企业文化整合：跨国并购中的一道难题--TCL收购阿尔卡特失败案例分析

隘 企业文化整合：跨国并购中的 道难题 自2000年 以来 ，我 国企业跨 国并购 的个案数量和并购总额都 在不断上升，近几年海外并购市场 更是闹得风生水起 。但不管国际 还是国内，跨国并购的整体结果并 不看好。从全球范围看，大约61％ 的并购以失败告终，据科尔尼咨询 公司的一项研究表明，在导致并购 失败的决定因素中，文化冲突居首 位。我国企业的海外并购中也存 在同样的问题，因为企业文化整合 不成功而导致并购失败的 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 比 比皆是，首钢总公司、上汽工业集 团、TCL、联想等，都因并购后的文 化冲突而遭遇 巨大损失。大量的 事实表明，企业文化整合成 了当 代跨 国并购 中的一道难题。 进入2010年，世界各国纷纷调 整经济刺激政策，跨国并购所处的 外部环境悄然发生变化，中国企业 的海外并购之路仍不会平坦。如何 吸取跨国并购中的经验教训，如何 化解跨国并购中企业文化整合这道 难题，值得认真思考。本文通过对 TCL收购阿尔卡特手机这一失败案 例的具体分析，旨在为我国企业海 外并购中如何避免文化整合风 险 提供一些有益的思路或借鉴 。 一 、TOL收购阿尔卡特失败 案例的概述 2004年4月 26日，TCL宣布 ■ 吴定祥 武汉纺织大学 与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ”，双方将组建一 家合资企业 T&A 从事手机及相 关产品和服务的研发、生产及销 售 。这是中国在全球范围内首次 整合国际大公司的手机业务。 当时的资料显示，T&A总部 设在香港 ，初始净资产 为 1亿欧 元 ，TCL通讯出资 5500万欧元持 有 55％的股份，阿尔卡特出资4500 万欧元持有 45％的股份，由李东 生任董事长 ，万明坚任CEO。2004 年 8月 31日，合资公司T&A正式 投入运营，原阿尔卡特投资中国 的苏州公司成为T&A的子公司。 双方对合资企业 的运营最 开 始有很 多期待 ，目标宏大 。预期 双方的合作不仅将大大控制整体 研发成本，同时可以更快速地推出 创新和尖端产品，并提出了将采取 “技术创新”和“开源节流”两大策 略，以实现双方在交叉期销售、采 购、生产及研发领域的四大协同效 应。对于这一并购案，舆论上也有 很多宣传，按照摩根斯丹利的研究 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，T&A成立后 ，TCL国内外手 机的年销量将达到 2000万部，一 跃成为 中国手机销量第一 、全球 第七 的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景， 只是纸上谈兵。当合资公司 T& A开始运营之后 ，双方的文化冲 突就显现出来了，无论是双方的 例分析 合作 目标还是决策方式，管理制 度、销售策略及员工待遇方面，都 存在难 以弥合 的文化价值差距。 TCL 面对双方 的文 化差距或冲 突，完全无力化解企业文化整合 这道难题，而且越整合越糟糕，导 致合 资公司 的经 营状况 迅速恶 化，并购后出现严重危机 ，主要体 现在以下几方面： 1．并购后 的亏损 日益严重。 2004年第 四季度 ，合资公司T&A 就出现 了 3000万欧元的巨额亏 损，2005年第一季度的亏损更严 重，超过了TCL在彩电领域的合 资企业 TTE的亏损。并购之前， TCL在 国内的手机市场处于上升 态势 ，而合并后的2004年国内手 机销量下降了23．3％，毛利润同比 下降了58．6％。 2．并购后 的人 才大 量流 失 。 由于文化冲突的显现，2004年 11 月合资公司 T&A 的经营亏损就 相当严重 了，作为这次并购案的 主要决策人和操盘手万明坚难辞 其咎 ，于 2004年 12月 20日宣布 因健康原因辞职 ，这在当时震动 极大 。更严重的是，他的一些老 部下也相继选择离开了TCL，包 括 TCL负责手机生产 ，研发和销 售 的部 门经理或 部长 。除 了原 TCL通讯的骨干大量流失外，到 2004年底，T&A高层经理 中的原 阿尔卡特员工也基本离开了，到 2005年 3月前后 ，包括扬州公司 在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合 资企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年 5月 17日，在香港上市 的TCL通 讯发布公告，正式宣布 TCL将 以 换股形式，收购阿尔卡特 持有合 资公司的 45％股份。至此 ，阿尔 卡特正式退出 T&A 的经营与管 理。这对双方带来 的是巨大 的伤 痛 ，按照双方的相关协议，阿尔卡 特这次出售将承担大约 2．8亿港 元 的资产缩 水，折 价幅 度高 达 81％；而对于TCL来说，阿尔卡特 离开之后 ，它将独 自承担 4亿元 的亏损 。合资企业 的解体，也意 味着TCL想通过合并后利用阿尔 卡特的技术和品牌使 自己占领国 际手机市场的 目标彻底落空 。 二、TCL在合资企业文化整 合中存在的问题 TCL收购阿尔卡特失败案例 证明，并购后的文化冲突是并购 失败 的关键诱因，TCL集团董事 长李东生也坦言：“并购后整合的 成 功主要 取决 于文化 整合 的成 功”。在跨国并购 中，文化整合之 所 以困难 ，是因为对合 资企业中 的文化差距认识不清 ，整合方法 不对，容 易出问题 。TCL在合资 企业 的文化整合中就存在诸多问 题或难 点。 1．企 业 发展 目标 上 整 合难 。 TCL选中阿尔卡特 ，看重的是阿 尔卡特手机的技术和品牌 ，阿尔 卡特没有生产工厂 ，只有研发和 销售体系，这是 TCL手机最需要 的平 台。TCL的如意算盘就是一 心想通过合资公司的发展使自己 脚 成为全球手机领域里的国际知名 制造商。而阿尔卡特在与 TCL成 立合资公司之前 的三年半时间里 一 直处于亏损状态，2001年亏损 额达到 29．65亿元人 民币，急于想 甩掉这个包袱 。阿尔卡特 同意建 立和发展合资公司，只想减轻亏 损 ，寻找复活的机会 。双方在企 业发展 目标上的文化价值追求有 极大的差距，可以说南辕北辙 ，各 怀“鬼胎”，这就注定了合资企业 发生文化冲突不可避免。 2．企业经营决策上整合难。 TCL的文化一 向鼓励 内部企业家 精神 ，高层用人的标准就是用有 创新精神，敢于 冒险的人。合资 企业成立之初 ，TCL从惠州选派 了30人到阿尔卡特，占据了新组 建公司的核心位置。这些人在企 业的经营决策上仍按照TCL的方 式发号施令 ，而在阿尔卡特职工 的眼里，这种“内部企业家”的独 断专行，就像 “土皇帝”，没有文 化，也无法接受它 。“内部企业 家”自然就无法在法 国员工的面 前树立起决策权威 ，最 多也只能 迫使 一些法藉 员工选择离职 。 3．企业管理制度上整合难。 阿尔卡特的员工大都受过 良好的 教育，十分看重管理的人性化，看 重管理制度要为员工创造一种宽 松而受到尊重 的工作环境 ，他们 习惯于按预先设定好的体制和程 序做事，该工作就工作 ，该休息就 休息 。而 TCL的管理文化近乎军 事化 ，决定 了的事情就要迅速采 取行动，强调员工对企业 的奉献 和牺牲精神 ，强调员工需要加班 就应该加班 ，等等。两种管理文 化或管理制度简直水火不容，而 整合的做法就是把TCL的一套硬 性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。 4．企 业 销 售 方 式 上整 合难 。 本来TCL从一开始就想借助于阿 尔卡特的销售渠道经销TCL手机， 但合资企业成立后，TCL品牌的手 机一直都没有在阿尔卡特海外销 售渠道上出现，因为双方在销售方 式上有很大的差距，体现了不同企 业文化 。阿尔卡特看重市场开发 ， 看重销售渠道的建设，销售人员不 直接做终端销售，而是做市场分 析，决定花钱请哪些经销商来推 销；而TCL采用国内手机商的销售 方式，雇用很多销售人员去直接做 终端销售，到处撒网，对销售人员 的要求不高，待遇也不高，导致阿 尔卡特 的销售人员大量辞职。 5．企业 员工待遇上整合难。 企业员工的薪酬待遇不仅涉及到 员工的切身利益，还涉及到对 员 工能 力或 劳动贡献 的认 可与尊 重，阿尔卡特的员工一直享受稳 定的高薪收入 ，这与法国的经济 发展程度和法国文化是相适应的， TCL在收购阿尔卡特之前就应该 考虑到这一点。但合资企业成立 后 ，TCL想把习惯采用的薪酬待 遇方式，即相对较低底薪加上较 高提成的方式强加在法方员工的 身上，遭到了员工的强烈抵制 ，法 国的工会也不答应。TCL在整合 法藉员工高薪待遇方面失败之后， 被迫对两国的员工采用了不同的 薪酬方式，采用了双重标准，这又 导致国内员工的不满 ，导致员工 的忠诚度下降和离职率上升 。 三、TCL收购阿尔卡特失败 案例的几点启示 TCL收购阿尔卡特手机的失 ㈣ 啊 败 ，首先源于对合资企业文化整 合 的失败 ，而文化整合的失败又 源于TCL在整合中的一些错误做 法 。总结这一失败案例，确实为 我国企业在今后的跨 国并购中如 何搞好文化整合，提供 了难得 的 警示和借鉴。 第一，中国企业在跨国并购 中不能盲 目地推行 “文化强势”。 企业跨国并购过程中的跨文化整 合是一项非常复杂的工程，遭遇 一 定的人事变动或许本属正常。 然而TCL在并购后的整合中却是 多“整”少“合”，仿佛仅仅是把 自 己的企业文化整进来 ，把并购企 业 的文化给整 出去，这显然是欠 妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL 在合资企业中处于控股地位 ，但 不等于TCL拥有文化强势 ，更不 意味着TCL文化可 以取代阿尔卡 特文化。事实上 ，任何成功的跨 国并购，作为并购者或控股者都 需要实施本土 的文化战略。从这 个意义上说 ，跨国并购中拒绝“文 化强势”。相反，作为并购者首先 要采取融入东道国文化的态度 ， 尽可能保留或吸收合作方的先进 文化 。这样才有可能让被并购方 员工接受这次并购，并能相互了 解、彼此信任，形成对未来 目标的 共识。 第二，中国企业在跨 国并购 中不能移植 国内的管理模式。从 中国企业的文化特征看，一方面 中国人对风险的接受程度高，另 一 方面又倾 向于远 离权利中心 ， 这就导致 了中国企业的成败往往 取决于企业最高领导。他们在组 织职能并不完善的情况下，通过 对下级的直接干预来管理企业 ， 而 下级更 多的是服从领 导 的安 排。中国企业的管理模式，更多 地体现 了权力的威严和权利的推 动，而不是预先设置好的管理制 度或规则。显然 ，如果通过这种 方式来管理被并购的发达 国家的 企业，是行不通 的。因为，在这些 国家的企业中，企业员工更习惯 于服从管理 规则而 不是个人权 力，这些国家的企业中、高层管理 人员通常把 自己定位于民族文化 的代表精英 ，他们更不愿意听人 摆布 ，更不愿意在文化整合上做 出任何有损于民族文化 的决策。 TCL在合资企业建立之初 ，就派 出 30人的管理团体空降到阿尔 卡特 ，并按照国内的管理模式改 造企业，结果导致双方管理文化 冲突激化，导致企业文化整合难 度陡增。 第三，中 国企业在跨 国并购 中必须把 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 的整合放在首 位。企业并购是否真正成功，很 大程度上取决于能否有效地整合 双方企业 的人 力资源 。人是 文 化的承载体之一 ，也是文化的受 众。中国有句俗话 ：“人心齐，泰 山移”。整合人力资源不是简单 地安排工作，而是要逐步使双方 的员工在未来企业的价值 、管理 模式和发展 目标上达成共识。只 有把共 同的价值观 植根于所 有 员工的心中，才会真正实现并购 的成功 。TCL企图用简单而仓促 的人事变 动来代替 企业 的人 力 资源整合 ，代替建立企业共 同的 价值观，并购 失败 自然在情理之 中。1993年 思科在收购第一 家 公司后，开始了大规模的收购行 动，十多年间并购 了70多家大小 公司，最多时，同时收购整合 6家 公司。一般来说，企业并购后的 员工离职率平均超过 20％，而思 科只有 2％左右 。思科因此成为 行 业 内以并购 实现成长 的最成 功 的企业之一 。究其“秘方”，是 由于思科对 人力资源整 合的重 视和把握 ，比如在并购团队中设 有思科 “文化警察”来负责评估 并购 对象 的企业文化和 思科文 化 的兼容性 ，这种做法值得我 国 企 业 学 习 。 第四，中国企业在跨 国并购 中必须为文化整合做好事前的周 密准备。任何成功 的跨国并购 ， 事前都必须要做好充分的调查分 析 ，特别是对双方的文化差距要 有清醒的认识 ，要制定文化整合 的可行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。像 TCL并购阿尔 卡特完全是仓促上阵，毫无事前 调查或准备 ，所 以，TCL对于企业 文化整合，有的是 “强权”，缺 的 是耐心。殊不知并购更意味着两 家企业制约与反制约、限制与反 限制之 “战斗”的开始，强权只能 导致冲突，最后使并购步履维艰。 我 国企业若能在并购 国外企业之 前有更多的国际化准备，或者若 能用一颗平常心来对待跨国并购 的文化整合 ，那么收效应该会更 好 。▲ 参考文献： 【l】周 力 军，中 国企 业走 出国 门的 必修 课 ～ 跨 文 化 整 合 [N】．杭 州 日报 ，2005年 8月 15日 。第 lO版 ． 【2】杨洁，企业并购整合研 究【M1． 北京：经济管理 出版社，20o5． 【3】长夕勇，并购与管理整合 【M】． 北京：中国财政经济出版社，2004． [4]吴志军，企业并购中的管理整 合研 究【M】。北京 ：中国财政经 济 出版 社 ．2004．