做永远的胜者

做永远的胜者 这篇文章的主题一一信心决定成败,在《领导力》总第100期"为什么他们能一赢再赢?"一文中,已经出现过。但中达研究员认为,象这样一个至关重要的主题,再怎么强调,应该都不多余。而且,哈佛大学知名教授康特在其最新出版的《信心》(Confidence )一书中,为我们呈现出更多深刻而重大的内容。她以"连胜和连败"为研究主题,解读连胜何以出现又何以终结;分析连败者身上的魔咒,并提出打破魔咒、建立信心的方法. 不论在球场上或商场上,胜利者似乎一直一帆风顺地赢下去(至少一段时间内如此),失败者则像是被下了魔咒般倒霉地连输!奇怪的是,胜利者并不见得具有绝对优势,失败者也并非技不如人。 从1984年至2003年春季,康乃狄克大学女子篮球队总共赢了501场,输了99场。从2001年到2∞3年,该队连赢70场,2004年赢得全美冠军。事实上,这支球队单个球员的水准并不比其它球队强。 1990年代中期,有100多年历史的绩优企业吉列公司,连续15季获利低于预期,直到新领导者上任后,才扭转连连挫败的葱、运。事实上,在过去的20年间,吉列公司的历史明显地分为几段连胜与连败时期,曲折得令人不禁狐疑,该公司是否"每5年风水轮流转"? 当这种"连胜或连败"的奇怪现象发生时,人们多半会把它归结为运道。不过,哈佛大学知名教授康特,研究各领域连胜或连败的团队,得出结论:领导者能不能帮助团队建立信心,才是关键所在。 ○为何会连胜?连胜为何会终结? 土耳其的嘉兰提银行被《欧元杂志》评选为全世界最佳小型银行,《金融时报》也评选它为欧洲50家最受推崇的公司之一。1991年至2000年间,翁高担任该银行执行长,1994年爆发的土耳其货币剧贬危机,导致许多客户持有外币贷款的分行发生重大亏损。大家开始相互指责,翁高立刻加以制止。 该银行一位经理回忆道:"我们的高阶主管从不慌乱,他们支持我们,帮助我们度过危机。他们的信心和激发我们产生的信心实在是太可贵、太重要了!"翁高说:"在篮球比赛中,就算落后20分仍然有反败为胜的可能,但前提是你永远不放弃……。在压力下,领导者必须放松,鼓励团队成员,不要把重点放在失败上,而是应该看看接下来该如何利用当前的境况。" 所有连胜的故事都需要相同的要素:领导者建立信心基础,使原本不怀希望的团队成员达成优异表现,让成功带来更多成功。成功会招引更多成功,是因为成功促成了四种信心: 1.自信心：高度期望的情绪气氛。胜利的感觉很好,好心情具有感染力,能提振人们的活力与士气。成功使人们变得乐观,倾向以正面角度看待事情,更加相信努力会获得好成果。 2.对彼此的信心：产生正面、支持、团队导向的行为。成功使人们觉得和工作及其他人的关连性更强,更愿意彼此协助与团结;成功使人们安全感提高,更愿意承担责任与承认错误,共同解决问题与分享资讯。 3.对体制的信心∶成功往往会使非 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化变成制度化。成功会建立负责任与团队合作的习惯,许多例行做法、流程与实务也可能会变成制度化。领导者多半会继续留在原位,使策略及方法有延续性。同时,致胜的方法也会被纳入员工训练中,作为经验传承与学习。 4.外界的信心：形成提供更多资源的网络。成功更容易吸引财务支持、忠诚顾客、人才、媒体关注、评论家与意见领袖的支持、商誉,连续成功尤其会使这些网络更加强化。 上述情绪的、行为的、组织的,及外在环境的这四个层面的信心,不仅会彼此强化,而且信心具有螺旋作用,信心滋生信心,成功滋生成功。那些长期保持卓著绩效与声誉的企业,如通用电气、丰田、IBM,没有一个不靠这种螺旋作用力。 可是,胜者并非总是一帆风顺,他们也会遭遇挑战,也会犯错。能不能应付好这种情况,将决定他们是继续当赢家还是终结连胜。当然,不论在什么领域都不可能有永远的成功者,从胜利掉入失败的因素很多,康特认为,常胜军之所以终结胜利,主要是因为人员落入以下3种陷阱: 1.慌乱。困难、挑战、逆境或犯错等,都不见得会导致赢家变成输家,问题出在遇到这类压力时,他们乱了方寸。一种情形是,当组织中有一些人开始慌乱时,原本不大的困难便会扩大。慌乱具有传染性特别是当领导者与高层出现慌乱时,团队信心会快速瓦解。 2.忽略。持续成功需要持续把注动力,但是,顺境很容易使人忽略支持高绩效所需要的基本要素。此外,常胜也很可能使某些团队成员滋生自私、自负、任性的行为,例如有些明星球员会在媒体面前批评其教练或其他队友,分化其他成员的信心。 3.否认。因为持续成功而志得意满,因为志得意满而未能认清威胁。成功者必然遭遇更大的竞争挑战,这是铁律。但是,志得意满很容易使成功者误判情势,例如以过去的方法与策略来应付新问题。志得意满造成的一两次小失败,会逐渐开始侵蚀人员的信心。 ○连败的魔咒 连续成功的常胜军不多,但接连失败以至万劫不复的故事可就多了,理由很简单:绝大多数人倾向视失败为耻辱,承受失败已经够苦了,逞论坦然面对与讨论失败。羞辱与挫折感,加上不愿再提及,这些是丧失信心的表征。失败喜欢秸上缺乏信心者,于是,失败与丧失信心也交互产生了螺旋作用。 失败者往往会一连串地失败下去,因为失败使人感到挫折沮丧,失去掌控；失败(尤其是接连几次失败)使人产生无力感,无力感侵蚀信队丧失信心带来更多失败。当组织普遍存在无力感肘,就会产生"无力感的堕落",出现以下9种情绪与行为的连锁反应:| □沟通减少 □批评与指责增加 □尊重减少 □孤立增加口焦点朝内 □分裂与不和扩大,不公平的情形增加 □主动精神与行动减少口抱负与企图心降低 □消极与负面心态扩散蔓延 更糟糕的是,一旦被贴上u失败者"的标签后,失败者面临的最大困境与惩罚,可能是更难获得资源、支持、机会与信任。这也是许多失败者难以翻身,总是接连失败下去的重要原因之一。 你有没有发现,常败者好不容易获得一次胜利时,往往会被视为是"偶然走运",或甚至被认为"可能玩欺骗、作弊的伎俩'＼所以,一次胜利并不足以使连败者翻身。这是很讽刺的事实:胜者要变成败者比较容易,但败者要翻身却很难,除非有人能领导建立信心。不论在哪一个领域,没有一个反败为胜者不是本着坚定的信心。 康特认为,信心的三个基石是:责任、合作、主动。 1.面对事实.加强责任心 责任心是建立信心的第一个基石,也是常胜的主要支柱。若欠缺责任心,遭遇麻烦时否认逃避,或隐瞒过错,或归咎他人,则常胜很快就会终结。 吉列公司在1980年代初期曾经濒临危机边缘,1980年代后期绝地大反攻,连连告捷,1990年代中期以后再度走下坡,2001年初再一次翻身,连奏捷报。这样的连胜与连败,并不是兴衰周期循环定律,也不是每5年风水轮流转,症结出在信心的第一根基石:责任。 以1990年代中期的连连挫败为例,当该公司营收停滞成长、获利下滑、几项产品的市场占有率开始降低、公司股价开始节节下跌肘,员工开始相互归咎指责,人人都说他们知道问题出在哪里,但那些问题总是别人、其它单位的错。一位高阶主管说:"大家都很努力,但也很沮丧,因为我们并不觉得自己会赢。"这当中,公司换了一位新执行长,但绩效依然没有起色,新执行长只待了18个月就请辞,2001年2月换上曾经领导纳贝斯科反败为胜的吉尔兹,一切才为之改观。吉尔兹虽是个外来者,但在上任前,他已经对公司进行过详细研究与访谈。他归纳出吉列最主要的问题症结:普遍欠缺责任心,缺乏明确严格的责任制,不能履行与兑现承诺。 在吉尔兹看来,欠缺对自己.他人与体制的信心,才会规避责任。当一个组织普遍存在规避责任的行为时,会更加深人们对这个组织欠缺信心。因此,他上任后立即实行改变行为与解决问题的变革,透过几项原则,重建整个公司的责任心: □直接坦率地讨论问题与期望 □有勇气承认与承担问题的责任 □公开且坦诚深入会谈与广泛沟通口明确订定优先要务,并留意细节 □执行绩效回馈制度,以充分反映责任制 吉尔兹一刀切下去,正中吉列公司的毛病症结。身为领导者的他,鼓励员工诚实面对事实,对自己的绩效勇于承担责任,坦诚沟通,尽全力履行承诺。这样的行为、工作环境与组织文化,有助于建立员工的自信心、对他人的信心,及对整个体制的信心。一个有责任、能担当、重承诺的组织,自然更能赢得外界对它的信心。 2.培养合作精神 为解决策略与营运问题,必须根除反团队合作的心态,才能重建人们对彼此的信心。通过合作精神与行动,重建人们对彼此的信心,需要采取下列行动: □通过新对谈以建立新连结 □一起执行重要工作 □沟通如何相互尊重 □纳入每个人,不让任何人有被忽略,被排除在外的感觉 2003年第一季末,全球最大的电脑硬盘制造商希捷公司,突然遭遇一个业务危机:一位工程师在进行改善硬盘磁头品质的新流程测试完毕后,忘记把化学槽的作业从测试状态切换回生产状态。几个星期后,他才发现这个失误,但已经有好几天的存货因此受损,影响到高达一千万美元的营收。他没有隐瞒,立即向公司 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 这个问题,公司立刻成立一个团队,牺牲周末,研商如何化解危机。最后,他们成功地达成该季的绩效目标。 如果你以为希捷一直是这么团结合作的公司,那就错了。1990年代中期,这家公司制造出来的产品有30%必须重做,当IBM于1997年推出一系列新的高阶产品时(性能与成本皆胜过希捷),希捷的市场占有率在9个月内,从65%掉至40%,相当于丢了80亿美元的营收。 那时的希捷是一个各部门各自为政、各单位人员鲜少交谈往来、各单位经理人经常彼此对骂的公司,连新上任主管开会坐错位置都会被怒骂与羞辱。1998年7月,新任的公司策略长鲁佐(现任执行长)和营运长瓦金斯认为,希捷公司若要生存下去,就必须采行新策略及新业务模式,但是,这些必须靠团队合作。 在各自为政心态已经如此根深蒂固的公司,绝大多数部门经理人把推动团队合作当成笑话。但是,鲁佐和瓦金斯坚持到底,这份决心使他们必须忍痛在两年内换掉超过70%的管理层。团队合作使希捷脱胎换骨,摆脱节节败退的恶运,重返胜利轨道,稳坐全球硬盘市场龙头宝座。 如果不是因为希捷公司强调团队合作的文化,使那位工程师有信心,公司团队会共同合作协助他解决问题,他会有勇气承认自己的过失吗? 3.鼓励主动与创新 主动与信心像是双胞胎,失败(尤其是一连串的失败)使人变得消极、悲观、无助,在信心受到侵蚀下,他们失去主动的勇气。没有主动精神,就没有创新,问题无法获得解决,也未能掌握机会。越不主动,越没有信心,这是连败的螺旋作用之一。 德国西门子公司于1990年和利多富资讯系统公司合并,成为当时欧洲最大的资讯技术公司Siemens-Nixdorf。合并后头几年,这家公司一直处于节节败退状态,而且情况愈来愈糟糕,其中的主要问题包括:该公司从主机型电脑业务转换至个人电脑业务的进展速度很慢;公司营收中有659毛以上集中在德国,几乎未进军成长快速的亚洲与北美洲市场。 西门子从ABB挖过来的新执行长舒麦尔,实行了裁员、组织重整等措施,但他深信西门子需要的是更急剧的文化变革,使员工从遵从上级指令变为主动进取。说是一回事,成效又是一回事,为建立员工的信心,舒麦尔决定采取一些大动作,其中的一个方法是:挑选够"嫩"、还保有热忱的年轻人,授权他们提出创新构想,让他们独立出来执行醒目的工作,不受中阶经理人的管辖,向全体员工展示什么是可能的。 舒麦尔这么做,还有一个用意:让外面的人才看到西门子奖励具有主动精神者,为主动者提供发展空间,使外界对西门子产生信心。 于是,1994年11月底,400位有潜力的年轻改革者聚集于公司总部,参加一个大型研讨会。这些人被挑选出来,是因为他们提出了创新构想,而不是因为资深。在保守、讲求年资伦理的德国企业界,这种做法相当少见。 研讨会结束时,舒麦尔丢出了一个大惊奇:公司提供21个"变革代理人"名额,在场的400位员工都可以提出申请。这21人将到美国受训13周,回来后要提出使公司显著变革的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。申请截止日期呢?明天!舒麦尔只要那些有决心冒险的人,他的目的是要寻找并奖励有主动精神者。 总计有100人提出申请,获选的18位男士与3位女士全都只有30出头,这些变革代理人被取名为"舒麦尔的小孩"。这个标签对那些较年长、不主动、墨守成规的经理人产生了威胁的暗示,他们更加警惕到舒麦尔是玩真的,他要快、变、主动、创新。 这些"舒麦尔的小孩"受训回来后所提出的创新计划,再加上公司推动的其它各项变革计划,使西门子快速反败为胜。第2个会计年度,该公司就出现了合并以来的第一次盈余局面。但是,更显著的影响在接下来几年,包括扩展至其它业务、积极进军亚洲与美洲市场、和日本富士通共同创设合资企业等等。 只有当人们觉得,被授权主动解决问题、掌握机会、创新时,才能建立信心。有了这样的体制和信心,人们才不会坐等指令,而主动想要反败为胜。 拥有最优秀人才的团队未必是常胜军,领导者应该知道=以责任.团队合作.主动精神为基础所建立的信心,才是常胜或反败为胜最重要.最稳固的支撑力量。■