理组织体系,由董事会下属绩效薪酬委员会进行统 一管理,每年对绩效管理人员进行专业培训和资质考察 3.考核指标体系 (1)没有设计绩效考核指标,仅从德能勤绩等方面进行评议,90%子公司 用干部评议替代考核 (2)考核指标单一考察面窄,主要从利润、资产回报等经营性指标进行考 察,该类指标占考核的90% (3)考核指标比较有针对性,引入了对生产经营过程考核,过程指标占到 考核的25%以上 (4)考核指标体系完善层次清晰,从企业经营结果、内部运营效率、组织 学习成长等方面进行全面的考核,集团考核体系覆盖90%以上子公司 (5)基于企业战略要求建立了综合绩效评价体系,运用平衡计分卡、EVA 等工具对高管层进行考核,每年对指标的合理性以及战略一致性进行分析和调整 4.绩效管理制度和流程 (1)绩效管理相关制度和流程零散不成体系,绩效管理职责权限、考核流 程等界定不清,两年以上未对制度进行修订和更新 (2)绩效管理制度流程尚未规范化,因为人治因素导致执行偏离制度,一 年以上未对制度进行修订和更新 (3)有规范的绩效管理制度流程,从指标制订到考核结果应用都有相关规 定,但流程繁琐下指标或考核等关键流程执行超过一个星期 (4)绩效管理制度流程比较完善,涵盖了绩效反馈和持续改进环节,能在 一周内完成考评反馈工作

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