中国经济管理大学 企业管理讲义企业主管培训方案与课程设计

中国经济管理大学 中国经济管理大学 企业管理讲义 企业主管培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 与课程设计 企业主管培训方案与课程设计 第一节：一学就会的主管领导艺术 1、成功主管的基本素质要求 2、主管授权与沟通技巧训练 第二节：领导能力测评与矛盾处理 第三节：团队建设与员工激励训练 第一节： 2.5.1《主管领导艺术提升训练》授课讲稿 1、成功企业主管的基本要求 （1）、需要摆正自己的位置，全力辅助你的上司。 要想超越你的上司，最好的办法是，努力为他工作. 有一家广告公司的设计部经理他的下属加班加点为公司写了一份投标 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 书有200多页。当他把这个计划书交到老总手里的时候，老总却说：辛苦了，这个项目我看就交给业务部继续做吧。后来他看到这个计划书的制作人变成了一大堆专家的名字和总经理的名字，自己的名字却被删掉了。第二天他就递交了辞职信，总经理觉得很突然，但她不愿意说出自己的想法。 其实这是一种缺点，你要知道你的工作主要是为了公司盈利，而不是你自己成名，如果不是专家的名字只是你的名字，人家会买的帐吗？ 如果现在你闭上眼睛，好好的去想象你的老板有什么优点，有什么缺点，哪点不如你？ 如果你想到更多的是他的缺点，那么要注意了，你已经可能在不经意间在轻视你的老板了。这是一种危险的信号，它可能反应出你开始缺乏敬业精神。 也许你的专业知识比老板丰富，你解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的能力甚至比他更强．你对市场的判断甚至比他更准，你的下属对你的拥戴与服从甚至比他更多，你的业绩甚至更直接令公司得益。但是，不要因此而低估你的老板，也不要因此而高估自己的作用。 老板之所以能成为老板，百分之九十都不是偶然因素，他自有他的过人之处，只不过是你自己看不清楚罢了。老板关键时刻的决策力，不是你能想象的，危难时刻才能看出老板的利害。 有一个公司的副总，对董事长不满，于是掌握着公司大量客户资源的副总策划了一次在行内引起极为轰动的集体跳槽，一下子拉走了20多名业务骨干，投奔到竞争对手的那一边。副总的目的是逼使总部下决定更换董事长。他相信这一次集体跳槽，会令公司进入瘫痪状态，业绩大幅下滑。事情的发展并不像副总想像的那样糟糕。集体跳槽事件的进展过程中，公司里确实出现了一段时间的人心惶惶，但公司并没有因此而停止过一天的运作，员工们照样正常上班，公司照样打开门做生意。很快有人顶上了那20多名业务骨干的位置，虽然他们做得没有其前任那么优秀，但也不至于太差。 虽然公司被副总拉走了一批优秀人才，公司的业绩确实没有以前那么好，但毕竟它还在继续运作。一些在公司中作用显赫、被老板器重的中层管理者，会渐渐地产生“地球没了我不转”的想法，他们不但看不起自己上司，甚至也看不起上司的上司。一旦他们对上司或老板产生各种不满，会以跳槽、拉走客户、拉走业务骨干的方法胁迫自己的老板，以达到自己的目的。“看你怎么死”，他们会这么想。不可恃才自傲，任何时候都不要高估你自己的作用。没有过不了的门槛，没有度不过的难关，山外有山，人上有人，“地球”不会因为缺了谁而不转，顶多转得没有以前好。你的离开有可能引起短暂的阵痛，但阵痛过后可能会出现新生。要想超越你的上司，最好的办法是，努力为他工作，把他捧上一个台阶，就算你认为他是一个笨蛋。在事业上想成大事的人，必须要训练甘愿为他人作嫁衣裳的肚量。 作为主管来说心态很重要。有一公司，分公司经理退休后，副经理小张就开始主管全面工作。大家都认为由小张来接任经理的位置应该顺理成章，他年轻，有学历，有魄力，群众基础也不错。但小张没有如愿，总公司从机关里调了一个即将退休的处长来当小张的上司。那位处长在机关里就是出了名的，无创造力，庸才，胆小，而且不熟悉基层工作。很多人都为小张打抱不平，说肯定是上面有人故意整他。有的人还对小张说：“那个老头什么都不懂，你根本不用管他。”小张没有那样做，他带着新上司到各个分销点熟悉情况，新上司基本不参与业务工作，就在办公室看看文件，但小张有事还是经常与他商量，听他的意见。就算明明可以自己向总公司汇报工作业绩，他也从来不越级汇报，而是把机会让给自己的上司。 两个人的合作非常愉快，一年以后，新上司又退休了，小张马上被任命为分公司总经理。总公司人力资源部经理说，一年前的那次人事安排是对小张故意安排的考察。小张在群众中的呼声很高，各方面的素质都不错，完全有能力担任分公司经理。但组织上还想再考察一阵，于是特意派了一位素质比不上他的人当他的上司，看他能不能摆正自己的位置。如果他与上司的关系处理不好，就证明他这个人还没成熟。 讨论题：网文《一位营销总监的辞职报告》 请同学们带以下问题思考： 1. 这个辞职信里说明了企业存在哪些问题? 2. 假如你是这个企业的老总面对这封辞职信,你该怎么处理？(包括心里是怎么想的,怎么和这个年轻的总监说？说什么？最后就是,你要作出决定留还是辞退这个人？) 3. 你认为这个年轻的总监为什么要写一封这么长的辞职信?是不是真的想离开这家公司？ 4. 试分析这位年青总监的口语表达能力与书写能力的优点与缺点？ 讨论案例： 　　某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？　 《一位营销总监的辞职报告》 正文 　张总： 　　转眼间，我来公司已三个多月了。 　　回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，还有很多的无奈和心酸。 　　也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展起点作用，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。这就够了。 张总你知道革命是为了什么吗？ 革命的目的又是什么吗？ 　　从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。 　　那么公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。 　　终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。 　　洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了； 　　孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了； 　　而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。 　　而我们呢？ 　　营销总监是做什么的呢？ 　　虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。 　　就我个人来看，营销总监无非做三种事。 　　一是建立、规范和强化营销管理体系，主要是规范销售管理体系，但它往往是以牺牲短期业绩着为前提的。如果企业还没有超越生存危机的话，那聘请营销总监就没有必要。 二是巩固和提升销售业绩，重点在于市场开发上，不是销量与回款。但是如果让营销总监背上两个指标：销量与回款。那就变成了销售总监了。 　　三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路。 　　所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。 　　这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来操作的市场远远比公司直接招我来做这个市场困难得多！ 　　来自非市场的因素太多太多了！ 　　所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。 　　说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。 　　不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。 我们的管理是盯着目标还是盯着过程？ 　　因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。 　　刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但营销体系制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。 　　第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。 　　美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来了，而科龙一直没变，却快要死了。 　　第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。 　　第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？ 第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的， 　　第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴）， 　　在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。 　　大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。 　　就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。 　　其实，张总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。 　　也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。 　　我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！ 　　而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。 　　一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？ 　　我成什么啦，我？ 　　短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。 　　于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标就变成盯着我的过程啦！ 　　没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？ 　　而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。 革命是需要时间和资源的 　　任何革命，不管推翻也好，还是改良也罢，都是需要付出代价的。这代价，既有时间的代价，也需要人财物等资源的付出。 　　记得当初公司在明确营销目标时，明确规定：销售量同比增长50%，利润达到5%（之前是3%）。单纯从这个目标本身来看，是比较有挑战性的，但也不是不可能完成的。只要我们的配套支持体系和相应的资源到位，实现这个目标应该说是毫无怀疑的。 　　但是做销售的都知道，没有资源，是什么都做不好的。一个人再能干，如果没有什么资源，什么事情都难做好。懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的销售经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。 　　再就是有了资源，还需要时间。没有一定的时间，是促成不了什么事的。当然，我们讲事在人为，谋事在人，但成事与否？及成事的时间怎样，那还需要时间来促成，也需要时间来检验。 　　其实，话又说回来，不要公司要求我怎么做，我都会严格要求自己做出一定的结果。虽然，任何事情，不是有什么样的资源就有什么样的结果，但有什么样的结果就一定相应有什么样的资源匹配。 　　就像公司要求的销售业绩和利润业绩，光靠我一个人是远远完不成的。这需要相关的资源匹配（人财物等），需要相关职能部门的配合和协同作战，需要各个区域的单点突破，需要公司决策层的理解和支持，需要破除来自各个方面的阻力，当然，更需要我本身的努力和付出。 　　在这点上张总您的信任和支持，毫无疑问是最大的。 但更多的，我还需要相关职能部门的配合和支持，我还需要有人来执行我的思路和决策。 　　然而，这三个月来，我没看到来自职能部门的支持和配合，相反，更多的是看到职能部门的冷嘲热讽和巨大的无形的阻力，更多地听到来自某些人的小报告和“小鞋”，更多地感觉到来自某些职能部门和某些区域市场既得利益者的“串联”。 　　也许，这就是我们独特的企业政治的力量吧！ 　　然而，这三个月来，我没有人来执行我的思路和决策，相反，更多的时候是我一个人独自孤独地穿梭和奔波在各个区域市场发现问题解决问题，更多的时候是很多人在谣传我中伤我，我还得接受来自方方面面的无形的压力。 　　这种情况正常嘛？这种文化能让人安心工作吗？这种环境能留住优秀人才吗？这种氛围能让企业不断地做强做大吗？ 　　我想很难！ 　　我是谁？我是来干嘛的？ 　　我是公司的一份子啊，不是来坐享其成的！ 　　不是来跟某些人过不去的啊！ 　　我是来干活的，我是来希望有所作为的！ 　　我是来和大家一起共渡企业难关的啊！ 　　我需要大家的帮助共同努力，把企业推上一个又一个台阶啊。既然大家都想“封杀”我，干脆就别叫我来得了嘛！叫我来，又不给我资源，又不给时间，怎么干啊？ 　　 　　7月份的差旅费到9月份还没给我报销冲帐。最后实在是在我的催促下，无法推脱了，才给冲帐，但冲帐时却找出了一些莫须有的理由说违反财务制度一扣再扣！ 　　最近我去了一趟东北区域了解分公司刚成立以来的发展状况，而我回来后的差旅费，好像还要打报告才能报销？而且，就算打了报告也不能全报？还要打电话到下边去核实？（才多少钱啊？三天出差，所有包括起来才400多块钱啊？） 　　 　　天啊，这就是一个营销总监的权力吗？这就是一个营销总监所能掌控的资源吗？ 　　我想，我们任何的一个区域经理也不止这些资源吧？ 　　我没有驻外补贴，我能理解公司，我也认了； 　　我没有交通补贴，我也能理解公司，我也认了； 　　公司认为**区域市场比全国更重要，让我蹲点抓**区域市场，把我待遇重新调整和规定，我也能理解公司，我也认了…… 　　这些我都能理解！我都可以接受！ 　　企业有困难，我能理解，我也能接受，因为我相信，通过公司和我们每个人的努力，这些都只是暂时的，一切都会有的。 　　正因为如此，于是我尽可能地在不花公司资源的情况下，努力争取把事情办好办成。当然，不花资源是不现实的，于是，那就自己承担啊！那就动用自己的社会关系和社会资源啊！ 　　于是，在这种思路指导下： 　　**大卖场基本没有花什么钱没多少时间就基本同意我们全国市场全线进入了！ 　　**大卖场基本也没有花什么钱没多少时间就基本同我们签了全国采购大合同！ 　　在蹲点**区域市场的期间，我所在第一个月同比费用下降80%的基础上，销量却增长了100%！第二个月同比费用下降50%的基础上，销量却又增长了一倍！ 　　来了公司快三个月了，经我手里花出去的经公司报销的业务招待费，全部加起来没有超过2000元！ 　　…… 　　所有这些，真的不花钱是不可能的，只不过是，在公司比较困难的情况下，我都自已承担了。这些，如果我不提出来，又有谁知道呢？ 　 企业文化的阻力可以杀死人 　　曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。 　　刚来公司时，记得有人提醒我“来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢？” 　　记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。 　　然而，时至今日，我发现，我想错了。 　　我现在是 “出师未捷身先死”“伤痕累累”。 　　也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。 　　说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职？第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。 　　当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。 　　同时，附上我的辞职报告，请予以批准。 案例链接： A、市场总监（营销总监）的定义 市场总监是指企业中负责市场运作的高级管理人员，在国外称为CMO（Chief Marketing Officer），在有的企业叫营销总监，或是主管市场的副总裁。 B、市场总监的职责 B1、寻找市场机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划，完成企业的营销工作，主要有：市场调研、营销战略的制定、参与生产管理、塑造企业形象、渠道管理、促销管理等； B2、在企业中进行营销思想的定位、指导和贯彻的工作； B3、及时、准确地向企业的各个部门传递市场及企业的要求，做好信息沟通工作； B4、负责企业市场营销战略计划的执行，在计划实施过程中，对执行过程进行控制，做好内部协调关系工作； B5、对企业市场行为进行监督，对市场需求做出快速反应，使市场营销效率最大化，代表并维护消费者利益； B6、负责或参与进行企业文化的建设，做好组织、激励工作。 C、市场总监要求具备五种基本能力： C1、战略规划能力：在认同企业宗旨、愿景、使命和经营目标的前提下，通过调研和信息采集，分析企业面临的宏观、中观和微观环境，能够组 织制订企业的市场战略，为企业整体发展战略提供重要意见； C2、经营决策能力：具有市场洞察力，善于利用市场机会；能够在充分市场调研和信息采集的基础上，组织分析、选择和比较市场营销方案，形成适合企业情况的实施方案，进行资源整合，把握市场时机； C3、沟通协调能力：在企业中，具有团队意识，能够合理利用经营要素和协调各相关职能管理部门，对部下能够激励和约束，合理使用人才；对企业外部，能够与政府、媒体、社区、客户及相关企业进行积极交流与良好合作； C4、危机处理能力：能够正确认识危机，应对突发事件和化解危机，寻求可行的应对措施和后续执行方案，有快速应变能力； C5、学习与创新能力：能够接受新的信息、观念和想法，不断更新知识，自觉而持之以恒地学习；具有竞争意识，不断进取，进行观念创新、思维创新、方法创新、服务创新。 请同学们讨论回答以下问题： 1、这个辞职信里说明了企业存在哪些问题? 2、假如你是这个企业的老总面对这封辞职信,你该怎么处理？(包括心里是怎么想的,怎么和这个年轻的总监说？说什么？最后就是,你要作出决定留还是辞退这个人？) 3、你认为这个年轻的总监为什么要写一封这么长的辞职信?是不是真的想离开这家公司？ 4、试分析这位年青总监的口语表达能力与书写能力的优点与缺点？ （二）、同级公关－与其他中层管理者建立和谐的关系。 有一个学生为了他们单位公关部和办公室两个部门主任的矛盾不厌其烦。公关部与办公室两个部门长期不和，因为公关部经常跑外勤，突然用车的情况很多。公司的车都由办公室统一管理，有时会顾不过来。公关部向办公室提出要一部专车，但办公室根据资源共享的原则，没有同意，在中层管理会上还把公司里公车私用的情况作了通报，公关部主任觉得办公室这次是故意针对他们来的。至此，两部门负责人结怨，暗地里互相拆台，互不理睬，严重影响工作。有一次，公关部主持公司形象宣传活动，当时现场派给客户的礼品不够，需要紧急加领，办公室以公关部 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 填写不合规格为由，不肯发货。最后由侯总出面才得以解决。候总说，他时不时就会被卷入这种鸡毛蒜皮的小事上来。看起来双方都是公事公办，实际上是俩人在较劲，一点小事都得他出面解决，有时候恨不得把俩人都炒了。 一个公司或一个单位好比一个木桶，各个部门是构成木桶的一块块木板。木桶能装多少水。不是由最长的一块木板决定的，而是由最短的一块决定的。 部门与部门之间，由于业绩攀比、资源竞争、领导风格的不同等问题而产生的摩擦，是在所难免的。这种摩擦虽然因工作而产生，但人们很容易把个人感情放进去，变成个人恩怨。 两个部门的领导关系好，沟通得好，部门的接口问题就会解决得好，下面的人办起事来就不会有多大的阻碍。一旦部门领导之间出现矛盾，这种矛盾将很快影响到你的下属，使这种矛盾扩展为部门之间的矛盾。作为中层管理者，只要能从心态上把冲突和矛盾看作是工作的必然部分，而不是觉得别人故意给自己出难题或有意刁难，那么你的所思所想就会自然偏向于寻求矛盾缓解的方法，而不会是把个人的情绪带进工作中，与同事结怨。 与横向合作者建立和谐的关系，指的不仅仅是人际关系，还包括能否在工作过程中懂得瞻前顾后，在维护本部门利益、创造良好业绩的同时，能够顾及其他部门的利益。要有团队协作和集体主义精神，不要勾心斗角、相互拆台。如何与你的横向合作者建立和谐的关系，说起来是容易的，尺度的把握却很难，把握不好，处理不当，你就可能沦为办公室政治的牺牲品。 到底横向合作者之间是一种什么关系呢？ 他们必须相互竞争，又必须精诚协作。你工作太出色，会令其他人相形见细，大家对你仰慕之余也有可能把你孤立在外，不与你合作；你的表现太过逊色，远远落在别人的后面，明显影响到整个团队的进度，你就会被大家轻视，甚至被取而代之；你要是成绩平平，凸显不出自己的能力，可能被上司所忽略，再没有发展的空间……在单位里，中层管理者属于夹心阶层。 （三）、 关注你的明星下属。 国际MBA培训大会上，一位实战教授讲的领导对员工的管理秘诀只有四句话，但是精彩得很。 给他结果不如给他方法， 给他方法不如给他观念， 给他观念不如给他态度， 给他态度不如给他关怀。 经理要懂得真正去关心、关怀你的下属，从工作上、生活上、哪怕个人隐私方面，不要学老外“尊重个人隐私”那些观点的误导，尊重不等于不闻不问，适当的关心是非常有必要的。我们的工作实践已经证明了这一点！ 一个朋友要辞职了，总经理一再地挽留，但我这个朋友还是执意要走。 我这个朋友和我说，其实他也知道老板对他很好，可是他还是觉得老板不重视它，他说每次他做事情老板很少管他，基本上把工作交代下来，简单地说一下要求就算了，事情做完以后对他也极少评价，最多就是说一句“做得不错”。老总找别人谈工作，交代工作的时候，一说就是2小时，可是每次为我交代工作的时候，只是简单的交代2句：“我知道你行，不用说了，我对你有信心。”然后就把我撵出办公室了。我这个朋友就不明白了，老总对其他同事怎么有说不完的话，对自己怎么就没什么说的呢。他觉得自己在这个公司再干下去也不会有什么前途，于是决定辞职。 其实，这是一种老板病，我的这个朋友在公司里其实是最受重视的，只是老板没有表现出来，老板一味的去培养那些能力不足的，反倒让优秀的员工受到了冷落，这可不好。 有一个好朋友的单位，这个老板可是老顽童，和我一样老顽童，他把公司的30多个人分成6组，他平时就和这6个组长在一起，布置任务，规划未来，甚至下班了，还和这6个组长一起去酒吧，去蹦迪，整天凑在一起，关系好得不得了，这6个组长也真把单位的事情，当自己的事情做，工作开展的很好。 美国哈佛大学把企业员工分成4类，大家想象一下假如你是管理干部平时会最关心哪类员工？ A．主力军：能承担起部门的主要职责，埋头苦干，默默无闻，但缺乏创造力； B．明星员工：有创造力有想法，也能安于现状，能够把工作做好； C．朽木：既无创造力，也没有可发掘的潜力； D．问题孩子：有想法有创造力”，但不安于本职工作，喜欢突发奇想，不切合实际的工作，容易犯错。 员工被分为朽木、问题孩子、主力军和明星员工四类。 优秀的管理者如何对待不同的员工？ 1． 对待 “主力军”，应有的报酬和一定的嘉奖与责任会令他们心满意足 2． “明星员工”需要的是激励。领导的重视、关注，想法的被采纳，有时候比物质奖励更为有效。 3． 对于“朽木”，最好的方法是把他们踢走，没办法的话，把不影响大局的工作交给他们，不要指望他们有好的表现，得过且过，不出大问题就行了。 4． 对于“问题孩子”要适当激励，要加强培训让他们感受企业文化。 典型的“问题孩子”，有创造力但不安于本职工作，那是一种本性，是很难改变的。根据西方的那套理论，那些把心血花在“问题孩子”身上，结果造成“明星员工”失去工作情绪的做法，无异于捡起芝麻，丢掉西瓜。 （四）、平静地面对成功与失败 某外资企业公关部经理突然提出辞职出国读书，公司人力资源部考虑如果向外公开招聘，成本将比从内部提拔高得多，于是推荐行政部高级职员小玲。小玲在公司为人处事深得大家赞赏，并且正在自学管理课程。被委以重任，小玲更加努力，每日加班加点，但工作一年多，她越来越有力不从心、有劲没处使的感觉。因为公司对外接口比较复杂，职责又不是分得很清楚，几个大客户颇多怨言。初聘到公司的产品推广部经理，是一位八面玲珑的人物，与客户打得火热，又想提拔自己带来的人马，因而在总经理面前力主将公关部与产品推广部合并，总经理犹豫再三，终于同意。得知这一消息，小玲说当时很受打击，“如果当初公司不推荐我担任这个职位，以我的工作能力，已升为行政部经理了，很可能将来会接替行政总监的位置。“当时那些职位都有了候选人，我既不可能回行政部，又不可能被合并过去当一般职员。离开公司出去应聘，自己又没有行政经理的经验。应聘公关部，自己都还没摸出路。” 小玲说当时的感觉就是走投无路，觉得自己是一位彻彻底底的失败者，而且对产品推广部经理的做法很有怨气。总经理可能觉得自己对这件事应负有一定责任，于是只是把小玲的下属转到产品推广部，给小玲任命了一个虚职——对外宣传部经理。小玲觉得反正自己留在公司，不如乘这个职位没人做过的机会，挖掘自己的潜力，在各部门的边缘，在没人负责的领域做些事情。小玲擅长的是公司内部管理和沟通，加上她在公关部一年的经验，使得她对客户需求的理解比其他内部人员更为准确，小玲在客户服务领域为自己闯出了一片天地，她的部门后来被改名为客户服务部，部门人员比原来的公关部还多了一倍。曾与她“抢”过职位的产品推广部经理也跟她合作得很好。 为自己定位，要学会坦然面对得与失，这样你才会永远找不到失落。 2、主管授权与沟通技巧训练 一、领导艺术与授权技巧 1．领导艺术的含义和特点 （1）领导艺术—为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的才能与技巧。其实质是事物的复杂性和可变性，要从实际出发，具体情况具体分析，是富有创造性的领导方法的体现。 （2）特点：非模式化、直觉性、随机性、创造性、情感性、模糊性、实践性、科学性。 2．用人和用权艺术 （1）用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。1938年毛泽东把领导者的职责归结为：“出主意，用干部”，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。 领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正、激励人才。 （2）用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权 （3）授权艺术。授权不等于授责是授权的基本原则。 授权留责（领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，下级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。）； 视能授权（领导者向下级授权，授什么权，授多大权，应根据下级能力的高低而定。）； 明确责权（领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责任和权力，不能含糊不清、模棱两可。）； 适度授权（领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。）； 监督控制（领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。）； 逐级授权（领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。）； 防止反向授权。 3．决策艺术 （1）决策艺术的特点：科学与经验的结合；综合性知识与创造性发挥。 （2）决策艺术 A．运筹艺术—统筹兼顾，把握关键。 B．决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力 C．善于调动他人的积极性 D．借用外脑 4．人际关系艺术 （1）人际关系艺术 （2）人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。 （3）处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。 二、主管沟通技巧 1、沟通的含义 沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。 （1）、沟通首先是意义的传递 （2）、信息不仅要被传递到，还要被充分理解 （3）、有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 （4）、沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程 2、新主管如何处理应对老员工 新经理最好不要有一朝天子一朝臣的心态，你自己不过是取代了一个人而不是整个公司。工作的展开你还需要前任下属的积极配合，如何对待前任下属关系到你将来的工作是否顺利。 不同的员工对新经理有不同的态度。有敬而远之的，有充满敌视的，有热情的，有冷淡的。一个初来乍到的、人生地不熟的部门经理，通常会对一些主动热情、积极提供信息的人产生好感，同时对那些冷淡的人产生想法，这是人之常情。但是一个明智的主管是不会被假象迷惑的，因为对新来的领导热情的往往是在前任主管那里不受重视的，即使对你再好，他也掌握不了公司以前的最佳资源，对你冷淡的往往是在考察你，是否愿意和以前的老板一样重视它。 有一个房地产开发公司，新来了一位业务主管，初来乍到的他发现办公室里的人对他并不热情，有的甚至有点冷淡。只有王芳是例外。王芳不但为他安置生活上的事，还主动介绍局里以及其他处室的情况，交谈中，这个主管发现王芳对小区规划不但很熟悉，而且也有一些独到的见解。正好有一家公司委托他们做一份商品房小区规划方案，这个新主管毫不犹豫把这份工作交给了王芳，任命她担任项目负责人，并为她指定了两名助手。 王芳交出来的规划方案被客户退了回来，理由是其中的一些规划完全违反了规划常识。后来这个业务主管才知道，王芳有近十年的工作经验，但由于没有受过专业培训，在单位一直担任助手的角色。 所以，我要告诉大家，你们感觉到的人际关系，也许不是真实的，不要只注意对你热情的，要注意对你有帮助的。 1．到了新单位，你也许会发现有些人和你之间的矛盾不可调和，他们对你的敌意总是无法化解，你请客吃饭，他照样去，就是不配合你工作。 这种情况忍让或讨好是无补于事的 。 最好的办法是，（1）正面对待他们，找个单独的机会把问题挑明，你们双方并没有个人恩怨，你的任职纯粹是上面的决定，只要他改变态度，双方可以好好合作，把工作做好。同时你还要让他们了解你的能力很强。如果这种办法不奏效，必须与你的上司沟通，并且做好后备工作，让他们在最短的时间内离开。 （2）另外一个办法是，用明升暗降办法，逐步限制他们的权力范围。这种办法的好处是，不会因他们的突然离去而给工作带来太大的影响，对他的下属也不会造成太大的冲击。 2．如何和见风驶舵的“墙头草”合作 ，“墙头草”与“积极分子”不同的是，他们没有自己的政见，也没有更大的权势野心，只是期望能够在领导的心目中留下一个好印象，保住自己的既得利益。他们会抢占先机，在领导一上任时，用一些小聪明表现自己的体贴与善意。他们很能揣摩领导的心事，让领导对他们有个好印象，他们不只是对你，对历届领导都是这样，他们这种做法会在领导心目中留下很长一段时间的好印象。 他们是拉关系的好手，业务技能并不一定很强，但与历届领导都相处得挺好。对这种我们称之为“墙头草”的人，只要表示适度友好即可，不必将重要事情与他谋划，也不必指望他能给你提供很有价值的信息，因为他们多半会揣摩你的脸色，不会把自己的真实想法说出来。 3．还有一种我们可以称之为“落魄才子”的人。他们有一定的能力，但长期得不到重用，怀才不遇，空有抱负却无人欣赏。他们长期被一种失落与失意的情绪所笼罩，不但自己没有工作情绪，对任何人的积极想法都持消极态度。假如你能够唤起这种人心底里的渴望，激发起他们的工作热情，他们有可能是你不可多得的千里马。要是你发掘不出他们的潜力，激发不出他们的热情，他们的消极态度会影响其他人对你新政的信心，造成不利的影响。 第二节： 2.5.2《领导能力测评与矛盾处理》授课讲稿 主管领导能力测验试题： 一、公正性测验试题 1、假定你部门里的人告诉你说，你的部下好像在挑拨你与上下级的关系，这时候，你是不是： A即刻把那个部下赶走? B对告密人说：管那种闲事，还不如把自己的事情努力做好? c为了发现其原因，跟那个部下谈一谈’ D为了明了到底有无事实，你要调查此事? 2、想要提拔两个人，但空缺只有一个，他们资历相同，工作成绩也难分上下，所以难以决定。这时如果其中一人是你的挚友，另一人并没有特别关系，现在必须要做出最后决定，你怎么办? A提拔你的挚友? B为了表示公正，选定另一人? c给他们做某种竞争暗示? D以抽签方式决定? 3、发生过错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批评他是有效果的，那么你怎么做? A．在大家面前批评他? B为了对自己及部下表示你是能自制的人，忍而不发' c为了保持全体和睦相处，把那件事情掩饰过去? 4、你的讨厌的人托请你帮助处理一件正当的事情，在有能力完成的情形之下，你是否会拒不帮忙? A是? B不是? 5、你的某部下能力、业绩突出，假使你公开表扬的话，可能会促使他调升到上级部门去，你的部门的工作会受很大影响，在这种场合你怎幺办’ A把他留住? B一面推荐他晋升，一面在自己办得到的范围内设法应付? C把他挽留到继任者可以胜任工作? 6、你得知某人行为粗暴，或者做出某种行为不端的事情。在你知道的范围内，他的行为还不会影响到他向来表现良好的工作，对这种情况，你的反应是属于下列哪一种? A假使自己是他的上司，那幺就立刻把他开除? B好好跟他谈一谈，同时告诉他现在所作所为，早晚会影响他的工 作? c.用态度来让他知道，你在责备他的行为并准备处理这件事? 二、对部下的了解测验试题 1、请把你过去的或者现在的上司想一想，你对他的意见，和下列哪一条相符? A因不了解他而不知如何去获得他的信任? B经常想得出他的行动的理由? c他举止古怪，无法知道他把大部分时间如何消磨? 2、你的部下某人因为在同事问人缘不好，你一直照应他，可是他以怨报德，向你的上司搬弄是非，对你不利。假使因为这件事你很生气的话，你的想法是属于下列哪一种? A社会就是这样，你想对别人好，可是他要从你的背后插一刀? B真是个无情无义的小人，跟任何人都没办法交往? C马上想办法好好教训他一顿? 3、你的部下某人想要讨好你，你要采取下列哪一种态度? A．为了使他避免受到同事的歧视。提醒他不要太露骨? B表示接受以更助长他的行为? c对你的部下表示，不要讨好你也可以得到你的体贴' 4、你晋升为公司的领导者，在庆祝会里同事们庆祝你的高升，但你注意到有一个人对你的晋升不满意，同时你也知道，他也希望获得这个职位，那么你怎么办? A判定他是缺乏自制力的人? B他有人格缺陷? C帮助他克服改变不满的情绪? 三、应变能力测验试题 1、假定你是14岁、12岁、lO岁的3个孩子的家长。现在要去爬山，依照往年惯例都是由你带路，今年你的长子要求走在前头带路，这个时候，你怎么办？ A“我渐渐老了”，感到有一点惆怅? B对自己孩子的成长感到满足? c自己觉得：还是由我带路比较安全' 2、现在有一位新进职员和一位老职员同时违反纪律规定，你怎么处理？ A公平处罚 B对有关人员说明应该按照不同情况酌情处分，而给老职员较轻的处罚 c老职员应该没有申辩余地，要加重处罚 四、权威的利用测验试题 1、你有一位新来的部下，有较强的才干。某日他忽视你，一直跟你的上司淡话．这时你怎么办? A把他开除？ B告诉他，你希望他不再有这种过分出头的事情发生' c不放在心上？ 2、你的部下向你提出一份全体连署的陈情书，他们要求废止“一星期休假视为非公休”的规定，那幺你如何处理？ A认为这是大多数人的意见，接受他们的请求? B声明工作状况有改进的话，很乐意废止这个规定？ c为了避免将来的麻烦，设法调查的发起人? 3、你在公司现在开始实施新政策，你要把这件事情告诉你的部下的时 候，你采取什么态度? A主张先试行一段时间? B为了保持你的部下对你的好感，主张反对新政策’ c对你的部下声明，必须严格执行? 领导能力测验答案 一、公正性测验试题 l D 2 C 3 C 4 B 5 C 6 B 二、对部下的了解测验试题 B 2 B 3 A或C 4 C 三、应变能力测验试题 1．B 2。B 四、权威的利用测验试题 1C 2B 3A 企业主管如何处理矛盾？ 有的员工因为不服领导决定，冲到经理办公室去砸杯子。这个时候，你要是也和他一样冲动，那事情可就被激化了。 大庆，发生过一件事情震惊了党中央，大庆企业搞改革，动员一部分员工一次性买断工龄，有一部分员工工龄被买断后，企业开始改革，留下的员工，工资一下子就长了3倍。这下下岗买断工龄的职工可不干了，这不是胡弄人吗。 于是找经理讨说法，经理看大家围攻经理办公室非常生气，就说：这和我没关系，改革的事情你去找老江去呀？ 好，去就去。于是大家开始游行，围攻大庆政府，咱们国家目前对游行是没有太多应对技巧的，不象国外，法国、英国是可以游行的，但是必修申请审批，这需要时间，还有就是不一定批在那里，要是把你批到郊区去了，你游给谁看呀？ 大庆的事情惊动了党中央，他们派了一个心理学家来解决，心理学家先打电话，告诉大庆政府，让负责解决问题的10位专员每个人买一个篮球。大家不明白，觉得心理学家都是神神叨叨的。 心理学家来到大庆之后，就拿着篮球往这些人身上撇。 然后就说，你们接球的时候，为什么要双手去抱球，而不是用手去推球。原因很简单，接球很快就可以化解球的攻势，推球只能使你的手指更痛。 遇到问题不要急着推 ，要想办法化解，然后，他交给这些接待专员一个办法。 第1． 单独热情接待，认真记录事情经过。让他慢慢的说，你仔细的记录，他就会慢慢转移注意力了，由发火改为让你记下来了。 第2． 表格化。请来访者，填写一份详细的个人资料，尤其是联系电话。 第3． 亲和力。写完资料后，你要把资料放到文件夹的第一页。然后告知对方，你很重视这件事情，你会在第一时间，把资料交到上面去，一有消息马上通知他， 第4． 程序复杂化。把流程详细的说一遍，并告知解决这件事情需要调查与领导逐级批示。但是你保证一有消息立刻通知他。 第五. 功过分开说。最后你要以局外人的身份说说他，比如你可以说，买断工龄也是你自愿的，不是强求的等等. 第六. 以理服人.缓解危机后,认证处理矛盾,拿出切实可行的处理意见. 第三节： 2.5.3《员工激励与团队建设技巧》授课讲稿 主管激励技巧 一、激励的含义及功能 1．激励的含义与实质： 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。 激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。 2．激励在管理中的功能： （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。 （3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。 二．激励的原则： 为了取得良好的激励效果，激励必须遵循以下几个原则： 1．物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报酬。 2．公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。 3．差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。 4．经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。 三．激励中对人的认识（以人性假设理论为例） 1．马克思主义的人性观 马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。 （1）自然属性：人是自然界的产物，又主宰自然界，能动地改造自然界。 （2）社会属性：人就其本质来说，是一切社会关系的总和。 （3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。 2．西方人性假设理论： （1）“经济人”假设 “经济人”假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。 “经济人”假设的思想对应于麦格雷弋“X理论”，即： a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。 b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须对大数人予以强制、控制和督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝着组织目标而努力。 c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。 （2）“社会人假设” “社会人”假设认为，人是社会关系的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。 （3）“自我实现人” 假设 “自我实现人”假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。 “自我实现人”假设的思想对应于麦格雷弋的“y理论”，即： a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。 b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制。 c.只要情况合适，一般人不仅愿意承担责任，还会寻求责任。 d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。 e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。 （4）“复杂人”假设： “复杂人”假设认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。 a.人们带着各式各样的动机来到工作单位的，但主要的需要和动机是取得胜任感。 b.取得胜任感的动机尽管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。 c.如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。 d.即使实现了胜任感，但它对人仍然起激励作用，并推动人们寻求更高的目标。 四、激励三要素： 1、给什么？ 2、何时给？ 3、给多少？ 五、激励的手段： 　　（一）有效激励的手段 　　1、目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果。目标分层次，大、小、远、近。 　　2、物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。 　　3、任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。 　　4、荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常以鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。 　　5、信任激励：同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。 　　6、强化激励：正强化：对良好行为给予肯定。负强化：对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主。二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。 　　7、情感激励：情感是影响人们行为的最直接的因素之一。能过建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。 　　（二）有效激励的方法 　　1、经济激励法 　　激励要点：其一，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。 其二，重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如海”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如山”。 其三，奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生手段，只有向脏、累、苦、难等艰苦岗位倾斜春奖励水平，才能体现其劳动价值。 　　2、任务激励法 　　把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使员工能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。 　　3、纪律激励法 　　ZTT公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是饱食终日，无所事事。詹尼决定从严明纪律入手，在所有分公司负责人参加的工作会上，他宣布了3条新的工作纪律，任何人必须遵守，否则将严厉查处。这3条纪律是： 　　1、任何分支机构，必须不折不扣地执行总公司汇报自己的预算、营业收入和支出情况； 　　2、每个分支机构必须定期向自己的总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利执行，又宣布，当总公司派遣的监督人员发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令时，有权撤换； 　　3、凡在此期间被解职的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使ZTT走上了正轨，再辅以其他经营之道，ZTT公司恢复了昔日在国际舞台上的地位。 　　纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作乾的行为的激励方法。这是一