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如何选育用留人才-张晓彤.pdf

如何选育用留人才-张晓彤.pdf

上传者: qyl018 2012-05-03 评分1 评论0 下载15 收藏10 阅读量988 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《如何选育用留人才-张晓彤pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易?通常在外部的人看来做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班符等。

招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常,在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而 根据我做 10 年人力资源工作的经验来看,其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核 等等这些人力资源部各个职能部门的工作中,招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博,因为我们后面会有一些数据告诉大家,你如果 做一个很不正规的招聘,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一 起聊一小时,然后就判断这个人可用不可用,那么这个招聘的可信度是1里面的 0.38,也 就是说不及格。所以,还要加上心理测评,测评完之后,如果是关键职位的人还要到他原公 司取证,这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后,招聘的成功率才是 0.66。也即 做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点: 成本领先:换句话说就是,东西卖得便宜。 产品特色:如果东西卖得不便宜的话,就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市 场上站稳脚跟。 但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增 添优势的,不是产品和价格,而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich,写过一本书, 叫《人力资源冠军》(humanresourcechampion),在这本书里提出了HR的概念,就是人力 资 源 ( humanresource ), 在 他 提 出 HR 这 个 词 之 前 , 人 力 资 源 部 门 叫 人 事 部 (humanmanagement),或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后,在这个 不断变化的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织,也将为获得最 佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出:成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备 必要技能和经验的人才,这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。 但是,我们往往也发现什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,因为它是软性的,是摸 不着、看不透的。所以在招聘前,先想好一件事,就是人家为什么愿意来你的公司?这个问 题可以先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得很形象:“钱多 事少离家近,位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了,但是不可能都落到一个人身 上。 【自检】 作为人力资源部主管,你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 应聘者通常关心的是: 就业安全感; 高工资; 股票期权; 参与授权; 培训和技能开发; 发展的机会; 公平的待遇。 招聘给公司带来的竞争优势: 提高成本效率(CostEffectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 招聘流程及可能的误区 图 1-1 招聘流程图 1111.如何识别工作空缺.如何识别工作空缺.如何识别工作空缺.如何识别工作空缺 通常,我们收到部门经理的书面招聘需求,说我要招人了,你看总经理也签字了。 在招聘时,我曾遇到过一个部门经理,他拿着招聘计划表进来,我问他什么时候要这个 人?他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情,但我们 通常会告诉他:请你冷静下来,花一天的时间先想一想招聘流程,第一步就是识别工作空缺, 你必须去问自己这真的是空缺吗? 要注意工作空缺并不由人力资源部来判断,因其并非部门经理那个专业的行家,不懂他 们的技术,所以没有资格来判断他是否确应需要这个人,而只能请他想一想这是否真是一个 空缺。 2222.如何弥补工作空缺.如何弥补工作空缺.如何弥补工作空缺.如何弥补工作空缺 我们可以把它分成两种:不招人就可弥补空缺;招人来弥补空缺。 不招人的三种办法 加班; 工作再设计; 防止跳槽; 招聘 招聘又分两个分支: 应急的职位 如果这工作只需要 3个月,6 个月,甚至 9 个月,哪怕是一年,以后这个职位就没有了, 都可以把它叫做应急的职位。但要注意,建议财务部门不要用任何的应急职位,哪怕是出纳 或是普通会计,因为这个行业的职位实在太敏感了,他掌握公司的东西太多而对公司不利, 所以不要招那些临时的人。除此以外,都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人,或者完全 把这个活儿外包出去,这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年,或聘用了一年临 时工,你不用付任何福利的费用,34%的费用钱就省下了,一年以后这个职位就不需要了, 这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行? 核心的职位 核心职位必须要招,而且应招一个永久性的职位。这时,你首先要问,内部招聘行不行? 如果不行的话,再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招 聘,其实走了很多的路,问了很多的问题,但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的 是一个职位空缺,因而是必不可少的流程。为此我们建议:任何职位空缺出来,都应让内部 的员工先知道三天至一周的时间,先让他们来应聘,这叫以人为本。也就是公司有职位空缺 的时候,不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位,因为从外部招聘的方式直接给公司内部 员工的信息就等于说上级不注重他,他没有希望了,那他在此公司里还等什么呢?这样流失 率就提高了。所以建议大家宁愿损失 3 到 7天的时候,把空缺职位在内部先公开,然后让合 适的人来应聘,实在没有了,再进行外部招聘。 辨认目标整体 招初级的工程师就应该上大学校园,招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体 藏在什么地方心里要有数。 通知目标群体。 可以采用以下方法: 打广告 找猎头 员工推荐 会见候选人 【自检】 尽管我们大力推荐内部招聘,但你认为能不能所有的职位都从内部提拔?为什么? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 不能。 因为,如果都从内部提拔,就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言, 大家的思维已经变得都一样了,所以内部推荐这个形式一定要,但是这职位招多少内部推荐 的人,经理一定要把握好,要搭配着,这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从 公司内部招,那是很危险的事情。 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 表 1-1 内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表 比较项目 招聘方式 招聘渠道 优 点 缺 点 内部招聘 从公司现有员工内 部选拔任用 以人为本,激励内部 员工的进取心。 容易形成公司内部的思 维定势,导致整体趋同。 外部招聘 招聘会 报纸广告 网上招聘 内部员工推荐 招进来的人是品种 多样化的 不能保证他进来以后一 定能适应公司的企业文 化 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 招聘过程中经理必备的技能 【本讲重点】 经理怎样控制招聘成本 人力资源部和部门经理的职责 招聘中经理必备的技能 招聘中常见的误区及避免方法 经理怎样控制招聘成本 通常,部门经理都希望招聘时钱用得越少越好,人招得越快越好。因为招聘的成本不算 在人力资源部,而是算在每一个用人的部门。同时,要提醒大家注意:如果你招到一个人, 这个人 3 个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了,然后这个职位又空出来,你又按 这个流程重复了一遍,证明它真的是空缺要到外部招聘,到那时你打的广告费,参加招聘会 的费用,用的猎头费,所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了, 后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里,所以招到能胜任本职位的人是很重要的。 我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐,其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少 的一种招聘方法。 表 2-1 部门招聘成本控制表 所需职务 空缺职位数 拟采取招聘方式 预算费用 基层员工 中层经理 高层经理 人力资源部意见: 负责人签字: 年 月 日 总经理审核意见: 签字: 年 月 日 花钱最多的首推是用猎头,因为猎头通常会收这个人年薪的 1/3,最少也要收到 1/4 的 费用,作为猎头费。但是有的时候关键的职位,比如说副总裁,很高级的技术总监,因为市 场上没有多少这类人,此时,一定要用猎头来对症下药,以保证在最短的时间内让他发挥最 大的才智作用,那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵,有时一些关键职位必须 要用猎头。 人力资源部和部门经理要各尽其职 通常,销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务,总是催着 他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算,很麻烦。人力资源部也是这样, 今天要考核了,明天要培训了,后天要参与面试了,他们觉得我们这些所谓的后方支持部门 很麻烦,通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。 针对这种情况,我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划 清责任,这样矛盾不就减少了吗?我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指 南》放在经理的案头,他想不清自己的职责有哪些时,翻开来一看:面试中我应该干这个…… 招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。 表 2-2 经理招聘指南 人力资源部工作 一线经理工作 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 辨认招聘需要 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息 为经理建立必要的技能 在开招聘会之前,作为人力资源部经理,一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起,用 半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话,这里面包括: (1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。 (2)提供有关事实及数据。这里你要非常警惕,什么该说什么不能说,在招聘过程中, 甚至在面试过程中,有一些人并不是来面试和应聘,而是来探听情报的。这里面有猎头、有 竞争对手,也有你的客户。即使他站在你对面,你也不知道他到底是干什么来的。所以要求 大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见,什么样 的销售数字可以往外报,什么样的数字绝对不能说。 (3)描述公司的历史一定要实话实说,而且使用统一的年数。 比方说我们公司有 180 年的历史,原来做什么,后来又逐渐转向什么,用这种专业化的 语言来告诉大家,而不用我们成立几十年了,100 多年了,或者几年了等模糊的语言。 (4)描述空缺职位。描述空缺职位时,要说这个职位是什么部门的,他上面应向谁汇报, 下面会管几个人,这是比较专业的一个说法。 (5)描述工作环境要实话实说,甚至是比实际环境说的稍微差一点。有时候工作环境说 得差一点,吸引来的那些人,是最容易出活的,因为这么差他都接受了。比如说:“你们有 班车吗?”你就告诉他:“我们现在没有,考虑在半年以后开,但是目前我不能给你确切的 答复。”问:“你们那儿有空调吗?或者有自己独立办公间吗?”这种情况、这种问题都要实 话实说,如实回答。 (6)给候选人描述职业生涯发展的机会,千万不要随便说。 通常,我们常听经理说:你来吧,你这个职位将来会带多少多少人,你这个职位 3 个月 之内会有海外培训,会有什么很好的福利……等他进来,等了 3 个月这些都没发生,你说他 还会等下去吗?他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招, 重新再来。 为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事,但是描述的关键必须实话实说,甚 至稍有下降,只有这样才能有效地降低流失率。 【自检】 请参照以上要点,写出贵公司进行招聘前准备工作的时候,需要和各部门经理沟通的细节。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们公司的主营业务是: ____________________________________________________________________ 公司今年的整体经营状况是: ____________________________________________________________________ 公司今后 5 年的业务发展方向是: ____________________________________________________________________ 公司的历史是: ____________________________________________________________________ 公司目前的办公环境是: ____________________________________________________________________ 我们所需要的职务包括: ____________________________________________________________________ 以上职务的主要职责是: ____________________________________________________________________ 我们所招聘职位的职业发展前景是: 小知识:员工离职的 232 原则 “2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了?百分之百的原因是你在招聘时骗了他。你许 诺他的那些东西两周过去了,都没有实现,他就不会再等,两周他就走了; “3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了?你肯定是在职位上骗他了,你许诺他带 多少人,参加多少培训,有什么福利,有什么机会等等,3 个月都没有发生,你给他太夸大了,没发生他 就不会在试用期过了以后还再等。232 前面两个原因都跟招聘有关系; 最后一个“2”是两年。员工做了两年,我们称为老员工。他希望要升职了,要工作轮换了,或者要 升官了,这时你不能给他提供这个机会,你不能给他工作扩大化,到两年这个节骨眼上老员工也就留不住 了。 雇佣中的误区 还没开始面试的时候,你脑中已经有很多很多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试谁 的正确决定。 刻板印象刻板印象刻板印象刻板印象 举个例子,我有两个特别要不得的定式:认为做人力资源这个工作女生就是比男生适 合,其实不然。但是我心里还真的就是这么想的,如果两个人站在了前面应聘,一个男士一 个女士,我会更向着女士,因为有这个刻板的印象,所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比 男士合适,导致我约来的人都可能是不适合该职位的;从小认为在数学能力尤其是逻辑推 理方面,男生比女生有天生的优势。 有了这两个定式,我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了,然后在面 试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想,一定有数学天才的女生,一定有更适合做人 力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去 掉,因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的,有的是没有办法去掉的, 是我们骨子里天生的东西,那么只能在招聘的时候,刻意地去注意它、避免它。 相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人 通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信,信上说这个同志表现多么多么好。 但是你要相信我,我给别人写介绍信至少写过 50、60 封了,而有的员工是我亲自把他辞退 的,因为他业绩不好,成绩不好。但当他来求我写介绍信,我一定写得很好,我说这位同志 勤勤恳恳,努力工作,团队精神特别好,其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。我为什 么这样写?就是因为人家要谋生,人家要找工作。所以从我自己的实际经验就告诉你,真的 不要相信介绍信,那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢?应看的是:这 个人在某公司工作从哪年到哪年,他的工作历史;要看这个人在某公司干的是什么职位。 你只求证这两点就足够了,而剩下那些他工作表现好不好,团队精神好不好,是在后面的面 试中要看的,说不说跟用不用他没有关系。 非结构性的面谈非结构性的面谈非结构性的面谈非结构性的面谈 这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁,我也认识他,偏巧他也来面试了,于是面 试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息,那么这场面试或 者是招聘中的一个面谈就完全浪费了,实际上是白耽误了时间,而且你也没有收集到有效的 信息,这原本是可以避免的,就是后面要讲的结构化面试的技巧。 忽视情绪智能忽视情绪智能忽视情绪智能忽视情绪智能 在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业,硕士毕业,马上就得出结论 说这人不错,这人有本事。你在满意他博士硕士毕业的时候,还需要着重问他的沟通技巧怎 么样,跟人打交道怎么样,团队合作怎么样,因为这是情商的东西而不是智商的东西,是你 更徉要看的,而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实,所以你更要挖掘他那些软性的东西。 不要问真空里的问题不要问真空里的问题不要问真空里的问题不要问真空里的问题 在招聘中,招聘经理经常这样问:“如果你是一个部门的领导,你会怎么表现呢?如果 给你巨大的压力,你应该怎么做呢?如果给你个团队,你将会怎么领导呢?”我会告诉你, 这样的问题无论问多少结果都等于零,等于白问,因为你给他的是真空里的情景,他给你的 则是真空里的答案。你一问如果怎么样,你将会怎么样的时候,其实你给他出的是一个命题 作文,他会按照从书上看来的那些应试指南说:“如果我遇到巨大的压力,我会先冷静地思 考,再分析长短、利弊,然后制订政策,等等等等。”一系列的东西很完美地答给你,但那 是不是他干的你就没法知道了,所以不要给他一个不存在的情景让他去答,你应该不断地跟 踪他的过去:“你过去曾怎么做,你过去有没有受到过巨大的压力,当时你怎么做?”换成 这样的问题,都用过去来说话。这在后面还会讲到。 寻找超人寻找超人寻找超人寻找超人 这也是要不得的,我遇到寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监,职责提出 来以后,要求写了 11 条:MBA 优先;人力资源专业优先;10 年的人事管理经验,其中 5年 要在经理职位上;能经常出差;要承受压力;要善于逻辑分析;要具体干事;要组织你的团 队;要特别合群;英文听说读写要流利;最后是能自己讲培训课的优先。我看到这儿就眼睛 一亮,因为我符合这一条儿,所以特别高兴,然后我又慢慢一条一条倒回去对照,结果发现, 其它 10 条我都不符合,这分明是在寻找超人。你一定要问,说这个职位在北京有几个?在 我这个圈子里有那么七八个,可有几个人愿意来啊?可能有那么二三个,最后面试挑了一个, 这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候,我要给你泼一盘冷水,这个人上班的第一天起你 就要想办法激励他、留住他,原因是他对你这个职位是 120%的合适,但他一定不是冲你这 个职位来的,他是冲着别的来了,所以你要想办法激励他,留住他。 那么,招人要找什么样的人呢?请记住,假如这个职位是百分之百,你只要招够 70%、 80%的就行,他蹦着脚、够一够,够得着这个职位,他才会努力去做,你要招百分之百的, 你从第一天就要想办法激励他,你要招到了 120%的,那你会有一个警钟,他一定不是图你 这个职位而是别有所图,或者我们说的钱多事少离家近,位高权重责任轻,而这时你这些稍 微次一点,稍微跟不上他的需求,他离职准会比谁都快。 反映性方法反映性方法反映性方法反映性方法 意思是说当一个职员离职时,天生的反映就是我要照着这个离职的人,招一个跟这个人 差不多,但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的,但是要 比他强一点的,这时要冷静地问一句,怎么能保证前头招的这个人是对的呢?你招的前头这 个职位的人招错了,你再照着他这个人一路比下去,只能越来越错。所以这里关键是用职位 去找人,而不能用人去比人。 【自检】 对照讲解分析自己在招聘中常出现的误区,并针对该误区制订相应的控制方案。 误 区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人 忽视情绪智能 问真空里的问题 反映性方法 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 选才如何给公司带来竞争优势 首先我们来看看什么是选才。事实上选才并不等于面试,它们之间不能划等号。选才从 填写求职申请表就开始了,然后是面试,面试完了,心理测评,测评完了再取证。这么一连 串的过程才组成了选才的过程,它能给公司带来什么竞争优势呢? 1111.提高生产率.提高生产率.提高生产率.提高生产率 选对了人,就可以提高公司的生产率。 2222 减少培训成本减少培训成本减少培训成本减少培训成本 进来的人不需要培训,马上就能干活,自然也就不需要培训成本。 【案例分析】 在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候,西南航空公司给全世界创造了数百个职 位,大概有几十种类型,包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地 勤人员(即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员)。这么多种职位产生出来,西南航空 公司又是一个非常有名的公司,结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来,那么西南航 空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人;其余但凡跟这 个职位有点相关的人,都要进行初次面试。面试方式:把参加面试的应聘者每 20 人分为一 组,坐在会议室里面,主考官会跟大家说:“大家好,今天大家来初次面试,你们当中有申 请各种职位的,请每人演讲 3 分钟,内容包括:你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这 个职位?只讲 3 分钟,时间一到就换人。”这样一来,20 个人的面试只用一个小时就完成了。 【自检】 如果你是主考官,在这 3分钟的演讲中,你应主要考核什么? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 面对这个问题,很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、 仪表仪态方面的基本表现,同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是否有一个期望,如 果有,也就更能和公司达成一致的前进目标。 这些考虑都很有道理。但是不是每个人都能无拘无束地站在台上,面对底下几十人而滔 滔不绝?拿飞机维修师来说,作为一个修飞机的人,以后的工作中是否有机会遇到面对这么 多人讲话的场景?基本没有可能,因为他只修飞机而已,但是,却要在面试时考察他在众人 面前的条理性和表达能力,这好像不大公平,因为他的工作用不着这个,他可能一看见人多 就吓得发抖,浑身冒汗,但他却不一定不能修飞机。所以考核的不是这个。 其实在面试时,主考官有时也有很“黑”的地方,因为他隐藏了很多东西,候选人不知 道。面试中很有名的一种做法叫声东击西法,即给应聘者表面印象好像看的是他这方面,但 实际上看的却是另外一方面,这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲 3分钟,跟主 考官一点关系都没有,主考官根本不看演讲者,他看的是底下坐着的那 19 个人,看他们在 干什么。大家想一想,西南航空是飞航线的,所有的人都要有一种态度,就是尊重别人,也 就是我们现在非常强调的客户服务意识。所以这时主考官就会看,别人在上面讲的时候,其 余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸,轻蔑之色溢于言表, 或者跟别人交头接耳,这样的人就被PASS掉了,是不是?也有的人,还没轮到他呢,那 就写点东西吧,或看报纸、接电话,甚至来回溜达,这样的人又被 PASS 掉了。什么样的人 才能成功地进入第二轮面试呢?是那些没轮到他,但是很认真地倾听人家讲话,不交头接耳, 对这个讲话者有起码尊重的人。 有客户服务的意识,首先就得尊重别人,这就是声东击西法,其实候选人没有想到,你 修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样,那是主考官在第二轮面试时要看的 东西。而第一轮的面试我们叫门槛,换句话说,你必须设一道所有职位(从前台到总经理) 都应该跨过的门槛,这样的人才能进来,进行你的专业面试。如果你能根据公司的通性、共 性设置合适的门槛,那你的门槛就设对了。在西南航空公司有一段很有名的话: 我们的费用可以被超过,我们的飞机和航线也可以被模仿,但是我们为我们的客户服务 感到骄傲,这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的雇佣,我们为公司节省了费用,并且 达到生产率和顾客服务的更高水平。 西南航空公司还列举了一系列的统计数字,大意是在一段时间市场特别低迷的情况下, 它的运营成本是每英里 7 美分,是全行业里最低的,而且在 1994 年,它获得了美国运输部 颁发的奖章,来表彰它的准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是怎 么来的?是招对了人!是招聘时把门槛设对了。 回过头来再看一看,通常公司的招聘,门槛往往设的是:MBA 优先,男性,35 岁以下等 等。把这些硬件设成门槛了,这些人符合条件,跨过了这个门槛,然后才能从这里再筛,谁 有服务意识,谁没有服务意识。这就比较难了,因为那个硬件的门槛,你已经扼杀了很大一 批人。所以我们一再强调,门槛真的是很重要。比如说我原先的那个公司,作为跨国性公司, 它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作,全都是团队。所以我们设的门槛就是: TeamWork,团队工作; 压力、承受力。 两个门槛设在这儿,意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台,我必须看出你有团队 工作和承受压力的能力,你才能进来,进行专业的面试,这就叫软性的门槛,而这个门槛是 每个公司必须设的,这样,才能保证你招对人。 【案例】 有一个特别有名的数学家,他擅长独立思考,有一点吵闹就受不了,需要特别安静,常 常自己躲在卫生间里演算数学公式。我后来想,如果这个科学家来应聘,我要是设这两道门 槛儿,他就不能进来了。我如果设成 MBA 优先,35 岁以下,男性,他就进来了,进来一看, 团队不行,因为他擅长独立思考;压力、承受力不行,因为他特别怕吵,有一点杂音,他就 工作不下去,这是不是就招错人了?这种情况太多了,因为我们设了硬性的门槛,MBA 以上, 30 岁以下等等,进来以后,把很重要的工作交到他手上,等他掌握了关键的技术信息后, 我们发现这个人没招对,他不擅长于团队合作,他一个人做一个项目倒非常的出色,但是谁 也不愿意分到他那个组里,因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息,这时你可能想辞 退他,或者让他自动辞职,但是你已经没有那个自由了,因为他已经掌握了太多的信息,他 已经成为你的技术专家,你要留着他,就会伤了很大一批人的心;你要把他辞退了,公 司的机密就可能会泄漏,公司的业务还会因此而下降,那时你可就真的左右为难了。 这种例子很多,其原因是门槛没有设对。所以要注意设成那种软性的门槛。 【自检】 你的公司是如何设置门槛的? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【案例】 前些日子网上有一条消息,说有一个摄像师,在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山 完整的图形。他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小,但在海平面下,那个冰山却绵 延很长很长,整个冰山约有 1500 吨重,他很吃惊,说这个冰山太漂亮了。我看到那个图形 就想,这好像我们公司的组织结构模式,这个公司有海平面以上的东西,露给大家,昭示于 众,所有的人都能看到:公司是干什么的,有什么产品、技术、结构,财务状况怎么样,职 员有什么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交 往模式,包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模 式等各方面都怎么样,是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊?这些软性 的东西就在那个冰山下面,在组织的内部。 【自检】 你认为组织成败的关键在哪儿呢? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 可以认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西,因为冰山上面的部分各公司都 差不多,而底下那部分,交往模式是否健康,它直接导致你的成败。 所以我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西,也就是: 群体; 团队合作; 交往模式; 与人沟通; 压力、承受力; 适应变化能力等等。 通常,在工作实践中这些要求是很理想化的,因为每轮到经理招聘时,经理经常会说: “我这个职位很缺人呀,在市场上可没有人能合适,这个人技术这么好,你快给我招进来吧, 要不然这种技术咱们就没有了!”而作为人力资源部招聘专员,我明明看到这个人团队精神 缺乏;沟通技巧不好;内心比较闭塞,不愿意跟大家分享信息。我怎么去说服经理不聘用他 呢?我就用这个冰山。真的是一目了然,我建议大家在工作中也可以试试看,非常好用。你 只要问他泰坦尼克撞的哪块,肯定是下头那块,下头是什么,就是你公司内部的交往模式, 所以你要先招到交往模式健康的人,再去培养他应具备的那些技能、技巧,只要一个智商正 常的人,那些硬件的东西是非常好培训的。 人力资源部和其它部门经理的职责 人力资源部在选才过程中的职责人力资源部在选才过程中的职责人力资源部在选才过程中的职责人力资源部在选才过程中的职责 (1)设计申请表格。 (2)组织面试。 (3)实施心理测验。 (4)取证。到他原来所在的公司去取证,这只有某些关键职位才需要。 (5)参与雇佣决定。注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁,而是说我建议聘用 谁,是参与雇佣决定。 (6)给经理适当的培训和咨询。如果你能自己讲有关面试技巧,可自己去讲,如果不能 的话,可请外面的老师来讲,并提出讲课内容:如招聘容易出哪些错,真空里的答案,反应 性方法,选才容易出哪些错,怎么面试、提问题、设门槛等等,这些都需要人力资源部来教 给部门经理如何去做。 部门经理在选才过程中的职责部门经理在选才过程中的职责部门经理在选才过程中的职责部门经理在选才过程中的职责 (1)确定这个职位所需的能力是什么。也就是说,所有的职位,都有个大门槛。比方说 客户服务的意识、团队和压力、承受能力,但是落实到每一个具体的职位,职位之间也有差 别,因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢?这就是你的小门槛儿,招聘职位所需要 的能力,谁提出来的这些能力呢?部门经理,因为他最了解这个职位,而不是人力资源部的 人,当然可以配合他们,配合部门经理写出所需的能力,但决策是在一线的经理那边。 (2)要评估候选人。面试完了,评估这个人怎么样,好还是不好。 (3)直接做雇佣决定。如果部门经理不能做雇佣决定,就由经理的经理来做,或再上面 的经理来做,而人力资源部只起辅助作用,或是咨询作用,不可直接做雇佣决定。 【忠告】 谁赢得了人才,谁就必能赢得未来的竞争 面试选才的方法 表 3-1 选才三种类型的优缺点及使用场合比较表 类型 挑选方式 优点 缺点 适用场合 顺 序 性 由这个部门里职位 比较低的人来做第 一级筛选,其顺序 为:助理—部门经理 —副总—老总拍板。 能早点去除不 合格的人选,节 省老板的时间。 职位比较低的人对这个 职位本身的理解会有误 差,他并不知道老板真正 需要的是什么样的候选 人。 有很多候选人来应 聘,不愁找不到合适 的人才时,可以用顺 序性的面试来节省 老板的时间。 系 列 化 好多部门,一起做决 定,一个系列一个系 列地往下推进。 容易覆盖不同 的层面,不易有 偏见。 花费时间较多,同时可能 影响各部门的正常工作。 要求团队沟通特别 好的职位,适用系列 化的面试方法。 小组 面试 一组经理同时面试 一个人,然后由小组 决定雇不雇佣他。 节省时间,不容 易错过一些关 键性的考核。 候选人的压力太大,过于 紧张,不利于充分表现自 己的优点。 适用于招管理、销 售、市场等人员,因 为他以后的工作会 遇到这种场景。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 引言 【管理名言】 一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估(+测试+取证) 面试公式 这是一个加法公式,首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息,加上面试中纪录完 整的有关这个人行为表现的内容,再加上面试完之后,对其客观的纪录和评估,这三项内容 之和等于一个有价值、比较准确的面试。 而这个等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少?据专家统计,1 里头,成功率 是 0.38,这些做足了,才是 0.38,再加上测评、取证,才达到 0.66。这更加促使我们把每 一个加法,每一项内容都做到最专业。 【自检】 第一次就选对人会有什么好处? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 正如一句谚语所说,如果这个职位是需要爬树的话,你就直接去招一只松鼠;而不要去 招一只火鸡,招进来以后再去培训它爬树。所以选对人,什么都省了,这是最直截了当的好 处。此外: 可以提高生产力; 可以减少培训成本; 可以降低流失率; 经理的时间能更好地利用。 求职申请表的重要性 【自检】 你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 面试之前应聘人通常要填写一个求职申请表。申请表里填写工作、上学等情况、具备的 技能,比如计算机、英语怎么样,等等。最后还应要求提供他原来所在公司的两个证明人的 姓名。这是涉及申请表格的一个关键,请他把证明人的姓名、电话留下,以便日后取证。 不是所有的职位都取证,而是指关键职位,才会在最后给 Offer 之前去取证,但我们为 何在表格里一定要把这两项写下来呢?说穿了,是为了吓退一批胆小的,因为让他把这个姓 名写下来,他就会想人力资源部有可能去打电话,去了解他的工作情况,所以他填表就一定 会真实,这很关键。 最后每个求职申请表都会写:“我确认以上信息属实,如果一旦发现有不属实的地方, 我愿意接受任何处理,或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话,然后底下 亲笔签字确认日期,干什么用?也是为了吓退一批胆小者。 成年人有个特点,就是一些事,说完就完了,没有人记得住,但是如果是白纸黑字需要 亲笔签字确认的东西,他就要仔细想想,还是别撒谎撒得太大了。而且你会发现,他填写申 请表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作,还要拿简历出来看一看,照着抄,那么这 个疑问就先开始了,有什么疑问呢?究竟这简历上所写的是不是真的?尤其是这个职位如果 需要一定英文水平的话,就让他用英文填简历,你一眼就能看出来,他那份简历是别人替他 写的,还是他自己写下来的。因为我是学英文专业的,我替别人写的英文简历不下 50 份, 非常好看,拿着去参加面试,等到一考他,让他自己写的时候,就会漏洞百出。所以不管表 格填得怎么样,这些潜在的信息也要注意,而且还要特意去看这些东西,可见“选拔就从求 职申请表开始”这句话是很有道理的。 表 4-1 求职申请表 个人 基本 情况 姓名 婚姻状况 籍贯 出生日期 联系电话 户 籍 家庭住址 身份证号码 紧急情况 联系人 学习经 历 时期 受教育学校 证明人 工作简 历 时期 公司名称、曾任职务 证明人 工作 申请 申请职位 如有身体上不能适 应的工作,请注明 希望待遇 何时可上班 申明: 本人允许审查本表所填各项,如有虚假部分愿受解雇处分。 填表人签名: 年 月 日 STAR 方法 【自检】 请阅读以下案例 第一句话:“这个人糟透了,他一贯迟到、不守时,这个人简直是太不负责任了。” 第二句话:“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了 5次,其中还有一次旷工,他是个不太守时和不 负责任的人。 以上两句话,哪个更能说明过去的行为表现呢? 【参考答案】 第二句。 因为这一句具体地说事儿了。行为是一个人曾说过或者曾做过的事实,而不是他性格怎 么样,一直不守时和怎么样,这都不叫行为。为什么一再关注候选人的行为呢?因为过去的 行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关,职位也接近,那么 他过去的行为就有可能预示将来,所以你要不断地看,他过去的工作成绩、工作方式等都怎 么样,进而推断出他来这儿以后会怎么样,所以我们才追问他过去工作中的行为,而不问“你 将要怎么样”? 行为表现和面试相结合 通常部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自己吧”。我们很多面试指南中说经理最常 问的是 101 个问题,最最常见的就是“你谈谈你自己吧”。而实际上,最不能问的就是“你谈 谈你自己吧”。因为一个特别善谈的人,他很可能在谈了半小时后才讲到小学毕业那一段, 是不是? 面试时,我们一定要把主动权抓到自己手里,要变成我问他什么,他说什么,而且我问 的只是过去的事情,不要让他开始就谈自己。 这种只专注于过去的事情,有很多好处,因为我们只选和他工作有关的那些经历,这样 能较容易地做出雇佣决定。如果这个人 30 多岁了,他那些三好生奖励,那些学生会工作, 其实跟他应聘的工作就没什么太大关系了。 (1)只选和工作有关的信息。评估所有与工作有关并需具备的技能,就能容易作出雇佣 决定。 (2)候选人之间信息一致,平等。同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”, 更易于确定谁最适合此工作。 (3)高信度,高效度。保证信息准确,容易作出有效的雇佣决定。 (4)更好的归类存档。准确的笔记有助于在候选人之间进行比较。 为了避免问“真空”里的问题,我们强烈建议你使用 STAR 方法 STAR 是每个词的大写字母代表的一个英文单词,组成了四个角: S是 Situation,就是情景。 T是 Target,目标,你要干什么,当时你为了干什么。 A是 Action,行动,你为了干什么,采取了哪些行动。 R是 Result,就是结果,你干了这个事,最后的结果怎么样。 也就是说,你自己出一道题,如果对方能答出这四个角来,你的问题就是一个好问题。 所以“你谈谈你自己”就不是一个好问题。再如,“你是一个好的领导吗?”“你能承受压力 吗?”“你的团队协作能力如何?”这些问题能引出这四个角吗?不能。我们把它叫 CloseQuestion,就是关门的问题。如果人们只能用 yesorno 来回答,这都不是一个好问题。 你能诱使着这些候选人答出这个 STAR,就是一个好问题。 换成这样的例子:“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子,好吗?”候选人 听到这个问题,肯定会说:“让我想想啊,在我上一家公司有一个客户,当时客户是什么什 么情况,我为了赢得这个客户,我做了一些什么事情,最后是我赢了这一笔大单子。”四个 角齐了,这时他给我的答案我就相信了,因为是他过去曾做过的事情,情景、时间、地点、 人物、中心思想全都齐了,就值得信任了。其实我想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟 通和处理问题的能力怎么样,但是我问他跟客户打交道的例子,这就是 STAR,你所提的每 一个问题要考考自己,对方如果能回答出 STAR,这就是一个好问题。 表 4-2 面试问题的纠正 错误的问法 正确的问法 (1)你是怎样分派任务的?是分派给已经表现 出有能力完成任务的人呢?还是分派给有兴趣 完成该任务的人?或者是随机分配? (1)请描述一下你是怎样分派任务的,并举例说 明。 (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从 工作中获得的? (2)你认为什么是生活中最大的激励?为什么 这样说? (3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随 和的人? (3)你如何评价你的前一任主管?请你举一些 具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好? (4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的?请 举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中,你会继续在这个领 域工作还是会做一些别的事情? (5)你的中长期职业发展计划是怎样的? 【自检】 请你再根据工作需要写出一些符合 STAR方法要求的问题。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 面试怎样区分“事实”和“谎言” 如果应聘者提供的信息是事实,他将: 用第一人称 说话很有信心 明显的和其它一些已知的事实一致 如果应聘者说的是谎言,他将: 很难一针见血 倾向于夸大自我 明显的在举止上或言语上迟疑 语言流畅,但像背书 稍微留心一下,其实一个人说的话是真是假还是能看出来的,还是有区别的。 情景与对策。 【案例分析】 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子,他会说:“当时我遇到一个客户特别难 以对付,我们那个销售小组做了很多的努力,当时这个情景我们是这么处理的,我们采取了 什么行动,最后我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”,他没有在说“我”。而这里极大的可能是什么? 他仅是一个参与者,他只是那个项目小组里极小的一个分子。但是他为了夸大,其实这不一 定是撒谎,但是为了夸大,不断地夸大,他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。 如果遇到上述情况,你应马上停下来:“很抱歉,你说的是你还是你们啊?”或者就说: “我非常欣赏你们能做了这样好的事,你能不能刻意地给我表述一下,你在这个小组里都具 体做了什么?你在这个小组管多少人?你向谁汇报?你在这个案例中具体跟客户打了哪些 交道?”这样一逼他,他就不得不说全 STAR 之类的信息。 【案例分析】 如果你发现每问候选人一个问题时,他就特流畅地回答你,像背书一样,这极有可能是 面试过好几次了,或者头一天晚上准备好了,背下来了。关于面试技巧的书有很多,要求我 们去面试之前,头一天晚上要面对着墙壁,把那些准备好的问题答案,以正常的声音说一遍, 保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以每个参加面试的人,他越看中这个职位,他就越 有准备。但是如果你发现,这个人背得太熟、太流畅了,就应该划一个问号。 在遇到这种情况时,应在他背得特别高兴的时候,在中间特别自然地说:“稍微打断一 下,你刚才说那点挺好的,我特别感兴趣,你能再重复一遍吗?”这时你就会发现,前头那 段他就接不上了。或者先让他背一段

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