鮑爾風範

null 鮑爾風範 鮑爾風範 迎接變局的 領導智慧與勇氣2002/7 麥格羅.希爾出版 歐倫.哈拉利Oren Harari著, 樂為良譯鮑爾主義的三C鮑爾主義的三CClarity 目標 Consistency 一致 Commitment 承諾 傑出的領導者在面對問題時, 必須目標明確、 態度一致, 並且做出符合自身能力的承諾.鮑爾風範p004把領導統馭的書丟掉把領導統馭的書丟掉本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動. 而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭.鮑爾風範p007 譯者序鮑爾的過去、現在及未來鮑爾的過去、現在及未來美國第一位黑人四星上將 美國第一位黑人國家安全顧問 美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席 美國第一位黑人國務卿 極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在2008年或2012年.鮑爾風範p007 譯者序領袖特質領袖特質鮑爾常表示,領袖要有 能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷, 而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷---因為很少領袖做得到. 看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流? 鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境. 鮑爾個人的操守幾近白紙一張.鮑爾風範p008 譯者序注意細節注意細節成功的領袖或管理大師多半認為: 領導人眼光要遠、注意大事、少管細節. 但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出. 他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷. 他認為如果能掌握細節, 就會做出截然不同的決定.鮑爾風範p008 譯者序注意細節（二) 訊息管道注意細節（二) 訊息管道他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害. 他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等. 很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做.鮑爾風範p009 譯者序任務為先任務為先鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人, 而是因為他常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先--- 因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.鮑爾風範p010 譯者序常青樹特質常青樹特質鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹, 就是因為他做事根據事實、 據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上 品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家. 同時他不過河拆橋、不撕破臉, 這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.鮑爾風範p010 譯者序鮑爾領導嘉言鮑爾領導嘉言領導, 是做到管理科學認為不可能做到的藝術.鮑爾風範p024知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言要負責, 有時就別怕得罪人.鮑爾風範p029知道何時該得罪人--你不可能面面俱到知道何時該得罪人--你不可能面面俱到惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道, 個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾) 領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸. 為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水. 關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者. 而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效. 鮑爾風範p031知道何時該得罪人--適時調整知道何時該得罪人--適時調整一九八Ο年的「財星五百大企業」Fortune 500,現在有一半以上已經不存在了. 原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整; 而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.鮑爾風範p032知道何時該得罪人--溫情主義知道何時該得罪人--溫情主義卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是「權益與共識結合的溫和官僚體系」這種企業文化. 為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境. 「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」 鮑爾風範p032-033知道何時該得罪人--改變現狀知道何時該得罪人--改變現狀改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大. 然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁「如果……會如何?」「為何不?」等問題. 他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛. 但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.鮑爾風範p033知道何時該得罪人—不貿然改造知道何時該得罪人—不貿然改造他謹慎而不操之過急. 在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:「每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造」 因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作.鮑爾風範p036知道何時該得罪人--成功執行長的堅持知道何時該得罪人--成功執行長的堅持成功的執行長如: 奇異(GE)的傑克.威爾許(Jack Welch) 昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利 (Scott Mcnealy) 微軟的史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer) 他們都堅持三件事情: 提供資源和機會給每一個人. 明確給予最佳人才最高獎勵. 保證讓長期表現不佳的人滾蛋. 鮑爾風範p039知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言傑出的領導人知道, 被尊敬遠比 受歡迎重要.鮑爾風範p043知道何時該得罪人—鮑爾原則知道何時該得罪人—鮑爾原則讓績效和變革成為組織的優先工作. 界定新遊戲,並要求人人參與. 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心. 趕走尸位素餐的人. 考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力.鮑爾風範p043-044撞擊&火花—鮑爾領導嘉言撞擊&火花—鮑爾領導嘉言如果有一天,你的部屬不再告訴你 他們的問題,從那一天起, 你就不再是他們的領導人了. 他們要不是不再相信你能幫助他們,就是覺得你根本不在乎.而無論是哪一種原因,都是領導上的失敗.鮑爾風範p045撞擊&火花—誠實對話撞擊&火花—誠實對話他的成功全是靠誠實對話. 當鮑爾還在帶兵時,他要各階層官兵了解,與他會面時,他是真心想聽他們心裡的話.鮑爾風範p047撞擊&火花—小圓桌會晤撞擊&火花—小圓桌會晤鮑爾告訴我,坐在超大的桌子後面,徒然妨礙開誠佈公. 在他長期的事業生涯中,曾經遇到許多躲在大桌子後面的小人. 相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出不同的訊息,可親、對等、安全,並形成信賴感.鮑爾風範p047撞擊&火花—親和力撞擊&火花—親和力鮑爾管理哲學的 核心原則:親和力. 領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.鮑爾風範p045撞擊&火花—突襲撞擊&火花—突襲鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓部屬有機會接近他. 每天下午, 他在同一時間走同一條路, 刻意讓人有機會「突襲」他. 沒多久,有困難的人便知道,這是向上司陳情的大好機會,而他們也會充分利用這個機會. 他不是為了當好人而每天去散步,而對於剛好聽到的話,他也不保證會採取行動.鮑爾風範p047-048撞擊&火花—鼓勵百家爭鳴撞擊&火花—鼓勵百家爭鳴想要成功,領導人必須有意識地接近有好點子的部屬.p049 你們會發現我作風開放,你們會發現我突然走進來,你們會發現我很想和科員談話. 我想聽各種原始的爭論,我不要忙於調和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角的粗石塊. 我想要聽你們說什麼,我想知道院子裡所有的好點子. 鮑爾風範p049-051撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(一)撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(一)鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關係之溝通,以形成更開放的文化. 如果有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會說,告訴我,孩子,你有何高見?接著我會讓他和我爭執,儘可能讓他覺得適合我平等爭執,因為他比我更了解這件事. 在八Ο年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於如何組成聯軍是否有任何想法,以增加當時代號「沙漠風暴」(Desert Strom)作戰行動之勝算. 鮑爾就像是個經驗老到的釣者,他不只是去嚮導所指定的地方釣魚,他不斷尋求全新的角度和未經過濾的知識,而且資訊的來源最好是比他更接近戰壕的人. 鮑爾風範p049-051撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(二)撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(二)鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力. 在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了. 所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁的心聲. 我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席. 我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁. 地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會. 鮑爾風範p055撞擊&火花—善用科技加速溝通撞擊&火花—善用科技加速溝通鮑爾強調,科技是營造開放溝通環境的關鍵工具. 現在,提著筆記型電腦,你可以隨時隨地與任何人連絡,而且獲得的資訊是原始、未經過濾、修改、檢查的形式,甚至還是即時的. 但是如果組織在心理上和結構上依然保持封閉,那麼投資再多的錢在最新的科技上也難見成效. 如果領導人與員工始終保持距離,如果主管私藏資訊以鞏固權威,或基層員工不願意表達真心的想法,那麼科技將無法如領導人所願,釋放具有附加價值的構想並彼此交換.鮑爾風範p058-059撞擊&火花—維持一條單純、未經過濾的溝通管道撞擊&火花—維持一條單純、未經過濾的溝通管道私人熱線「電話」 這是他裝在辦公室的私人熱線,只有少數幾位可信的友人與顧問,也就是鮑爾的親信才知道號碼. 他們每個人在龐大的美軍系統,當然包括華府在內,都各有各的可靠關係網.當這些人想爆料時,就會打這支電話給他. 鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告訴我組織內外的反應,以及他們覺得該如何善後.當有我的好消息或當我陷入困境時,他們都會告訴我. 除了鮑爾沒有人可以接聽這支熱線電話.鮑爾風範p060-061撞擊&火花—聆聽帶動聆聽撞擊&火花—聆聽帶動聆聽與鮑爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話.這在一次反映了鮑爾儘可能隨時隨地學習的決心. 認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快速、更可靠地相互交換. 當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病----他們的耳朵變小了,嘴巴變大了. 他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們在說什麼. 領導人如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們願意聽他們說話的環境. 鮑爾風範p062-063撞擊&火花—打破常規撞擊&火花—打破常規傑出的領導人是規範的破壞者. 他們知道 打破常規之後創意才會泉湧,因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障礙,並加以根除. 他們樹立新系統以縮短繁複的組織管線. 他們要求坦誠,以打造百家爭鳴的環境.鮑爾風範p064撞擊&火花—鮑爾原則撞擊&火花—鮑爾原則維持真實的、沒有廢話的門戶開放 政策 公共政策概论形成性考核册答案公共政策概论形成性考核册答案2018本科2018公共政策概论形成性考核册答案公共政策概论作业1答案公共政策概论形成考核册答案 . 鼓勵「百家爭鳴」. 盡可能鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 擋了你的路. 利用科技改進溝通. 視本位主義為溝通大敵.鮑爾風範p064-065自我的陷阱—鮑爾領導嘉言自我的陷阱—鮑爾領導嘉言千萬別讓自己和地位掛鉤, 以免當你的地位消失時, 自我也跟著毀了.鮑爾風範p067自我的陷阱—在被迫改變前先改變自我的陷阱—在被迫改變前先改變在民間企業裡,公司往往對於外在環境的變遷視而不見,他們固守城池,以保護現有的產品、流程、已經投入的成本與習慣. 為什麼?因為既得利益者勢力龐大,其中甚至牽涉到不少個人和專業的投資. 他們為當前的敵人造勢,之後又靠這些敵人存活.鮑爾風範p070-073自我的陷阱—改變你的工作以免時不我予自我的陷阱—改變你的工作以免時不我予當經理人把自我意識侷限於固定的地位 (我指的是工作和心態),不但會危及企業,也將阻礙他們自己的事業前途. 不論我們是誰,我們的工作都會過時,我們的工作技能和習慣的價值,每天都在一點一點的減少. 績效評鑑最重要的問題是: 你對你的工作做了多大的改變? 你主導的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 是否叫人感到興奮? 你啟動了哪些新方案? 有哪些跨部門行動小組邀你加入? 擬採取了哪些新步驟,改善效益、客服、品質或銷售? 你學到了什麼技能和優勢,你有將它應用在改善週遭的事物嗎? 過去一年,你授權、委外處理、自動化或刪減了哪些工作責任,又承攬了哪些新的責任呢?鮑爾風範p076-077自我的陷阱—鮑爾原則自我的陷阱—鮑爾原則跨越今日,展望明日的環境. 挑戰廣泛普遍的智慧. 防止競爭方面的短視. 改變就是成長.鮑爾風範p079別接受「不行」—全職與臨時別接受「不行」—全職與臨時在國家戰爭學院修學位時,鮑爾獲悉畢業後將被派往肯塔基州康培爾堡(Fort Campbell),指揮一Ο一空降師. 但後來這項計畫臨時有了轉折,當時的原指揮官比預定時間提早了兩個月晉升准將,所以他必須立即走馬上任.但是國家戰爭學院不允許學生先行離校,因此有人告訴鮑爾,它必須在新工作與學位中放棄一個. 步兵部表示,不會讓鮑爾在戰爭學院還有全職時接下臨時指揮工作. 鮑爾毫不屈服的告訴他們,何不讓他全職的接受指揮任務,而把戰爭學院任務改為臨時的. 這種做法罕見但可行,就這樣,鮑爾接下一Ο一空降師指揮官工作,並在六週後從戰爭學院畢業.鮑爾風範p082別接受「不行」—鮑爾領導嘉言別接受「不行」—鮑爾領導嘉言不試,你不知道能得到什麼. 換言之,盡力而為. 擴大可能範圍,別徵求同意, 做該做的事,真正地作出些事來.鮑爾風範p084別接受「不行」—挑戰極限別接受「不行」—挑戰極限最佳中級主管與平庸中級主管差異何在?教育、任期、年齡和性別都不是關鍵因素,真正的差異竟是主管盡力促使任務達成的方式. 平庸的主管基本上只執行制式命令,並消極等待由上而下的新命令.他們的態度消極,很少主動提出非正統的做法. 他們總是說:「如果沒有被明確告知可以這麼做,那我就不能做.」 最佳的主管會不斷繞過職責的界線或突破限制.他們挑戰極限,甚至經常擅自作主,而且勇於嘗試,經常以自己的方式嘗試新事物.他們避開流程和指揮系統而達成任務. 他們總是說:「如果沒有被明確告知不可以這麼做,那我就可以去做.」鮑爾風範p084-085別接受「不行」—肯擔當別接受「不行」—肯擔當如果領導人不斷地重複著:「對不起,這是個好點子,但我們不能試,因為沒有人告訴我說可以.」 這將大大不利於其信用與權威.鮑爾風範p085-086別接受「不行」—鮑爾領導嘉言別接受「不行」—鮑爾領導嘉言提出問題不會被視為 無能或失敗, 而是互信的象徵. 下屬不必事事向上請示.鮑爾風範p087別接受「不行」—鮑爾領導嘉言別接受「不行」—鮑爾領導嘉言鮑爾被問到他不凡的成就,是否要歸功於一些「遠大的計畫」.他說不是,他沒有什麼遠大的計畫. 他說: 「我盡量讓自己成為最好的軍人,而其餘的事自然水到渠成.」鮑爾風範p089別接受「不行」—鮑爾原則別接受「不行」—鮑爾原則實踐古老的軍事格言--「沒膽就沒榮耀」. 透過各種辦法做到最好. 讓每個人都想力求表現. 別處罰失敗者. 別浪費時間在懲罰願意冒險的組織.鮑爾風範p093-094頭號攪局者—鮑爾成功之因頭號攪局者—鮑爾成功之因鮑爾之所以成為能幹的領袖,其中一個原因就是 他不輕易受膚淺的 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、表象、或杜撰的故事所誤導.鮑爾風範p096頭號攪局者—成功往往招致失敗頭號攪局者—成功往往招致失敗預言一個機構未來失敗的最佳指標, 就是它今天的成功. 因為成功太容易引起自滿. 自滿是組織的病毒,一不小心就會使員工逐漸的僵化. 而當它被注入更致命的成分如妄想或傲慢時,很快就會摔得鼻青臉腫.鮑爾風範p097-098頭號攪局者—未經修飾的真相頭號攪局者—未經修飾的真相領袖必須仔細看,要看穿表相. ……後來他們只接到簡短的通知,而且當時鮑爾已經在來的路上了,他說:「這點時間只夠你清理咖啡桌和撿起汗衫.」 他的重點不在整人,而是想看到未經過修飾的真相. 他說,這是他了解所負責單位之真面目唯一的方法. 他很清楚,大張旗鼓的定期出巡看不到真相.鮑爾風範p099頭號攪局者—成為攪局者頭號攪局者—成為攪局者攪局者就是不停地挑剔一個組織的例行業務. 讓他們提出並準備回答重要的問題: 我們在做什麼?對或錯?如何改進? 想要成為攪局者,領導人必定會對例行公事和習慣抱持懷疑的態度, 隨時留心免於自滿,並且不客氣地訓斥自鳴得意與傲慢的態度. 要想攪局,領導人必須戰戰兢兢、小心翼翼,他 必須不斷質疑、提問和挑戰,他必須不斷想出並制定替代方案與更好的方法. 鮑爾風範p100頭號攪局者—鮑爾領導嘉言頭號攪局者—鮑爾領導嘉言即使新舊事實有所牴觸,也應該盡快找出事實. 赤裸裸的真相好過花言巧語,因為真相終究會大白於世.鮑爾風範p106頭號攪局者—鮑爾原則頭號攪局者—鮑爾原則做個攪局者. 不接受事情的表面價值. 切記,成功帶來失敗,自滿是敵人. 真相與誠實至上. 挖、再挖、用力挖. 鮑爾風範p109-110挑戰專家—鮑爾領導嘉言挑戰專家—鮑爾領導嘉言組織應該包容那些 敢說國王沒穿衣服 的叛徒.鮑爾風範p111挑戰專家—別怕挑戰專家挑戰專家—別怕挑戰專家鮑爾說: 「別怕挑戰專家,即使是在他們熟悉的領域裡.」 在任何時候,他都尊重週遭的人,包括專家,並給足他們面子. 然而他也隨時認定專家會出錯,他們可能會做出愚蠢的決定、行動不當或無心給錯建議.當這種狀況發生時,他會退回該建議並挑戰他們.鮑爾風範p112-113挑戰專家—思想起源,越戰的鬼魂挑戰專家—思想起源,越戰的鬼魂鮑爾強調個人責任和挑戰專家的思想起源,來自於越戰的經驗. 戰地的將領們共演了一齣戲,從未告訴美國國務卿或總統這是一場打不贏的戰爭. 鮑爾風範p114挑戰專家—告訴我挑戰專家—告訴我鮑爾告訴同仁說: 如果我沒有穿衣服,請務必告訴我. 鮑爾風範p112-113挑戰專家—煞風景挑戰專家—煞風景為什麼鮑爾要挑戰權威,要煞風景?因為他對與會人士有意讓美國任務模糊化的做法深覺不妥.他曾有過這種經驗(越戰),深知這種做法一定會帶來不幸. 也許我是越戰的鬼魂……以往的個案不勝枚舉……資深官員和高階將領不逼迫文官做出這種明確的選擇,如果我因此被視為野餐時的臭鼬鼠…… (鮑爾聞一聞),那就深呼吸一口氣吧.鮑爾風範p116挑戰專家—挑戰的目的挑戰專家—挑戰的目的挑戰專家可以賦予組織新的生命,新鮮的想法、見解與方案----尤其是最接近現場經驗的人的意見是最珍貴的. 他們的領導人有責任去聆聽、過濾、篩選,並執行最好的構想,即使這意味著必須冒犯到負責的人.鮑爾風範p117挑戰專家—應聲蟲與冗員挑戰專家—應聲蟲與冗員全祿(Xerox)的高階主管 蘭德(Barry Rand) 經常告訴他的管理團隊: 「如果你的手下有任何的應聲蟲,那麼你就是個冗員.」鮑爾風範p117挑戰專家—勇氣與任務挑戰專家—勇氣與任務鮑爾明確地要求,領導人要有 「道德、生理、心理和精神的勇氣」. 勇氣不是自我膨脹、吹噓或自殺式的行為,而是願意為了一致的目標和卓越的表現,以尊重、毫不留情、不退縮的方式挑戰他人,包括身邊最睿智、最強硬的人. 領導人不是為了權力遊戲或是想整人,而去挑戰專家的專業領域,而是為了達成企業的任務----這是領袖的首要工作.鮑爾風範p121挑戰專家—如何挑戰挑戰專家—如何挑戰做好你的功課,蒐集資料、以創造價值為重、挑戰流程、把結論攤在桌上,並鼓足勇氣和信心挑戰專家,即使這是他們的專業領域. 若能這樣做,你可能可以加強組織的價值,幫助你自己的事業,同時在做真正有趣而具挑釁意味的事.鮑爾風範p122挑戰專家—挑戰心態挑戰專家—挑戰心態不論是你挑戰上司或是屬下挑戰你,切記,意見愈多、聲音愈雜,表示有更多選擇的機會. 這一點在事件發展的速度超過集體經驗時尤為重要.鮑爾風範122挑戰專家—近親繁殖挑戰專家—近親繁殖別被專家和優秀份子唬到. 專家多半握有資料卻不會判斷,而優秀份子會彼此惺惺相惜,封閉宛如近親繁殖,只要被真實世界一眼看穿,就會立刻蒼白致死.鮑爾風範289挑戰專家—鮑爾原則挑戰專家—鮑爾原則挑戰專家、找出更好的解決辦法. 意見不合時,注意自重、尊敬和榮譽. 要有耐心. 打造人人自由表達的環境.鮑爾風範122-123貼近敵人—鮑爾領導嘉言貼近敵人—鮑爾領導嘉言我們必須確定,一旦接受這項新任務,就會貫徹到最後一兵一卒-- 就連晚上進來清理垃圾桶的人都要清楚了解.鮑爾風範p127貼近敵人—鮑爾之道貼近敵人—鮑爾之道任務就是: 貼近敵人並以火力與戰略行動(fire and maneuver)殲敵. (強力投入) 存在的理由.(明確目標) 暫時把複雜的計畫、演練、試算表、規劃工具放在一旁,先表明我們到底想要完成什麼以及多想完成.到底為誰而戰?為何而戰?鮑爾風範p130貼近敵人—明確目標貼近敵人—明確目標十九世紀普魯士軍事戰略家克勞塞維茲(Karl von Clausewitz)說: 「如果沒有先想清楚要以戰爭達成什麼, 以及準備如何完成—-- 沒有人可以輕易發動戰爭,最好連想都別想.」鮑爾風範p134貼近敵人—崇簡(鮑爾成功的關鍵因素)貼近敵人—崇簡(鮑爾成功的關鍵因素)簡單可以提供明確與容易理解的解決方案,也能提高執行的透明度、專注和執行能力. 無論是否屬於任務價值、政策、績效標準或適當行為的範疇,都應盡量保持簡單. 這是個混亂、複雜而陰暗的世界,在這種情況下,你個人的雷射光束(即原則、承諾、目的) 可以引導你的團隊安全回家. 當領袖化繁為簡,動員人們追求優異表現將會更容易. 鮑爾風範p141貼近敵人—崇簡(讓你老媽也了解)貼近敵人—崇簡(讓你老媽也了解)空軍上校吉布生(Hoot Gibson)說過:「如果你沒辦法解釋得讓你老媽也能了解,可能表示你還不夠了解.」 鮑爾風範p142貼近敵人—崇簡(準備好)貼近敵人—崇簡(準備好)如果身為領導人的你,無法以簡潔有力的用語說明,那就是 你沒做好準備的工作. 或更糟的,你 默認語帶模糊對自己或許比較有利. 鮑爾風範p142貼近敵人—崇簡(一致)貼近敵人—崇簡(一致)崇簡所衍生的最後一項原則就是:一致. 一致使得領袖可信和有效率. 鮑爾風範p142貼近敵人—崇簡(效率領袖)貼近敵人—崇簡(效率領袖)有效率的領袖 能將抽象複雜 的東西變得 易懂而直截了當. 鮑爾風範p144貼近敵人—鮑爾原則貼近敵人—鮑爾原則執行正是關鍵所在. 慎選戰役. 保持彈性. 記得鮑爾的三C: 明確、一致、承諾. 鮑爾風範p144-145人比計畫重要—鮑爾領導嘉言人比計畫重要—鮑爾領導嘉言單憑計畫或是貼在牆上的目標圖示無法完成工作的… 真正完成事情 的是人. 鮑爾風範p148人比計畫重要—鮑爾領導嘉言人比計畫重要—鮑爾領導嘉言沒有一個作戰計畫在和敵人交鋒之後仍然有效. 鮑爾風範p149人比計畫重要—領導嘉言人比計畫重要—領導嘉言有一位陸軍軍官為波斯灣戰爭下的結論是: 「不是科技贏得這場戰爭,而是人.是訓練精良、士氣高昂、帶領得當的一群人.」 鮑爾風範p150人比計畫重要—鮑爾領導嘉言人比計畫重要—鮑爾領導嘉言鮑爾對企業領袖演講時說: 「你所擁有最重要的資產是人,如果不以人為流程最重要的核心,必遭失敗.重要的不是獲利動機,也不是組織總部的規模,而是人.」 鮑爾風範p150人比計畫重要—鮑爾領導嘉言人比計畫重要—鮑爾領導嘉言如想成就大事,要從小事著手. 鮑爾風範p158-159人比計畫重要—人才的重要人比計畫重要—人才的重要一些非正式的調查顯示,像戴爾和威爾許這種高效率執行主管,都把百分之五十到七十五的時間用在和人有關係的事情上,包括聘用、面試、獎勵制度、改進工作環境、參與培訓和發展等等. 鮑爾風範p159人比計畫重要—視屬下為夥伴人比計畫重要—視屬下為夥伴當鮑爾以「平等共治」來形容其領導風格時,他必須做到遠超乎表面的親合力、尊重與開放傾聽. 他不視他們為盲目追隨的部屬,而是帶來經驗和專長的夥伴. 國務院過去的作風是由少數精英把持,制定政策、向下發出命令.鮑爾出任國務卿之後即提出新的模式,每天早上八點半到九點他會和四十位一及主管會晤,節奏明快,互相討論事件、政策與關切的問題,然後同意如何授權以確保最有效的執行,以及如何考核追蹤執行狀況.每天都是一樣的模式: 參與、協力合作、形成政策、授權、追蹤考核. 新的夥伴關係模式讓許多國務院文官士氣大振. 鮑爾風範p160-161人比計畫重要—領導嘉言人比計畫重要—領導嘉言沃瑪百貨創辦人沃頓(Sam Walton)常說: 「最佳領導人就是為大家服務的人.」 鮑爾風範p161人比計畫重要—服務領導人比計畫重要—服務領導在鮑爾擔任德國V營區指揮官時,他告訴弟兄們他會盡力為他們爭取完成任務所需要的物資.他說: 「如果法蘭克福沒有,我會向美國駐歐陸軍要,如果他們也沒有,我會向華府要.無論如何我會全力支援你們.」 「我會全力為你們爭取,竭盡所能使你們的工作更加方便.」 「完成任務唯一的方法,是讓部隊相信你對他們的照應.」 「最後,那些衝上山丘並糾正你的錯誤的士兵們,才能攻下山頭.」鮑爾風範p162-163人比計畫重要—服務領導人比計畫重要—服務領導組織不能真的完成什麼,計畫也不會成就什麼,管理理論根本就不重要,努力的成功與否,端繫於參與工作的個人. 只有吸引最佳人才,才能成就大事.鮑爾風範p292人比計畫重要—鮑爾原則人比計畫重要—鮑爾原則多靠人,而非計畫或組織. 相信屬下有能力,而每一個工作都很重要,除非你能提出反證. 至少把一半時間花在人的身上. 視屬下為夥伴,不論階級高低. 實踐服務領導.鮑爾風範p163-164注重細節—領導嘉言注重細節—領導嘉言老布希總統曾說: 「當他(鮑爾)向我做簡報時,我發現他安靜有效地做好準備,胸有成竹地回答,減低我的恐懼,並給我極大的信心.」鮑爾風範p168注重細節—細節的重要注重細節—細節的重要一九六四年一月,鮑爾在新舊職務交接空檔,選修了進階的探路訓練課程(探路員就是傘兵精英,他們要先於空降部隊跳下,負責標示登陸與空投記號). 在嚴寒的一月晚上做最後一次飛行時,身為資深軍官的鮑爾指示同學檢查引張帶(static lines),這是傘兵跳下飛機後會自動打開降落傘的設計. 幾分鐘後,他命令他們再檢查一次引張帶,及其他夥伴的帶子. 又過了幾分鐘,在跳傘前,他親自檢查所有人的帶子,這時他發現一名士官的帶子鬆了,而這位士官和他的跳傘夥伴都沒有發現這項致命的缺失.鮑爾風範p168-169注重細節—細節決定方向注重細節—細節決定方向史學家安柏斯(Stephen Ambrose)提及,二次大戰時艾森豪將軍「總是窮追細節.在戰爭中,他總是問氣象報告----不只是天氣預報,而且是部屬如何做出預測.如果沒有對天候心存質疑,那麼他在奧馬哈海灘(諾曼第當地一海灘之代號)的登陸便會被證明是錯誤的,也就無法領導部隊在那兒登陸. 你永遠不知道,什麼時候小小的細節會成為決定性因素.」鮑爾風範p174-175注重細節—鮑爾原則注重細節—鮑爾原則在推動重大專案和活動前掌握細節. 利用所掌握的細節,做出最好的決策與執行. 隨時掌握小節. 避免「分析癱瘓」. 切記,嚴格要求細節,同等於嚴格要求執行.鮑爾風範p177-178狀況決定策略—鮑爾原則狀況決定策略—鮑爾原則管理時不要追逐流行風潮. 隨時做好變革的準備. 別打「最後一仗」. 駕馭變革而非管理變革.鮑爾風範p189-190用人原則—人才策略用人原則—人才策略如何成就大事?鮑爾說:「唯有透過吸收最好的人才.」 戴爾說吸引和留住一流幹才,是戴爾電腦策略性的優先要務. 比爾.蓋茲也說得很明白,多年來他一直強調,微軟必須不斷延攬最優秀的人才.他還說即使一時之間沒有空缺,還是先用再說. 鮑爾說,讓你自己為精英所環繞.在新興的知識經濟中,脫穎而出的將是那些擁有一流頭腦、最先進的競爭力、想像力豐富、反應迅速和最強競爭力的組織.換言之,就是擁有最佳人才的組織. 鮑爾風範p192用人原則—人才條件用人原則—人才條件鮑爾建議領袖要延攬、安置並拔擢具備以下能力的人選: 尋找有頭腦和判斷力的人,尤其是能預期並看到即將發生的事的人. 也找忠誠、正直、精力充沛、 身心平衡, 以及想把事情做好的人. 鮑爾風範p193用人原則—技能與意願用人原則—技能與意願技能學習不易,但也過時得快. 除了那些要求真正少有的技能或經驗基礎的工作.聘請已有這些技能的人(可能已經定型),還不如請有意願和能力學習的一流人才. 鮑爾風範p194用人原則—能預期並看見即將發生的事用人原則—能預期並看見即將發生的事能抓住科技、競爭對手、資本市場、人口統計、顧客需求即將變動的跡象,並根據他們的理解來推陳出新. 如聯邦快遞(FedEx)的 佛瑞德.史密斯(Fred Smith) 「鐵定、絕對」隔日送達的願景. 美體小舖(Body Shop)的 安妮塔.羅迪克(Anita Roddick) 自然健康專賣店的願景. 鮑爾風範p196用人原則—忠誠用人原則—忠誠當我們在辯論問題時,不論你們認為我喜歡與否,忠誠可以讓我知道你們最真實的想法.在這樣的情況下,不同的看法能激勵我. 然而一旦達成決議,辯論就結束了.從這時起,忠誠就是執行決策,不論這是不是你的決定.不要事後還進行 政治角力、暗箭傷人、敷衍了事、 暗盤交易,企圖破壞決策.鮑爾風範p198用人原則—品格用人原則—品格品格高上的人顯然能為大我(即宗旨、價值和理想)而戰,他們的行動忠實反應自身的信念. 他們表達理想的方式堅持不變而一致,追求目標時不屈不撓. 資歷豐富但品格薄弱的人往往會採取權宜手段.他們很可能把重心放在耍弄組織政治手腕,或只做他認為老闆喜歡的事,或純以私人利益為出發點. 缺乏品格不只是道德問題,也會明確威脅組織的有效運作. 鮑爾風範p199用人原則—組織品格用人原則—組織品格如果想讓組織運作得有品格,可能就應該雇用理念與組織不相牴觸的人. 領導人選擇能與團隊一起捍衛同一宗旨、價值和理想的人選,就能建立起組織的品格. 當團隊成員共享相同的宗旨、價值和理想,「讓各種不同的思想相互撞擊」這樣的理念就真的能發揮功效,因為每個人都為共同的願景和目標賣力. 有了核心的宗旨、價值和理想的共同基礎,成員之間的衝突反而轉化成為創新的有效途徑,作為從這頭到彼端的最佳道路.鮑爾風範p199用人原則—離職品格用人原則—離職品格有品格的人不只在接受工作時做出正確的決定, 離職時也光明磊落.鮑爾風範p200用人原則—衝勁用人原則—衝勁有一次鮑爾對國務院人員說:「我會設法讓事情加速運作,並加速排除障礙.」這就是衝勁. 他相信,卓越的領袖較能激發其他人的衝勁.因此,盡量挑選那些不但能自我勉勵,還能激勵僚屬的人來作為領導人. 鮑爾向有新發展事業的人說:「管理是科學,領導是藝術.我很想知道誰是領導人才,能夠真正地帶動別人.」鮑爾風範p200-201用人原則—身心平衡用人原則—身心平衡鮑爾不認危領袖應該壓抑強烈的自我意識. 選擇那些有自信、當別人知道他們的成就時也當之無愧的人. 鮑爾尋求不會自我膨脹,不在乎媒體報導多寡的人.鮑爾指出:「要有眼光,保持謙遜的態度.」這就是身心平衡. 身心平衡也代表自覺. 身心平衡的人知道何時該衝鋒陷陣,何時該按兵不動、重新調整陣容,並結交可以截長補短的新盟友. 鮑爾風範p201-202用人原則—身心平衡的領導人用人原則—身心平衡的領導人在結束奇異的事業前,威爾許大膽安排資歷淺(但精通網路)的小職員教他上網.現在奇異上下都將「資淺教資深」的做法奉為圭臬. 沒安全感的領導人,多半是身心失衡的一群,他們無法和本事比自己高強的人共事. 沃瑪百貨前執行長格拉斯(David Glass)經常對內部同仁說:「聘用比你行的人,這才是一流領導的秘訣.」 美國外事協會會長艾德爾說:「看不出鮑爾會因為別人知道的比他多而感到不自在.」 鮑爾風範p202用人原則—鮑爾原則用人原則—鮑爾原則根據才幹與價值用人,而不是履歷表. 在找人時,以鮑爾列舉的特質來決定聘用和拔擢. 有頭腦和判斷力 能預期並看到即將發生的事的能力. 忠誠 品格 衝勁 身心平衡 尋找價值一致的人. 聘用比你行或能截長補短的人. 身為領袖,應身體力行這些特質. 鮑爾風範p203-204相信戰壕中的弟兄—權力下放相信戰壕中的弟兄—權力下放鮑爾說:「戰地指揮官永遠是對的,而後方的人是錯的,除非有證據證明他們的錯誤.」 鮑爾的長期老友,以退休的史瓦茲柯夫將軍,以更生動的說法呼應這一點:「即使較高階的總部老是把事情搞砸,較低階的單位領導層卻能憑著主動與勇氣打勝每一場戰役.」 在當今複雜難料、行動迅速的世界,高明的領袖會試著鼓勵小單位領導階層更主動積極、勇於任事,而不是一昧壓抑. 而且不論距離總部有多遠,他們都會提供小單位適當的工具、必要的職權和組織的正當性. 換言之,他們貫徹權力下放. 鮑爾風範p206-207相信戰壕中的弟兄—歷史支持權力下放相信戰壕中的弟兄—歷史支持權力下放歷史給「混亂的」自由企業的評價,似乎遠高於「整齊劃一」的國營經濟. 自由企業主要建基於大幅權力下放的基礎之上,而前蘇聯的中央經濟計畫「完美」,結果卻慘不忍賭. 麥當勞最教顧客叫好的菜色,通常來自於特立獨行的加盟店. 鮑爾風範p214相信戰壕中的弟兄—鮑爾原則相信戰壕中的弟兄—鮑爾原則如果你的部門或單位沒有下放權力,應考慮進行深入而廣泛的結構與文化重組. 利用網際網路讓所有單位和團隊成員都可以取用資訊並互通消息. 留意重要的事情. 保持精簡並提供支援. 鮑爾風範p220-221鮑爾之道—影響力高於職權鮑爾之道—影響力高於職權鮑爾說:「組織表與動人的頭銜一點用也沒有.」 組織表或頭銜就像是靜止的照片,卻想要應付不斷變動的環境. 領導統馭就是權力, 而權力是影響、說服和激勵他人的能力. 有些人會效忠於一些沒有正式職權的人,因為他們活力充沛、衝勁足、有專長、關注同儕和產品,並屢屢完成任務.鮑爾風範p226-227鮑爾之道—鮑爾之道鮑爾之道—鮑爾之道他認為以下這些是 說服別人尊崇你為領袖的條件與特性. 當有人只是因為好奇而追隨你, 你就是位好領袖. 他們信賴你(信賴來自於他們相信你的): 能力 品格 勇氣:道德、生理、心理、精神 忠誠:對上、對下和身旁的人 信心 無私 犧牲 同情:了解同仁及他們的焦慮鮑爾風範p228-229鮑爾之道—好奇心鮑爾之道—好奇心給那些胸懷大志的領導人一些建議: 誘發人們的好奇心, 提供他們發揮創意的環境、讓他們知道你也有好奇心,他們很快就會追隨你.鮑爾風範p226-227鮑爾之道—信賴鮑爾之道—信賴信賴是影響力和信用的關鍵,但是你如何被人信賴?展示能讓人相信你的關鍵特性與個人特質. 根據鮑爾的說法,這些特性就是 能力、品格、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲和同情心.鮑爾風範p230鮑爾之道—能力鮑爾之道—能力才能是多面向的,不只是技能和經驗的累積. 能力也是代表持續學習(新技能、新業務)的能力,以建立和諧合作的關係,並激起人們的好奇心. 鮑爾風範p231鮑爾之道—品格鮑爾之道—品格有品格的領袖捍衛價值、理想、主張與任務. 有品格的領袖不流於空談,他們的言行合一. 以鮑爾的話來說,他們「知道什麼是重要的」,然後「專心追求」,不受旁務干擾. 品德關乎於領導人配合任務的日常行為語決定,也就是說到做到、不敷衍了事. 品格就是言行一致、明確和誠實,也是建立榜樣並重視價值. 鮑爾風範p231-232鮑爾之道—勇氣鮑爾之道—勇氣這顯然是品格的必然結果. 對鮑爾而言,是 個人接受任務挑戰的意願. 做對的事,比做對個人有利的事重要. 只要有機會,鮑爾都力勸領導人行事要有原則,即使在可能傷害到個人的利益時,仍要 「不計一切代價,堅持做對的事.」 鮑爾風範p234鮑爾之道—忠誠鮑爾之道—忠誠忠誠是三管齊下—對上、對下、對同儕. 領導人必須主動展示對部屬的忠誠. 鮑爾對民主黨大老喬登(Vernon Jordan)說:「老布希用我、挺我,我絕不可能和他公開對決.」 鮑爾風範p234-235鮑爾之道—信心鮑爾之道—信心自我意識(自尊與自信)加上對任務的承諾,才能加強信心. 信心就是明確和決心,也就是要對完成任務的明確,以及不計一切達成目標的決心. 領導人自覺有信心以及讓屬下產生信心的能力,正式建立信任的關鍵. 2001年4月12日中國海南撞機事件發生後,時代雜誌專欄作家卡隆(Tony Karon)寫道: 鮑爾走進場,這位國務卿的神情永遠鎮定--- 不慌、不亂、平靜,偶爾還露出神清氣爽的表情.鮑爾風範p237-238鮑爾之道—信心嘉言鮑爾之道—信心嘉言英特爾董事長葛洛夫說: 「當你往新方向前進的時候,就要裝出比實際上更有信心的樣子. 你必須夠自信、夠勇敢,才足以讓組織的其他人追隨你.」 鮑爾風範p238鮑爾之道—鮑爾原則鮑爾之道—鮑爾原則別過度依賴組織表,或因職銜響亮而沾沾自喜. 好奇是關鍵. 不斷努力讓自己值得他人信賴. 說到做到.鮑爾風範p238樂觀讓力量加倍—樂觀樂觀讓力量加倍—樂觀永久的樂觀讓力量加倍. 當領導人的樂觀、希望、信心向外散發到整個組織時,影響力便不斷的相乘. 優秀的領導人應不斷的流露出 「我們可以改變現狀,可以做出不凡的成績,我們最行」 的這種氣勢. 鮑爾風範p244-245樂觀讓力量加倍—樂觀與環境樂觀讓力量加倍—樂觀與環境研究顯示,樂觀源自於個人覺得能否控制週遭環境, 不能影響環境的人多半悲觀, 相信可以影響環境的人多半樂觀. 哥倫比亞大學的精神病學家蘇珊.沃安(Susan Vaughan)說: 「樂觀與外在現實沒有關係,而是和處理我們內在世界的能力息息相關. 真正重要的是主控的觀感而非現實.」 鮑爾風範p245樂觀讓力量加倍—樂觀嘉言樂觀讓力量加倍—樂觀嘉言邱吉爾說: 「成功要看你失敗時卻不氣餒的能耐而定.」 鮑爾風範p246樂觀讓力量加倍—樂觀的重要樂觀讓力量加倍—樂觀的重要有效領導中心(the Center for Effective Leadership)的坎培爾博士(David Campbell)也曾研究態度對領導的影響,他認為偉大的領導,從軍官到企業高階主管,都有驚人的一致性: 他們都很樂觀. 很顯然,僅有樂觀不足以塑造偉大的領袖,但樂觀無疑是領導的必要條件. 鮑爾風範p246樂觀讓力量加倍—鮑爾還魂丹樂觀讓力量加倍—鮑爾還魂丹當鮑爾覺得意志消沉得時候,就會趕快看看這三句話: 事情沒有想像中的糟,明天一早就會好轉. 你絕對做得到. 別受制於恐懼和負面思考.鮑爾風範p248樂觀讓力量加倍—樂觀領袖樂觀讓力量加倍—樂觀領袖傑出領袖應該做的事: 激勵人們對新目標的興趣,並相信他們能達成目標. 激勵同仁振作,專心工作,並且在困難時仍然能夠保持創新. 鼓舞同仁進行重大、必要的策略和組織變革,不論時機好壞. 幫助人們看到並相信新的可能性. 協助同仁克服追求大膽目標的內外在障礙.鮑爾風範p248-249樂觀讓力量加倍—樂觀三條件樂觀讓力量加倍—樂觀三條件如果有以下三個條件,人們會變得更加樂觀; 他們消息靈通並全心投入. 他們覺得有採取行動的力量和職權. 他們投入在遠大的方向和渴望的願景. 因此,優秀的領導人應該做到以下的三件事: 把組織所面臨的困難、挑戰與解決辦法、正面的訊息和令人興奮的可能性,都說明清楚並前後一致,然後徵求同仁的意見和協助. 他們充分授權並提供工具以完成任務. 他們確定同仁士氣高昂,而且深受任務鼓舞. 鮑爾風範p250樂觀讓力量加倍—扎實的樂觀樂觀讓力量加倍—扎實的樂觀傑出的領袖讓樂觀成為組織的優先事項. 傑出領袖會點燃樂觀之火. 傑出領導人在追求不凡目標時,會嚴守紀律並掌握狀況. 優秀領袖教導人樂觀. 傑出領袖會以身作則,帶頭樂觀.鮑爾風範p249-255樂觀讓力量加倍—自律樂觀四件事樂觀讓力量加倍—自律樂觀四件事實質而持續投入任務、人、細節、看穿表面、挑戰專家等. 視狀況調整樂觀心理. 盲目的樂觀很愚蠢,通情達理的樂觀則需要有必要的依據. 追求人們相信可以完成的任務和目標. 必須追蹤進度. 優秀的領導人會監視工作計畫、事後的資料、討論結果,並適時調整視野.如果人們不知道自己和組織處在什麼狀況時,再樂觀也不能開花結果.鮑爾風範p252-253樂觀讓力量加倍—鮑爾原則樂觀讓力量加倍—鮑爾原則將樂觀格言放在自己桌上. 別憂心自己的恐懼或反對者. 將樂觀主義視為優先事項. 在組織裡營造樂觀的氛圍. 讓樂觀助長大膽又有紀律的行動.鮑爾風範p258該休假就休假—平衡的必要該休假就休假—平衡的必要鮑爾這些年來經常給直屬手下的四項建議: 樂趣由你自己決定. 不要總以危險的高速衝刺. 該休假就休假. 多花時間和家人相處. 鮑爾風範p260該休假就休假—工作與家庭兼顧該休假就休假—工作與家庭兼顧鮑爾說: 我今年六十三歲,快六十四歲了. 如果我只要八小時就可以做到好,我毋需向任何人證明,我每天可以工作十六個小時. 如果我在晚上七點半或八點找你,而你不在辦公室,我會認為你是非常高明的人. 凡是想以工作量讓我另眼相看的人,都是在浪費時間. 我們都是專業人士,可以自己處理時間.鮑爾風範p262-263該休假就休假—平衡的重要該休假就休假—平衡的重要沒有一個組織可以靠消耗員工而長期生存,人們遲早會反抗這種結構性的剝削,或因而崩潰. 而且,組織若把重要決策交由身心或情緒失控的人來做,將會危害整個組織. 領袖必須頭腦清醒、專注、有想像力與靈感,如果他們被組織貪得無饜的要求所困,就不可能做到這些.鮑爾風範p264該休假就休假—樂趣該休假就休假—樂趣要做好成功率很低的事情,就必須有源源不斷的熱情、興致、風趣甚至耍樂在其中.簡言之,前提就是要有苦中作樂的本事. 一個健全的公司最好的徵兆之一,就是 員工在努力工作時得到多少樂趣. 低創新和高流動率最明顯的徵兆,就是開始聽到有才能的人說:「不再好玩了.」 我不在乎企業能變多大,或計畫有多偉大, 如果組織裡沒有歡樂,那所有希望都免談了.鮑爾風範p266-267該休假就休假—鮑爾原則該休假就休假—鮑爾原則力求平衡. 充分掌控樂趣. 別為工作時數而延長工作. 優先為同人打造平衡、有趣的環境.鮑爾風範p272迎接孤寂—高層必然寂寞迎接孤寂—高層必然寂寞你的決定也許反映了很多人的意見,但是採取行動的是你,而這些決定的後果如何,都將由你來承擔. 他回憶在一九九八年準備出兵巴拿馬推翻強人諾瑞加時的一段心路歷程: 出兵前一夜,我獨坐在轎車黑暗的後座,往回家的路上奔馳,內心澎湃洶湧. 我正在發動一場戰爭,是我促成開打的,一場一定會流血的戰爭.我做對了嗎?我的建議好嗎?我們會遭遇到怎樣的傷亡?有多少平民百姓會在戰爭中喪命?鮑爾風範p275-276迎接孤寂—寂寞不是藉口迎接孤寂—寂寞不是藉口真正的領導人會毫不遲疑的負起所有該負的責任. 他們不在事後找藉口、待罪羔羊或墊背人. 負責任的領導人會自行承擔挫敗和失誤,然後建設性地專心分析問題並加以解決. 若領導人還能再做到榮耀分享,那就更有力了.鮑爾風範p277-278迎接孤寂—化解寂寞迎接孤寂—化解寂寞寂寞是領導經驗中不可或缺的一環.這種經驗每一次都像烈火淨化,幫助領袖迎接下一個危機. 化解寂寞的方法是: 事前釐清要做的每一件事,一定要讓組織在執行前知道我的想法,完全釐清細節與責任歸屬. 據說拿破崙在採取重大行動之前,會把他認為是他下士(有屬下的最低階幹部)的人找來.他會口述他的命令給這位士官聽,並叫他解釋他認為這些命令是什麼意思.如果士官說對了,拿