[TED演讲] 西蒙•斯涅克：伟大的领导者如何激励行动

[TED演讲] 西蒙·斯涅克：伟大的领导者如何激励行动 演讲全文翻译： 各位，当事情不是我们料想的那样时，你如何解释？当别人能够成就的事实 似乎推翻了过去所有的假设的时候，你如何解释？举个例子，为什么苹果如此具 有创新能力？一年又一年，一年又一年，他们比竞争对手更加创新。而且，他们 只是一家电脑公司。就像每个电脑公司一样，他们能招到的人才，获得的资源， 找到的顾问，采访的媒体都和别人一样。那为什么他们好像总是能够拿出一些不 同的东西来？ 同样，为什么是马丁·路德·金来领导民权运动？他不是唯一遭受运动前社会 歧视的黑人，他也肯定不是那个时代唯一伟大的演说家。那为什么是他领导民权 运动？ 还有，为什么是莱特兄弟能够研制出动力控制的载人飞机？当时还有其他团 队比他们兄弟俩更有能力，更多资金，他们却没能实现人力飞行，莱特兄弟打败 了他们。 一定还有一些什么别的因素在起作用。 大概三年半前，我有了一个发现，这个发现从根本上改变了我对世界是如何 运作的看法，甚至也根本改变了我运作的方式。事实显示，有这么一个模式，这 个世界上所有伟大的激动人心的领导者和组织，不管它是苹果，或者马丁·路 德·金，或者莱特兄弟，他们思考，行动和沟通的方式完全一样！而对其他人， 则正好反其道而行之。 我所做的就是把它整理出来，这可能是世界上最简单的一个观念。我称之为 “黄金圆环”。 （在白板上画了三个圆环，中心是"为什么 why", 第二个环是"怎么做 how"， 最外面的环是"是什么 what"） 为什么？怎么做？是什么？这个黄金圆环解释了为什么有的组织和领导者 能够激发行动，而其他的不能。让我很快地给这些词下个定义。 这个地球上每个人，每个组织都知道自己在做什么，百分之百的。其中有的 知道他们该怎么做，不管你称作差异价值定位，或是你的独有工艺，或是你的独 特卖点都行。但是非常非常少的人和组织才知道他们为什么做手头的事情。这里 我说的“为什么"不是什么“赢利”。那只是结果，一直都是结果而已。说“为什么” 我的意思是：你的目标目的是什么？你的原因是什么？你的信念是什么？你的机 构为什么存在？你每天早上为什么起床？你起不起床对别人有什么不同，别人为 什么要在乎？ 作为结果，我们思考的方式，我们行动的方式，和我们沟通的方式，在这个 黄金圆环上都是从外到内的。我们从最清楚的再到最模糊的。但是激励型的领导 者和组织，不管他们大小规模，不管他们所在行业，都从内到外地思考，行动， 和沟通。 让我给您举个例子。我用苹果电脑，因为它易于理解，每个人都能上手。如 果苹果和其他竞争对手一样，他们的广告语可能就会这样写：“我们制造出色的 电脑，它们 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 精美，使用简单，界面友好。想要买一台吗？” 不想！ 这就是我们大部分人沟通的方式。这也是大部分公司的市场推广方式。这也 是大部分销售完成的方式。我们说我们要做什么，我们是怎样与众不同或者更好， 然后我们就等着别人被打动或者掏腰包，投票，诸如此类。比如，你对客户说， 这是我们新的律师事务所，我们有最好的律师，最大的客户，我们总是为我们的 客户竭尽全力。再比如，这是我们推出的新车型，非常省油，又有皮座垫，快来 买我们的车吧──这些都无法激励我们。 苹果实际上是这样沟通的，“我们所做的每件事情，我们都相信要打破现状， 以不同的角度思考。我们打破现状的方式就是让我们的产品设计精美，使用简单， 界面友好。我们只是碰巧制造电脑而已。想要买一台吗？” 味道完全不同，对吧！你已经准备要向我订购了。我所做的就是反转信息的 顺序。事实已经向我们证明，顾客不是购买你所做的产品；顾客购买你制作它的 理由。 这就解释了为什么在这个大厅里的每个人都觉得购买苹果电脑挺好的，但是 我们也觉得买苹果的 MP3播放器(指 iPod)挺好的，或者是苹果出品的电话 (iPhone)，或者是苹果的数字录像设备(Apple TV)。但是，就像我前面说到，苹 果只是一个电脑公司。没有什么可以把苹果和竞争者截然分开。那些竞争对手们 也能生产品质很好的所有这些产品。实际上，他们也尝试了。几年前，Gateway 公司推出了一款平面电视机。他们制造电视机的水平很高，在此之前他们做液晶 显示器已经很多年了。但他们推出的平板电视机无人问津。 戴尔电脑也推出了自己的 MP3 播放器和 PDA，他们的产品品质也很优秀， 也设计良好。同样没有人买。 想想吧，我们都难以想像，从戴尔买一台 MP3播放器是怎么一回事。你干嘛要 从一家电脑公司买一台 MP3播放器呢？但我们每天就是这么做的。顾客不会购 买你的产品，他们会买你制作它的理由。商业的目的不是和那些他有求你有供的 人做生意，是和那些信念相同的人做生意。这就是我的主要论点。 我所说的没有一个是我的观点，都是生物学的观念。对，不是心理学，是生 物学。如果从上方俯视大脑的横截面图，你所看到的是人的大脑分为三个主要的 部分，正好和与黄金环的三个部分对应。我们最新的脑部，即我们智人（生物学 概念，指有了现代智慧的人种）的脑部，或者说我们的大脑皮层(neocortex)，对 应着“是什么”这个环。大脑皮层负责我们所有的理性和逻辑的思考和语言组织。 中间的两个部分是我们的边脑(limbic brain)，边脑负责我们所有的情感，比如信 任和忠诚，也负责所有的人体行动和做出决策。同时，这部分没有语言功能。 换句话说，在这个黄金圆环上当我们从外向内沟通时，我们可以让人们理解 大量复杂的信息，比如特点，好处，事实，还有图 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，但就是无法激发他们的行 动。当我们可以从内向外沟通时，我们就是在直接与大脑中控制行动的部分沟通， 然后人们再理性地考虑我们所说和做的“怎样”和“什么”。这就是那些勇敢大胆决 定的来源。 你可能也知道，有时候你给了别人所有的事实和图表，然后他们说，“我知 道所有的事实和细节是怎么回事，但就是感觉不对。” 我们为什么要用这个词， “感觉”不对？因为控制行动的那部分边脑，不控制语言，所以当边脑这部分拒绝 的时候，我们想来想去只好说，“我不知道为什么，就是感觉不对。” 有时候，你会说自己是在用心去带领，或者用灵魂去引导，嗯，我不愿意打 断你，但这些都不是控制你行为的身体部分。控制你行为的是大脑的边脑部分， 它控制了你做的决定，而不是语言。 如果你自己都不知道所作所为的理由，而人们需要这样的理由，你如何赢得 大家对你的支持，从你这里下单购买，或者，更重要的，忠诚并且想成为你行动 的一分子呢？再说一次，目标不是向那些有求于你的人销售，目标是向那些相信 你所坚信的人销售，他们将为你付出热血，汗水和泪水。对于这一点，没有比莱 特兄弟的故事更说明问题的了。 绝大部分人都没有听说过塞缪尔·兰利这个人。 在二十世纪早期，对载人飞行的探索的热情，就像今天对建立网络公司的热度一 样。每个人都在尝试。塞缪尔·兰利有着我们大家所谓的成功的所有要素。是什 么意思呢？比如今天，你要是问别人，“你的产品或公司为什么会失败？” 那人 一定会给出同样三样事情的同样组合──资本不够，用人不善，市道不佳。总是 这三个原因，那么让我们且来探讨一番，究竟如何。 塞缪尔·兰利获得国防部五万美元投资，让他研制载人飞机。所以对他来说， 资金不是问题；他又在哈佛有一个职位，并在 Smithsonian 博物馆工作，人脉很 广很深。他也认识当时所有该领域的专家学者。他用手里的资金可以雇佣当时最 好的专家。如果研制出来载人飞行器，市场前景更是无可限量。除此之外，《纽 约时报》记者整天跟在他屁股后面等新闻──每个人都支持他。那么你今天怎么 会从来没有听说过塞缪尔·兰利呢？ 与此同时，在俄亥俄州戴顿市几百里外，奥维尔·莱特和维尔伯·莱特兄弟， 他们俩没有任何我们认定的成功要素──他们资金匮乏，研制经费都来自于兄弟 俩开的自行车铺的微薄利润；他们团队里的人没有一个上过大学，连他们俩自己 也没上过；《纽约时报》记者更是不沾他们的边。不同的地方是，奥维尔和维尔 伯有一个理由，一个目标，一个信仰驱使着他们去做这些事情。他们相信，如果 他们能研制出来载人飞行器，将会改变世界。塞缪尔·兰利就不同了。他想要成 名，想要发财。他追求的就是这两个结果。 事情如何发展呢？ 那些相信莱特兄弟梦想的人，与他们同甘共苦，同洒热血泪水和汗水。其他 人只是为工资单工作，而且他们还对外人讲述他们是怎么样在莱特兄弟出去的时 候不得不偷偷拿走零件，因为他们晚餐都无以为继，生活濒于崩溃。 1903年 12月 17日，莱特兄弟进行试飞成功，当时无人在场见证，而外界 几天之后才知晓。 后来事情进一步证实，塞缪尔·兰利动机不纯，因为在莱特兄弟试飞成功后，他 退出了。他本来可以说：“干得真棒，伙计们！让我们在你们的技术基础上做个 更好的！” 但是他没有。他是第一个投入研制的，却没能第一个成功，看来他没 能成名，也无法借机发财，于是他放弃了。下面是兰利未完工的飞机。 人们不会为你所做的买单；他们为你这么做的理由买单。如果你讲述你的信 念，你会吸引那些与你具有同样信念的人。为什么吸引和你信念相同的人这么重 要呢？是因为一个革新扩散的法则在起作用。如果你没有听说过这个法则的话， 你肯定知道这个概念。在这个社会里，2.5%的人是革新者，接下来的 13.5%的 人是我们早期的采用者，后面的 34%是早期的主流，后面还有晚期的主流，以 及最后拖后腿的人，这些拖后腿的人购买按键电话的唯一原因是因为他们再也买 不到转盘电话了。 （笑） 在这个刻度上，我们不同的时候处在不同的区间内，但是革新扩散法则告诉 我们，如果你想要大众市场的成功，或是大众市场接受一个观念，你只有到达 15%到 18%这个市场份额的转折点的时候才会发生。我总是问企业，“你的新业 务什么时候开始转变？” 他们喜欢告诉我说，“噢，大概 10%。” 很自豪地说。 好吧，算你可以遍访 10%的客户。我们都有 10%的客户已经“接受”了。那是我 们怎样描述他们，那就像那种勇敢的感觉，“哦，他们刚刚接受了。” 问题是， 在你和他们做生意之前，你怎样找到那些接受了的人而非那些不接受的人呢？所 以就是这儿，就是这条小沟，你必须弥补，就像杰夫瑞·摩尔说的，“跨越鸿沟”。 因为，你看，那些早期的主流人群不会尝试新事物，直到别人先尝试过了。而这 些人，这些革新者和早期采用者，他们勇于尝试新事物，他们更易于凭直觉做决 定，靠的是他们对世界的信念，而非只是市场上有什么样的产品。就是这样的人， 当 iPhone推出的时候愿意排上六个小时的队，第一时间买到手，哪怕一个星期 后，你就可以轻松走进店里随意从货架上拿一个下来。 就是这些人，在平板电视刚推出的时候，愿意花费四万美元购买，即使技术还没 完全成熟。对，顺便提一句，他们这么做不是因为产品的技术有多么伟大。他们 是为自己而购买。因为他们就是想喝头羹汤。 所以还是那句话，人们不因你所做的而买单，他们因你所做的理由而买单， 你的行动就证明了你的信念。实际上，人们会做那些证明他们信念的事情。那些 在 iPhone开售前排队 6个小时的人，是因为他们对世界的看法──智能手机和移 动计算将是业界的未来，于是他们排队证明给世人看，他们将是第一批走向这个 未来的人。人们不为你的行为买单，他们为你的信念买单。 关于革新扩散理论，让我给你一个著名的例子，一个著名的失败和一个著名 的成功例子。首先，著名的失败例子，是在商业领域内的。像我前面提到的，成 功的要素是资金充裕，用人为善，市道正好。没错，这样你就可以享有成功了。 那么看看 TiVo吧。 从八、九年前 TiVo 问世，直到今天，他们都是市场上唯一品质最高的产品。（对 听众）不用举手，这没什么可争议。他们资金极为充裕，市场需求非常好。我们 几乎把 TiVo当作日常用语了──我一直把东西 TiVo在我那时代华纳的垃圾DVR 里面。 但是 TiVo是个商业上的大失败。他们从未盈利。当他们上市时，他们的股 票价格大约 30到 40美元，然后就直线下跌，而成交价格从没超过 10美元，实 际上，我记得就没有超过 6美元，除了几次价格小涨起落。为什么？因为你看， 当 TiVo发布产品的时候，他们告诉我们顾客的是他们的“what是什么”。他们说， “我们有一个产品，可以暂停直播电视节目，跳过广告，倒回节目开始，记住你 的观看习惯，甚至你都不用设置。” 而挑剔的大众回答，“我们不相信你，我们 不需要这个东西，我们也不喜欢它，你在唬人。” 市场反应如此糟糕！要是他们 像下面这样说会怎样呢，“如果你是那种喜欢全面掌控生活每个方面的人，伙计， 我们这儿为你量身打造一款产品，它可以暂停直播电视节目，跳过广告，倒回节 目开始，记住你的观看习惯，等等等等。” 人们不因你所做的而买单，他们因你 所做的理由而买单，你的行动就证明了你的信念。 现在我再给你一个革新扩散法则的成功例子。1963年夏天，25万人汇集华 盛顿 DC，聆听马丁·路德·金博士的演讲。没有什么邀请信，没有什么网站让你 查演讲日期。怎么做到（汇集这么多人）的？ 金博士并非美国唯一伟大的演说家，他不是唯一饱受社会歧视之苦的人。实际上， 他的部分观点很糟糕。但他有一个天分。他没有巡回告诉人们要做什么去改变美 国。他巡回演讲告诉人们他的信念。“我相信有一天……我相信……我相信……” 他告诉人们。 而那些和他怀有同样信念的人接受了他的理由，把它们变为自己的观念，再告诉 别人。还有人进一步构建信念把话语传给更多的人，结果，25万人在那天准时 出现，聆听他演讲。 有多少人是为金博士而来？没有谁是。他们为自己而来，是他们自己对美国 的信念把他们带上大巴，跋涉八个小时，在八月夏日的太阳底下来到华盛顿。这 是他们的信念，这信念无关黑人与白人，现场听众有 25%是白人。 金博士相信世间有两种法则，一种是上帝制定的，一种是世人制定的。直到世人 制定的法律和上帝制定的律法相符合，我们才真正生活在公义的世界里。只是碰 巧民权运动是帮他将信念付诸实现的最佳载体。我们跟随他，不是为了他，是为 了我们自己。顺便说一句，他的演讲是“我有一个梦想”，不是“我有一个方案”。 （大笑） 听听今天的政治人物提出的综合 12点方案，对听众而言真是毫无激动人心 之处。有两种人，一种是领导，一种是能领导的人。领导只是处在有权力或权威 的位置。但能领导的人才能激励我们，不论他们是个人还是组织。我们跟随那些 能领导的人，不是因为我们不得不，而是因为我们想要。我们跟随那些能领导的 人，不是为他们，是为我们自己。正是那些从“为什么”开始的人，有能力激励他 们周围的人，或者找到那些能激励他们的人。 非常感谢！ （掌声）