关闭

关闭

封号提示

内容

首页 如何选育用留人才-张晓彤.pdf

如何选育用留人才-张晓彤.pdf

如何选育用留人才-张晓彤.pdf

上传者: qyl018 2012-05-03 评分1 评论0 下载15 收藏0 阅读量991 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《如何选育用留人才-张晓彤pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易?通常在外部的人看来做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班符等。

招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易?通常在外部的人看来做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做年人力资源工作的经验来看其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中招聘和选才恰恰是最难的。这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博因为我们后面会有一些数据告诉大家你如果做一个很不正规的招聘比如说只拿到他的简历或者介绍人一介绍就邀请他来了坐一起聊一小时然后就判断这个人可用不可用那么这个招聘的可信度是1里面的也就是说不及格。所以还要加上心理测评测评完之后如果是关键职位的人还要到他原公司取证这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后招聘的成功率才是。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点:成本领先:换句话说就是东西卖得便宜。产品特色:如果东西卖得不便宜的话就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。但是从人力资源的角度来看这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增添优势的不是产品和价格而是人。人力资源经理人的鼻祖DaveulRich写过一本书叫《人力资源冠军》(humanresourcechampion)在这本书里提出了HR的概念就是人力资源(humanresource)在他提出HR这个词之前人力资源部门叫人事部(humanmanagement)或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下发掘和留住人才将成为竞争的主战场。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样未来的公司未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出:成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是我们往往也发现什么事只要一跟人打交道它就会是最难的因为它是软性的是摸不着、看不透的。所以在招聘前先想好一件事就是人家为什么愿意来你的公司?这个问题可以先问问自己因为这些候选人换工作时总会有理由有个顺口溜说得很形象:“钱多事少离家近位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了但是不可能都落到一个人身上。【自检】作为人力资源部主管你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题?【参考答案】应聘者通常关心的是:就业安全感高工资股票期权参与授权培训和技能开发发展的机会公平的待遇。招聘给公司带来的竞争优势:提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘流程及可能的误区图招聘流程图.如何识别工作空缺.如何识别工作空缺.如何识别工作空缺.如何识别工作空缺通常我们收到部门经理的书面招聘需求说我要招人了你看总经理也签字了。在招聘时我曾遇到过一个部门经理他拿着招聘计划表进来我问他什么时候要这个人?他笑一笑对我说“Yesterday”昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情但我们通常会告诉他:请你冷静下来花一天的时间先想一想招聘流程第一步就是识别工作空缺你必须去问自己这真的是空缺吗?要注意工作空缺并不由人力资源部来判断因其并非部门经理那个专业的行家不懂他们的技术所以没有资格来判断他是否确应需要这个人而只能请他想一想这是否真是一个空缺。.如何弥补工作空缺.如何弥补工作空缺.如何弥补工作空缺.如何弥补工作空缺我们可以把它分成两种:不招人就可弥补空缺招人来弥补空缺。不招人的三种办法加班工作再设计防止跳槽招聘招聘又分两个分支:应急的职位如果这工作只需要个月个月甚至个月哪怕是一年以后这个职位就没有了都可以把它叫做应急的职位。但要注意建议财务部门不要用任何的应急职位哪怕是出纳或是普通会计因为这个行业的职位实在太敏感了他掌握公司的东西太多而对公司不利所以不要招那些临时的人。除此以外都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人或者完全把这个活儿外包出去这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年或聘用了一年临时工你不用付任何福利的费用的费用钱就省下了一年以后这个职位就不需要了这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行?核心的职位核心职位必须要招而且应招一个永久性的职位。这时你首先要问内部招聘行不行?如果不行的话再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘其实走了很多的路问了很多的问题但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺因而是必不可少的流程。为此我们建议:任何职位空缺出来都应让内部的员工先知道三天至一周的时间先让他们来应聘这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他他没有希望了那他在此公司里还等什么呢?这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失到天的时候把空缺职位在内部先公开然后让合适的人来应聘实在没有了再进行外部招聘。辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。通知目标群体。可以采用以下方法:打广告找猎头员工推荐会见候选人【自检】尽管我们大力推荐内部招聘但你认为能不能所有的职位都从内部提拔?为什么?【参考答案】不能。因为如果都从内部提拔就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言大家的思维已经变得都一样了所以内部推荐这个形式一定要但是这职位招多少内部推荐的人经理一定要把握好要搭配着这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招那是很危险的事情。内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点表内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本激励内部员工的进取心。容易形成公司内部的思维定势导致整体趋同。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化【心得体会】招聘过程中经理必备的技能【本讲重点】经理怎样控制招聘成本人力资源部和部门经理的职责招聘中经理必备的技能招聘中常见的误区及避免方法经理怎样控制招聘成本通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部而是算在每一个用人的部门。同时要提醒大家注意:如果你招到一个人这个人个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了然后这个职位又空出来你又按这个流程重复了一遍证明它真的是空缺要到外部招聘到那时你打的广告费参加招聘会的费用用的猎头费所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。表部门招聘成本控制表所需职务空缺职位数拟采取招聘方式预算费用基层员工中层经理高层经理人力资源部意见:负责人签字:年月日总经理审核意见:签字:年月日花钱最多的首推是用猎头因为猎头通常会收这个人年薪的最少也要收到的费用作为猎头费。但是有的时候关键的职位比如说副总裁很高级的技术总监因为市场上没有多少这类人此时一定要用猎头来对症下药以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵有时一些关键职位必须要用猎头。人力资源部和部门经理要各尽其职通常销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算很麻烦。人力资源部也是这样今天要考核了明天要培训了后天要参与面试了他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任这样矛盾不就减少了吗?我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头他想不清自己的职责有哪些时翻开来一看:面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。表经理招聘指南人力资源部工作一线经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息为经理建立必要的技能在开招聘会之前作为人力资源部经理一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话这里面包括:()告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。()提供有关事实及数据。这里你要非常警惕什么该说什么不能说在招聘过程中甚至在面试过程中有一些人并不是来面试和应聘而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手也有你的客户。即使他站在你对面你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见什么样的销售数字可以往外报什么样的数字绝对不能说。()描述公司的历史一定要实话实说而且使用统一的年数。比方说我们公司有年的历史原来做什么后来又逐渐转向什么用这种专业化的语言来告诉大家而不用我们成立几十年了多年了或者几年了等模糊的语言。()描述空缺职位。描述空缺职位时要说这个职位是什么部门的他上面应向谁汇报下面会管几个人这是比较专业的一个说法。()描述工作环境要实话实说甚至是比实际环境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点吸引来的那些人是最容易出活的因为这么差他都接受了。比如说:“你们有班车吗?”你就告诉他:“我们现在没有考虑在半年以后开但是目前我不能给你确切的答复。”问:“你们那儿有空调吗?或者有自己独立办公间吗?”这种情况、这种问题都要实话实说如实回答。()给候选人描述职业生涯发展的机会千万不要随便说。通常我们常听经理说:你来吧你这个职位将来会带多少多少人你这个职位个月之内会有海外培训会有什么很好的福利……等他进来等了个月这些都没发生你说他还会等下去吗?他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招重新再来。为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事但是描述的关键必须实话实说甚至稍有下降只有这样才能有效地降低流失率。【自检】请参照以上要点写出贵公司进行招聘前准备工作的时候需要和各部门经理沟通的细节。我们公司的主营业务是:公司今年的整体经营状况是:公司今后年的业务发展方向是:公司的历史是:公司目前的办公环境是:我们所需要的职务包括:以上职务的主要职责是:我们所招聘职位的职业发展前景是:小知识:员工离职的原则“”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了?百分之百的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了都没有实现他就不会再等两周他就走了“”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了?你肯定是在职位上骗他了你许诺他带多少人参加多少培训有什么福利有什么机会等等个月都没有发生你给他太夸大了没发生他就不会在试用期过了以后还再等。前面两个原因都跟招聘有关系最后一个“”是两年。员工做了两年我们称为老员工。他希望要升职了要工作轮换了或者要升官了这时你不能给他提供这个机会你不能给他工作扩大化到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。雇佣中的误区还没开始面试的时候你脑中已经有很多很多的误区阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。刻板印象刻板印象刻板印象刻板印象举个例子我有两个特别要不得的定式:认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合其实不然。但是我心里还真的就是这么想的如果两个人站在了前面应聘一个男士一个女士我会更向着女士因为有这个刻板的印象所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适导致我约来的人都可能是不适合该职位的从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面男生比女生有天生的优势。有了这两个定式我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想一定有数学天才的女生一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的有的是没有办法去掉的是我们骨子里天生的东西那么只能在招聘的时候刻意地去注意它、避免它。相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信信上说这个同志表现多么多么好。但是你要相信我我给别人写介绍信至少写过、封了而有的员工是我亲自把他辞退的因为他业绩不好成绩不好。但当他来求我写介绍信我一定写得很好我说这位同志勤勤恳恳努力工作团队精神特别好其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。我为什么这样写?就是因为人家要谋生人家要找工作。所以从我自己的实际经验就告诉你真的不要相信介绍信那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢?应看的是:这个人在某公司工作从哪年到哪年他的工作历史要看这个人在某公司干的是什么职位。你只求证这两点就足够了而剩下那些他工作表现好不好团队精神好不好是在后面的面试中要看的说不说跟用不用他没有关系。非结构性的面谈非结构性的面谈非结构性的面谈非结构性的面谈这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁我也认识他偏巧他也来面试了于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了实际上是白耽误了时间而且你也没有收集到有效的信息这原本是可以避免的就是后面要讲的结构化面试的技巧。忽视情绪智能忽视情绪智能忽视情绪智能忽视情绪智能在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业硕士毕业马上就得出结论说这人不错这人有本事。你在满意他博士硕士毕业的时候还需要着重问他的沟通技巧怎么样跟人打交道怎么样团队合作怎么样因为这是情商的东西而不是智商的东西是你更徉要看的而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实所以你更要挖掘他那些软性的东西。不要问真空里的问题不要问真空里的问题不要问真空里的问题不要问真空里的问题在招聘中招聘经理经常这样问:“如果你是一个部门的领导你会怎么表现呢?如果给你巨大的压力你应该怎么做呢?如果给你个团队你将会怎么领导呢?”我会告诉你这样的问题无论问多少结果都等于零等于白问因为你给他的是真空里的情景他给你的则是真空里的答案。你一问如果怎么样你将会怎么样的时候其实你给他出的是一个命题作文他会按照从书上看来的那些应试指南说:“如果我遇到巨大的压力我会先冷静地思考再分析长短、利弊然后制订政策等等等等。”一系列的东西很完美地答给你但那是不是他干的你就没法知道了所以不要给他一个不存在的情景让他去答你应该不断地跟踪他的过去:“你过去曾怎么做你过去有没有受到过巨大的压力当时你怎么做?”换成这样的问题都用过去来说话。这在后面还会讲到。寻找超人寻找超人寻找超人寻找超人这也是要不得的我遇到寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监职责提出来以后要求写了条:MBA优先人力资源专业优先年的人事管理经验其中年要在经理职位上能经常出差要承受压力要善于逻辑分析要具体干事要组织你的团队要特别合群英文听说读写要流利最后是能自己讲培训课的优先。我看到这儿就眼睛一亮因为我符合这一条儿所以特别高兴然后我又慢慢一条一条倒回去对照结果发现其它条我都不符合这分明是在寻找超人。你一定要问说这个职位在北京有几个?在我这个圈子里有那么七八个可有几个人愿意来啊?可能有那么二三个最后面试挑了一个这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候我要给你泼一盘冷水这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他原因是他对你这个职位是的合适但他一定不是冲你这个职位来的他是冲着别的来了所以你要想办法激励他留住他。那么招人要找什么样的人呢请记住假如这个职位是百分之百你只要招够、的就行他蹦着脚、够一够够得着这个职位他才会努力去做你要招百分之百的你从第一天就要想办法激励他你要招到了的那你会有一个警钟他一定不是图你这个职位而是别有所图或者我们说的钱多事少离家近位高权重责任轻而这时你这些稍微次一点稍微跟不上他的需求他离职准会比谁都快。反映性方法反映性方法反映性方法反映性方法意思是说当一个职员离职时天生的反映就是我要照着这个离职的人招一个跟这个人差不多但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的但是要比他强一点的这时要冷静地问一句怎么能保证前头招的这个人是对的呢?你招的前头这个职位的人招错了你再照着他这个人一路比下去只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人而不能用人去比人。【自检】对照讲解分析自己在招聘中常出现的误区并针对该误区制订相应的控制方案。误区是否存在产生原因控制方案刻板印象相信介绍非结构性面谈寻找“超人忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法【心得体会】选才如何给公司带来竞争优势首先我们来看看什么是选才。事实上选才并不等于面试它们之间不能划等号。选才从填写求职申请表就开始了然后是面试面试完了心理测评测评完了再取证。这么一连串的过程才组成了选才的过程它能给公司带来什么竞争优势呢?.提高生产率.提高生产率.提高生产率.提高生产率选对了人就可以提高公司的生产率。减少培训成本减少培训成本减少培训成本减少培训成本进来的人不需要培训马上就能干活自然也就不需要培训成本。【案例分析】在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候西南航空公司给全世界创造了数百个职位大概有几十种类型包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员(即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员)。这么多种职位产生出来西南航空公司又是一个非常有名的公司结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人其余但凡跟这个职位有点相关的人都要进行初次面试。面试方式:把参加面试的应聘者每人分为一组坐在会议室里面主考官会跟大家说:“大家好今天大家来初次面试你们当中有申请各种职位的请每人演讲分钟内容包括:你叫什么名字应聘什么职位为什么应聘这个职位只讲分钟时间一到就换人。”这样一来个人的面试只用一个小时就完成了。【自检】如果你是主考官在这分钟的演讲中你应主要考核什么?面对这个问题很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是否有一个期望如果有也就更能和公司达成一致的前进目标。这些考虑都很有道理。但是不是每个人都能无拘无束地站在台上面对底下几十人而滔滔不绝拿飞机维修师来说作为一个修飞机的人以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景?基本没有可能因为他只修飞机而已但是却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力这好像不大公平因为他的工作用不着这个他可能一看见人多就吓得发抖浑身冒汗但他却不一定不能修飞机。所以考核的不是这个。其实在面试时主考官有时也有很“黑”的地方因为他隐藏了很多东西候选人不知道。面试中很有名的一种做法叫声东击西法即给应聘者表面印象好像看的是他这方面但实际上看的却是另外一方面这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲分钟跟主考官一点关系都没有主考官根本不看演讲者他看的是底下坐着的那个人看他们在干什么。大家想一想西南航空是飞航线的所有的人都要有一种态度就是尊重别人,也就是我们现在非常强调的客户服务意识。所以这时主考官就会看别人在上面讲的时候其余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸轻蔑之色溢于言表或者跟别人交头接耳这样的人就被PASS掉了是不是?也有的人还没轮到他呢那就写点东西吧或看报纸、接电话甚至来回溜达这样的人又被PASS掉了。什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢?是那些没轮到他但是很认真地倾听人家讲话不交头接耳对这个讲话者有起码尊重的人。有客户服务的意识首先就得尊重别人这就是声东击西法其实候选人没有想到你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样那是主考官在第二轮面试时要看的东西。而第一轮的面试我们叫门槛换句话说你必须设一道所有职位(从前台到总经理)都应该跨过的门槛这样的人才能进来进行你的专业面试。如果你能根据公司的通性、共性设置合适的门槛那你的门槛就设对了。在西南航空公司有一段很有名的话:我们的费用可以被超过我们的飞机和航线也可以被模仿但是我们为我们的客户服务感到骄傲这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的雇佣我们为公司节省了费用并且达到生产率和顾客服务的更高水平。西南航空公司还列举了一系列的统计数字大意是在一段时间市场特别低迷的情况下它的运营成本是每英里美分是全行业里最低的而且在年它获得了美国运输部颁发的奖章来表彰它的准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是怎么来的?是招对了人!是招聘时把门槛设对了。回过头来再看一看通常公司的招聘门槛往往设的是:MBA优先男性岁以下等等。把这些硬件设成门槛了这些人符合条件跨过了这个门槛然后才能从这里再筛谁有服务意识谁没有服务意识。这就比较难了因为那个硬件的门槛你已经扼杀了很大一批人。所以我们一再强调门槛真的是很重要。比如说我原先的那个公司作为跨国性公司它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作全都是团队。所以我们设的门槛就是:TeamWork团队工作压力、承受力。两个门槛设在这儿意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台我必须看出你有团队工作和承受压力的能力你才能进来进行专业的面试这就叫软性的门槛而这个门槛是每个公司必须设的这样才能保证你招对人。【案例】有一个特别有名的数学家他擅长独立思考有一点吵闹就受不了需要特别安静常常自己躲在卫生间里演算数学公式。我后来想如果这个科学家来应聘我要是设这两道门槛儿他就不能进来了。我如果设成MBA优先岁以下男性他就进来了进来一看团队不行因为他擅长独立思考压力、承受力不行因为他特别怕吵有一点杂音他就工作不下去这是不是就招错人了?这种情况太多了因为我们设了硬性的门槛MBA以上3岁以下等等进来以后把很重要的工作交到他手上等他掌握了关键的技术信息后我们发现这个人没招对他不擅长于团队合作他一个人做一个项目倒非常的出色但是谁也不愿意分到他那个组里因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息这时你可能想辞退他或者让他自动辞职但是你已经没有那个自由了因为他已经掌握了太多的信息他已经成为你的技术专家你要留着他就会伤了很大一批人的心你要把他辞退了公司的机密就可能会泄漏公司的业务还会因此而下降那时你可就真的左右为难了。这种例子很多其原因是门槛没有设对。所以要注意设成那种软性的门槛。【自检】你的公司是如何设置门槛的?【案例】前些日子网上有一条消息说有一个摄像师在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小但在海平面下那个冰山却绵延很长很长整个冰山约有吨重他很吃惊说这个冰山太漂亮了。我看到那个图形就想这好像我们公司的组织结构模式这个公司有海平面以上的东西露给大家昭示于众所有的人都能看到:公司是干什么的有什么产品、技术、结构财务状况怎么样职员有什么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊?这些软性的东西就在那个冰山下面在组织的内部。【自检】你认为组织成败的关键在哪儿呢?【参考答案】可以认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西因为冰山上面的部分各公司都差不多而底下那部分交往模式是否健康它直接导致你的成败。所以我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西也就是:群体团队合作交往模式与人沟通压力、承受力适应变化能力等等。通常在工作实践中这些要求是很理想化的因为每轮到经理招聘时经理经常会说:“我这个职位很缺人呀在市场上可没有人能合适这个人技术这么好你快给我招进来吧要不然这种技术咱们就没有了!”而作为人力资源部招聘专员我明明看到这个人团队精神缺乏沟通技巧不好内心比较闭塞不愿意跟大家分享信息。我怎么去说服经理不聘用他呢?我就用这个冰山。真的是一目了然我建议大家在工作中也可以试试看非常好用。你只要问他泰坦尼克撞的哪块肯定是下头那块下头是什么就是你公司内部的交往模式所以你要先招到交往模式健康的人再去培养他应具备的那些技能、技巧只要一个智商正常的人那些硬件的东西是非常好培训的。人力资源部和其它部门经理的职责人力资源部在选才过程中的职责人力资源部在选才过程中的职责人力资源部在选才过程中的职责人力资源部在选才过程中的职责()设计申请表格。()组织面试。()实施心理测验。()取证。到他原来所在的公司去取证这只有某些关键职位才需要。()参与雇佣决定。注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁而是说我建议聘用谁是参与雇佣决定。()给经理适当的培训和咨询。如果你能自己讲有关面试技巧可自己去讲如果不能的话可请外面的老师来讲并提出讲课内容:如招聘容易出哪些错真空里的答案反应性方法选才容易出哪些错怎么面试、提问题、设门槛等等这些都需要人力资源部来教给部门经理如何去做。部门经理在选才过程中的职责部门经理在选才过程中的职责部门经理在选才过程中的职责部门经理在选才过程中的职责()确定这个职位所需的能力是什么。也就是说所有的职位都有个大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力但是落实到每一个具体的职位职位之间也有差别因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢?这就是你的小门槛儿招聘职位所需要的能力谁提出来的这些能力呢?部门经理因为他最了解这个职位而不是人力资源部的人当然可以配合他们配合部门经理写出所需的能力但决策是在一线的经理那边。()要评估候选人。面试完了评估这个人怎么样好还是不好。()直接做雇佣决定。如果部门经理不能做雇佣决定就由经理的经理来做或再上面的经理来做而人力资源部只起辅助作用或是咨询作用不可直接做雇佣决定。【忠告】谁赢得了人才谁就必能赢得未来的竞争面试选才的方法表选才三种类型的优缺点及使用场合比较表类型挑选方式优点缺点适用场合顺序性由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选其顺序为:助理部门经理副总老总拍板。能早点去除不合格的人选节省老板的时间。职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。有很多候选人来应聘不愁找不到合适的人才时可以用顺序性的面试来节省老板的时间。系列化好多部门一起做决定一个系列一个系列地往下推进。容易覆盖不同的层面不易有偏见。花费时间较多同时可能影响各部门的正常工作。要求团队沟通特别好的职位适用系列化的面试方法。小组面试一组经理同时面试一个人然后由小组决定雇不雇佣他。节省时间不容易错过一些关键性的考核。候选人的压力太大过于紧张不利于充分表现自己的优点。适用于招管理、销售、市场等人员因为他以后的工作会遇到这种场景。【心得体会】引言【管理名言】一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题收集信息准确的记录评估(测试取证)面试公式这是一个加法公式首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容再加上面试完之后对其客观的纪录和评估这三项内容之和等于一个有价值、比较准确的面试。而这个等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少?据专家统计里头成功率是这些做足了才是再加上测评、取证才达到。这更加促使我们把每一个加法每一项内容都做到最专业。【自检】第一次就选对人会有什么好处?【参考答案】正如一句谚语所说如果这个职位是需要爬树的话你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火鸡招进来以后再去培训它爬树。所以选对人什么都省了这是最直截了当的好处。此外:可以提高生产力可以减少培训成本可以降低流失率经理的时间能更好地利用。求职申请表的重要性【自检】你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表?面试之前应聘人通常要填写一个求职申请表。申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能比如计算机、英语怎么样等等。最后还应要求提供他原来所在公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键请他把证明人的姓名、电话留下以便日后取证。不是所有的职位都取证而是指关键职位才会在最后给Offer之前去取证但我们为何在表格里一定要把这两项写下来呢?说穿了是为了吓退一批胆小的因为让他把这个姓名写下来他就会想人力资源部有可能去打电话去了解他的工作情况所以他填表就一定会真实这很关键。最后每个求职申请表都会写:“我确认以上信息属实如果一旦发现有不属实的地方我愿意接受任何处理或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话然后底下亲笔签字确认日期干什么用?也是为了吓退一批胆小者。成年人有个特点就是一些事说完就完了没有人记得住但是如果是白纸黑字需要亲笔签字确认的东西他就要仔细想想还是别撒谎撒得太大了。而且你会发现他填写申请表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作还要拿简历出来看一看照着抄那么这个疑问就先开始了有什么疑问呢?究竟这简历上所写的是不是真的?尤其是这个职位如果需要一定英文水平的话就让他用英文填简历你一眼就能看出来他那份简历是别人替他写的还是他自己写下来的。因为我是学英文专业的我替别人写的英文简历不下份非常好看拿着去参加面试等到一考他让他自己写的时候就会漏洞百出。所以不管表格填得怎么样这些潜在的信息也要注意而且还要特意去看这些东西可见“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。表求职申请表个人基本情况姓名婚姻状况籍贯出生日期联系电话户籍家庭住址身份证号码紧急情况联系人学习经历时期受教育学校证明人工作简历时期公司名称、曾任职务证明人工作申请申请职位如有身体上不能适应的工作请注明希望待遇何时可上班申明:本人允许审查本表所填各项如有虚假部分愿受解雇处分。填表人签名:年月日STAR方法【自检】请阅读以下案例第一句话:“这个人糟透了他一贯迟到、不守时这个人简直是太不负责任了。”第二句话:“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了次其中还有一次旷工他是个不太守时和不负责任的人。以上两句话哪个更能说明过去的行为表现呢?【参考答案】第二句。因为这一句具体地说事儿了。行为是一个人曾说过或者曾做过的事实而不是他性格怎么样一直不守时和怎么样这都不叫行为。为什么一再关注候选人的行为呢?因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关职位也接近那么他过去的行为就有可能预示将来所以你要不断地看他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样进而推断出他来这儿以后会怎么样所以我们才追问他过去工作中的行为而不问“你将要怎么样”?行为表现和面试相结合通常部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自己吧”。我们很多面试指南中说经理最常问的是个问题最最常见的就是“你谈谈你自己吧”。而实际上最不能问的就是“你谈谈你自己吧”。因为一个特别善谈的人他很可能在谈了半小时后才讲到小学毕业那一段是不是?面试时我们一定要把主动权抓到自己手里要变成我问他什么他说什么而且我问的只是过去的事情不要让他开始就谈自己。这种只专注于过去的事情有很多好处因为我们只选和他工作有关的那些经历这样能较容易地做出雇佣决定。如果这个人多岁了他那些三好生奖励那些学生会工作其实跟他应聘的工作就没什么太大关系了。()只选和工作有关的信息。评估所有与工作有关并需具备的技能就能容易作出雇佣决定。()候选人之间信息一致平等。同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”更易于确定谁最适合此工作。()高信度高效度。保证信息准确容易作出有效的雇佣决定。()更好的归类存档。准确的笔记有助于在候选人之间进行比较。为了避免问“真空”里的问题我们强烈建议你使用STAR方法STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词组成了四个角:S是Situation就是情景。T是Target目标你要干什么当时你为了干什么。A是Action行动你为了干什么采取了哪些行动。R是Result就是结果你干了这个事最后的结果怎么样。也就是说你自己出一道题如果对方能答出这四个角来你的问题就是一个好问题。所以“你谈谈你自己”就不是一个好问题。再如“你是一个好的领导吗?”“你能承受压力吗?”“你的团队协作能力如何”这些问题能引出这四个角吗?不能。我们把它叫CloseQuestion就是关门的问题。如果人们只能用yesorno来回答这都不是一个好问题。你能诱使着这些候选人答出这个STAR就是一个好问题。换成这样的例子:“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子好吗?”候选人听到这个问题肯定会说:“让我想想啊在我上一家公司有一个客户当时客户是什么什么情况我为了赢得这个客户我做了一些什么事情最后是我赢了这一笔大单子。”四个角齐了这时他给我的答案我就相信了因为是他过去曾做过的事情情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了就值得信任了。其实我想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的能力怎么样但是我问他跟客户打交道的例子这就是STAR你所提的每一个问题要考考自己对方如果能回答出STAR这就是一个好问题。表面试问题的纠正错误的问法正确的问法()你是怎样分派任务的?是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢?还是分派给有兴趣完成该任务的人?或者是随机分配?()请描述一下你是怎样分派任务的并举例说明。()你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的?()你认为什么是生活中最大的激励?为什么这样说?()你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人?()你如何评价你的前一任主管?请你举一些具体的实例来说明。()你的团队沟通能力好不好?()你以前是怎样和你的团队进行沟通的?请举例说明。()在你今后的职业生涯中你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情?()你的中长期职业发展计划是怎样的?【自检】请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。面试怎样区分“事实”和“谎言”如果应聘者提供的信息是事实他将:用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言他将:很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅但像背书稍微留心一下其实一个人说的话是真是假还是能看出来的还是有区别的。情景与对策。【案例分析】如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子他会说:“当时我遇到一个客户特别难以对付我们那个销售小组做了很多的努力当时这个情景我们是这么处理的我们采取了什么行动最后我们终于赢得了这个客户。”你可以从他的话中发现他老在说“我们”他没有在说“我”。而这里极大的可能是什么?他仅是一个参与者他只是那个项目小组里极小的一个分子。但是他为了夸大其实这不一定是撒谎但是为了夸大不断地夸大他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。如果遇到上述情况你应马上停下来:“很抱歉你说的是你还是你们啊?”或者就说:“我非常欣赏你们能做了这样好的事你能不能刻意地给我表述一下你在这个小组里都具体做了什么?你在这个小组管多少人?你向谁汇报?你在这个案例中具体跟客户打了哪些交道?”这样一逼他他就不得不说全STAR之类的信息。【案例分析】如果你发现每问候选人一个问题时他就特流畅地回答你像背书一样这极有可能是面试过好几次了或者头一天晚上准备好了背下来了。关于面试技巧的书有很多要求我们去面试之前头一天晚上要面对着墙壁把那些准备好的问题答案以正常的声音说一遍保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以每个参加面试的人他越看中这个职位他就越有准备。但是如果你发现这个人背得太熟、太流畅了就应该划一个问号。在遇到这种情况时应在他背得特别高兴的时候在中间特别自然地说:“稍微打断一下你刚才说那点挺好的我特别感兴趣你能再重复一遍吗?”这时你就会发现前头那段他就接不上了。或者先让他背一段

类似资料

编辑推荐

莫言文集(10)白棉花.pdf

会议记录 (2).doc

罗尔 经济思想史.pdf

禅者的初心.pdf

酒店客房简介.ppt

职业精品

精彩专题

金砖会晤,带你玩转厦门!

最近,金砖国家峰会在厦门盛开,朋友圈疯转厦门的美景吸引了不少吃瓜群众哦!厦门是旅游城市也是经济特区,趁着金砖会晤的热潮,小编收集了厦门必玩必吃的攻略,包含鼓浪屿、厦门大学景点等等,不容错过哦!

用户评论

0/200
    暂无评论
上传我的资料

精选资料

热门资料排行换一换

  • 浅论汉印艺术.pdf

  • 有关玺印论文.pdf

  • 篆刻词汇.pdf

  • 秦封泥地名研究.pdf

  • 战国玺印分域研究.pdf

  • 篆刻艺术家马衡.pdf

  • 篆刻学教学大纲.pdf

  • 沙村印话-沙孟海.pdf

  • 丘石[历代印学家与印论举要].p…

  • 资料评价:

    / 69
    所需积分:1 立即下载

    意见
    反馈

    返回
    顶部