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系统的解决问题的方法.ppt

系统的解决问题的方法.ppt

上传者: njljh008 2012-04-27 评分 5 0 117 16 530 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《系统的解决问题的方法ppt》,可适用于生产运营领域,主题内容包含系统的解决问题的方法系统的解决问题的方法精益运营试点培训材料二OO二年七月内容概要(I)内容概要(I)无论是与供应商交涉改进生产设备和原材料还是处理符等。

系统的解决问题的方法系统的解决问题的方法精益运营试点培训材料二OO二年七月内容概要(I)内容概要(I)无论是与供应商交涉改进生产设备和原材料还是处理客户投诉生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题简单的数据收集的方法现有的经验和简单而有实效的解决方案低成本解决方案因此在精益生产体系中系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法通常采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距如:产品和服务不能满足客户要求。实际业绩不能达到内部目标(质量、成本、交货时间)在业绩方面与竞争对手存在差距与标准不符内容概要(II)内容概要(II)作为大规模的运营改善活动的一部分(如提高产品质量提高年定修效率和有效性提高产能利用率)系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法是消除浪费提高流程稳定性和灵活性的关键方法使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域:质量、成本、交货时间和生产效率系统问题解决方法可以在许多行业加以应用主要包括以下个主要步骤:)发现问题)分析问题)产生可能的解决方案)选择和规划解决方案)实施解决方案)评估解决方案和进行方案的标准化本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具本文件其余部分包含经典的项质量控制工具以及解决问题的案例系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用:步式方法和工具应用举例例A:标签贴不到上油部件上例B:机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法的定义系统的问题解决方法的定义系统的问题解决方法对问题的定义是:现状和理想状态的差距控制特点现状理想状态问题所谓系统的问题解决方法是指通过大步骤应用个质量控制工具配合其他用于分析、形成思路的工具来合理地、有效地解决问题系统的方法并不急于立即解决问题而是立足于揭示问题根源找出长期的对策系统的方法并不急于立即解决问题而是立足于揭示问题根源找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法(一劳永逸)解决方法(“快速解决”)处理车间工作问题中的常见误区 处理车间工作问题中的常见误区 •太多的“救火”工作而不注重寻找长远对策•不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析•试图自己解决问题未能让相应的专家参与问题的解决•没有制定清晰的目标对整个过程也没有存档记录 •由于又发生了(更为严重的)问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说有些问题已经习以为常或成了难于根治的经常发作的“慢性病”成功解决问题的各项条件成功解决问题的各项条件•理解系统化的按步骤进行的改善方法认识将短期对策和长远对策相结合的优点•提供必要的资源进行深入分析并认真实施小组制定出来的对策•在整个项目中通过加强沟通和利用目视管理密切关注小组的工作进展•确保问题解决小组获得高层管理的支持能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 •安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流 系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用:步式方法和工具应用举例例A:标签贴不到上油部件上例B:机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件系统解决问题在精益生产中发挥的作用 系统解决问题在精益生产中发挥的作用 标准化稳定性精益生产框架“系统的解决问题的理念并非是盘尼西林之类的速效药而是见效慢的中药式疗法。通过长期服用可逐渐改进公司的机能。” (KaoruIshikawa博士)系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以支持精益生产系统智能自动化及时生产真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力  真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力  资料来源:MasaakiImai:持续改进持续改进和系统的问题解决方法技术提高和增加投资固然重要持续改进也非常有必要。持续改进往往要求(并非偶尔采用)团队共同解决问题团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具时间创新创新持续改进持续改进业绩举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域质量改进:减少最后组装的返工率成本改进:减少钢铁厂的耗油量服务改进:缩短客户等待时间交货表现的改进:实现近按时交货缩短的交货周期无法借助外力实现改进但内部资源通过集中足以分析现状、收集数据并决定正确的对策 最为适用情况:应用非常广泛:在以上所有例子中动用的都是内部专业知识来产生解决方案而且现状的改善也无需很大的投资。关键是要了解生产流程系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用:步式方法和工具应用举例例A:标签贴不到上油部件上例B:机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具个为什么个C(问题、原因和对策)系统的问题解决方法传统的质量控制工具试验设计田口法经验证明多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。步系统问题解决流程和持续改进模式(计划-实施-检查-行动)是统一一致的 步系统问题解决流程和持续改进模式(计划-实施-检查-行动)是统一一致的 计划实施检查行动确认效果步骤:确定问题、设定目标步骤:确定问题、设定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA说明优点根据亲身经历具体说明问题不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标举例问题陈述:过去3周中每日标签贴错率达目标陈述:2周后将标签贴错率降为零P步骤:分析问题步骤:分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息(即收集信息和数据)利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在如使用“5个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法观察观察现象访谈收集来自各方的信息调查使用书面访谈形式实践亲身实践研究研究相关文件 流程中最重要的一步是:必须投入时间和精力!发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA步骤:提出潜在的解决方法步骤:提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法操作工对部件的加油量变动性很大发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA步骤A:选择解决方法步骤A:选择解决方法低高控制相关性资源回报认同评级特点控制:小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性:解决方法对问题的解决力度资源:实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等以及现有的资源充裕情况回报:预期的回报或成果(成本和回报)认同:员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义:选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA步骤B:实施解决方法步骤B:实施解决方法制定实施计划召开启动会议开始机器调修试运行确认部件汇报进展进行必要的修改标准化流程图甘特图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA行动负责人时间步骤:实施解决方法步骤:实施解决方法将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中将相关信息通知所有人员包括计划、目标和行之有效的实施办法等确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系对任何工作均不能持理所当然的态度应该审慎对待、反复检查注:应注意减少从方案到实施时间确定精简流程、政策等的方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA步骤:评估解决方法步骤:评估解决方法根据计划检查实际实施时间评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性评估是否已产生预期结果有无不良影响新方法标准化建立控制机制保证持续使用新的标准化的方法如标准工作程序、审计对其他人就新的标准化的方法进行培训准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验解决下一问题发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA解决问题的步法解决问题的步法发现问题确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA标准化解决问题工作单总结最重要信息以说明步法的每一阶段解决问题工作单总结最重要信息以说明步法的每一阶段•质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。质量控制陈述也能在工作牌上显示。应随项目进展同步编写。•应使用图表照片清楚说明主题和方法。•最重要的信息显示在工作单或工作牌上背景数据保存在活页夹内。•行动计划用于说明目前工作必须随时更新。•使用种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。解决问题工作单(也叫质量控制陈述)解决问题样板表解决问题样板表问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持第一步:确定问题并确立目标种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少它们还能使相关信息变得可视化检查工作图:收集和组织数据什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因?我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”?是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因?使用检查工作工具要回答的问题因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原因我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因?问题的根源是什么哪些因素具有重要性?哪些因素可以由小组加以改变?在业绩目标中我们想解决该问题的哪些“原因”或动因?使用因果图要回答的问题图表:分析和显示不同类型数据图表:分析和显示不同类型数据A柱状图BCDE饼图雷达图运行图使用图表工具要回答的问题使用图表工具要回答的问题数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式?平均水平随时间变化吗?结果随时间变化吗?是否有周期性(如在一周内或按季节变化)特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题?帕累托图:显示问题、原因或影响的相对重要性帕累托图:显示问题、原因或影响的相对重要性问题排序(发生件数)问题排序(成本)频率(故障数周)返工成本周,美元EDCAB故障EDCAB故障使用帕累托图要回答的问题使用帕累托图要回答的问题所有问题或状况的相关重要性如何?解决问题的起点应当是什么?我们应当将注意力集中于何处?控制图:了解流程中的变化性(随机变化与唯一事件)控制图:了解流程中的变化性(随机变化与唯一事件)控制下限平均控制上限失控衡量单位时间使用控制图要回答的问题使用控制图要回答的问题在我们所观察的流程参数变化中哪一部分是自然变化(在流程控制限度内)?哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化?流程失控的频率是多少?是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势?根据这些趋势我们能采取预防性行动吗?频率分布图频率分布图轴杆直径频率频率分布图频率分布图某一结果发生的频率是多少?频率分布是什么样的–是普通曲线还是其他形式?在规格之外的频率是多少?在规格之外出现的偏离是何性质?长尾分布?不均匀分布?散布图:检验有关变量之间关系的理论散布图:检验有关变量之间关系的理论变量变量使用散布图要回答的问题使用散布图要回答的问题哪些变量具有相互关系变量之间关系是何性质?x中的变量有多少可由y中的相关变量得到解释变量之间存在什么因果关系系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用:步式方法和工具应用举例例A:标签贴不到上油部件上例B:机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件发现问题制定目标发现问题制定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA零件号的标签没有贴在每班生产的多个组装好的动力转向软管上(占全部产量的)需要解决标签粘贴问题因为:贴得不牢的标签可能在运输途中掉落造成零件丢失由于操作工不断粘标签车间生产效率大大降低问题造成影响在周内将贴不牢的标签数量降低目标每班贴不牢的标签数量降低分析问题分析问题发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法BCA代表最有可能的问题或问题根源这一系列假设将在后几页进行测试分析问题(A):标签测试结果分析问题(A):标签测试结果发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法号标签号标签剥落率秒英寸规格F克管道标签重量抽拉测试将嫌疑标签()与已知质优标签()相比较。剥离号标签所需的力大得多说明号标签材料质量合格分析问题(B):生产线加油分析分析问题(B):生产线加油分析依据生产线加油规定的标签位置发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法油重油适量无油结果:油重对标签的黏附能力有直接影响管道标签分析问题(C):生产线局部分析分析问题(C):生产线局部分析发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法橙色褐色蓝色少油到无油适量机油少油到无油褐色部分因油量适中而产生标签问题机器机器机器发现出问题的标签确定生产线具体的机器是否导致加油过多分析问题(D):滚轧机–标签分析问题(D):滚轧机–标签发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法现状对策钢管标签接触区管道标签接触区采用临时性泡沫橡胶实施需要下达工作指令落实具体细节扁胶垫软垫FF产生潜在的解决方案产生潜在的解决方案发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法临时对策是在贴好标签后用软布擦拭管道太小的接触面使标签容易掉落加油不稳定性原因潜在解决方案下达橡胶软布工作指令以便今后长期使用制定标准化加油规程将油嘴指向机身而非管道采购耐油标签选择和规划解决方案选择和规划解决方案发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法解决方案控制相关性资源回报认同制作临时胶垫向维护部门下达工作指令制作耐油标签安装耐油标签监督制定标准化加油规程培训组员重新确定油嘴指向监督调查试验情况日期特征解决方案实施和评估解决方案实施和评估解决方案发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法步骤:实施方案月日安装临时胶垫步骤:评估解决方案X优良需改善较差月日班组月日月日甲乙系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用:步式方法和工具应用举例例A:标签贴不到上油部件上例B:机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件发现问题制定目标发现问题制定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA问题造成影响目标RSL停机损失:RSL停机造成的最大损失过去个月内所有机器故障造成的最大损失有必要减少本机故障因为:本机使用频率高每周开天每天开班将RSL因输送带问题造成的工作时间损失降低至个月内分析问题(A):了解情况分析问题(A):了解情况发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日主输送带修理主输送带阻塞刀片输送带填充导轨罩松动其他问题月日月日月日小时机器输送带刀片盒RSL卸料主输送带RSL停机损失(月日月日)所有停机损失的是因为刀片输送带引起的刀片从RSL通过输送带流入刀片盒分析问题(B):收集数据分析问题(B):收集数据发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法RSL停机清单–分钟日期刀片输送带故障卸料主输送带机器输送带导轨罩松动B轴存在的问题其他问题月日月日月日月日月日总损失总损失分析问题(C):发现原因分析问题(C):发现原因RSL因刀片输送带问题而停机机器输送带与主输送带运行速度不同刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上拉丝状的刀片编程方法:切割时不停顿刀具无法工作切割太深现有刀具无法加工主输送带停机车工并不知情车工忘记打开输送带电源没有超驰固定机器上的刀片导致主输送带问题主输送带性能不稳松垮主输送带滚柱、导轨、输送带销子磨损刀片盒外部已经装满堵塞严重使主输送带无法运行无法看到刀片斜槽位置不正确无法将刀片装入盒内卸料主输送带机器输送带操作方法车工车工关掉机器输送带电源让大量刀片积压没有信号给车工发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法产生可能的解决方案产生可能的解决方案发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法机器输送带与主输送带运行速度不同原因可能解决方案方面机器输送带使两条输送带的速度一致刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上检查输送系统看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响主输送带主输送带滚柱、导轨、输送带销子等部件磨损固定机器上的刀片导致主输送带问题操作方法刀具无法工作检查目前刀具的效率编程:切割时不停顿检查目前有关停顿的编程车工超驰失效检查RSL超驰情况刀片盒外部已经装满堵塞严重使主输送带无法运行主输送带停机车工并不知情在机器上安装信号灯检查刀片盒和斜槽选择和计划解决方案选择和计划解决方案行动计划序号活动负责人日期(计划)日期(完成)使两条输送带的速度一致检查输送系统看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查RSL超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐月日月日月日月日月日月日月日月日月日实施解决方案实施解决方案序号活动负责人日期(计划)日期(完成)使两条输送带的速度一致检查输送系统看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查RSL超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法评估解决方案(A):目标是否实现评估解决方案(A):目标是否实现实际目标分钟因输送带问题引起的停机损失月月月月月月月发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法评估解决方案(B):标准化并建立控制评估解决方案(B):标准化并建立控制维持设备状况持续改善的标准每月一次检查卸料主输送带和机器输送带速度同步的情况每月检查清单中应列入项关键的部件用在RSL上的刀具必须注明切割速度由主管检查编程员必须在机器程序中编入停顿指令确保刀片恰当积累监督操作工必须每日提供数据班长将计算每日运作时间每周进行停机损失帕累托图分析发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA选择并规划解决方法系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用:步式方法和工具应用举例例A:标签贴不到上油部件上例B:机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件由于需要系统解决的问题通常比较严重完成所有步骤可能需要历时周到几个月由于需要系统解决的问题通常比较严重完成所有步骤可能需要历时周到几个月系统解决问题的时间安排示例评估解决方案周实施解决方案周选择和规划解决方案周产生可能解决方案周分析问题周发现问题制定目标周可能影响必要时间的因素:准确决定问题性质达成目标共识发现数据恰当进行数据收集与专家进行数次会议集思广益发现问题较预期的更加复杂不知所措修改原先方案(存在几处改进的地方)如果解决方案不可行返回解决方案产生阶段缺乏必要资源在解决方案的排序选择方面存在分歧确定实施解决方案的恰当的负责人足够的时间数据来核实方案是否成功出现反复(解决方案不稳定)组建合适的队伍讨论此项问题是否值得解决准备周假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()资料来源:TheMemoryJoggerII,MichaelBrassardandDianeRittera)描画团队行为图b)制定目的和章程c)制定团队进程措施先锋团队基本规则决策沟通职责和参与价值观针对团队存在的回答团队组成团队的客户评估进展的信号衡量成败的标准项目结束日期估计主题内容要点假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()资料来源:TheMemoryJoggerII,MichaelBrassardandDianeRittera)对采用何种改进模式达成一致b)在数据收集和知识积累方面采用行之有效的方法c)激发团队活力维持势头标准化分步改进流程数据收集制定计划采用数据为主的方法(如运行图、帕累托图)使用基于知识的方法(如关系图)发挥组织者作用冲突管理认同协议合理参与主题内容要点假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()资料来源:TheMemoryJoggerII,MichaelBrassardandDianeRittera)将结果与原定目标和客户需求作比较b)确定余下的任务c)建立监督责任d)文件变更和人员培训e)向大家传达变更f)评估团队成绩g)庆祝团队成功h)为作出贡献感到骄傲结束项目主题要点假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作()资料来源:TheMemoryJoggerII,MichaelBrassardandDianeRittera)筹备b)会议开始c)会议礼仪d)结束会议e)今后工作举办有效的会议确定会议目的制定会议计划确定会议领导准备并分发会议日程按时开会请自愿者作会议记录评估以前会上制定的措施言简意赅切中要害倾听他人发言不带偏见避免安排个人议程确定行动方案会议总结确定后续会议日期编写并分发会议纪要跟踪行动方案的落实情况主题内容要点BACKUPBACKUP系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用:步式方法和工具举例应用举例实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件阅读材料推荐和麦肯锡联系人阅读材料推荐和麦肯锡联系人Suggestedreading:TheMemoryJogger(APocketGuideofToolsforContinuousImprovement)MichaelBrassard,GOALQPCTheMemoryJoggerII(APocketGuideofToolsforContinuousImprovementEffectivePlanning)MichaelBrassardandDianeRitter,GOALQPCHandbookofQualityTools(TheJapaneseApproach)TetsuichiAsakaandKazuoOzeki,ProductivityPressManagementforQualityImprovement(TheNewQCTools)ShigeruMizuno,ProductivityPressContinuousImprovement:TeamsToolsRobertFLynchandThomasJWernerFirmcontacts:MartinRiegger(CG)RudolfGrobe(DU)

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