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如何建立能征善战的销售团队.doc

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上传者: 清华大学 2012-04-27 评分 5 0 142 19 647 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《如何建立能征善战的销售团队doc》,可适用于市场营销领域,主题内容包含PAGE内训教材:如何建立能征善战的销售团队如何建立能征善战的销售团队销售人员的招聘销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和符等。

PAGE内训教材:如何建立能征善战的销售团队如何建立能征善战的销售团队销售人员的招聘销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间的纽带对许多客户来说每一个销售员对外代表的就是公司。反过来销售员又从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。因此要顺利开展销售部的工作很大意义上取决于是否有一支素质高业务能力强的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售员最好的注解便是市场润滑剂现在企业最难办的事情有两类:一是产品开发的选项一是产成品的推销。而这些事情无不与销售员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。.销售人员的特点尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点但成功的销售员确实有某些共同之处。一些研究表明优秀的销售员具有一些共同点。这些共同点主要分为品质、技能和知识三类。品质成功销售经理的品质数量并不多其中最常提起的就是empathy。从他人的角度考虑问题的能力。这种能力有助于创造出一种和协的的氛围。有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售员不了解他们的问题这种关系难以建立。第二个重要的品质就是自我激励。成功销售员的收入相对较高但这只是自我激励的结果而不是激励的动力。许多人相信销售员只是为钱而工作但成功的销售员却能在销售活动中享受快乐。自制力是销售人员从失败中恢复的能力。对销售员当放下一个电话时就可能是一次失败。销售员听到的“不”远远超过“是”。在最近的研究表明好的销售员的品质中诚实排在第一。这种品质也许是当今市场的关键因为他是建立信任的基础。除了以上四点外还有一些品质也是非常重要的:自律智力创造力灵活性适应力毅力个性等尽管各公司对这些品质的要求有所不同但是empathy、自我激励、诚实是销售生涯成功的基础。技能仅有某些品质是不够的。成功销售员有着比一般销售员更有效的技能。这此技能主要包括:沟通技能一般认为销售人员有良好的口才叫做沟通技能。但是沟通是一个听说的双向过程。倾听也许是是销售人员最重要的的技能。一位经理说到:“这些年来我通过倾听买的东西比通过夸夸夸其谈多得多。”分析技能把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。有这么一句话:“发现问题就是解决了一半的问题。”优秀的销售人员有通过表象看本子质的的能力。这种能力部分一源于倾听同时也来源于提问题的能力。组织技能组织与时间管理技能是相关的因为后者其实就是对时间的组织能力。组织能力就是把使各种因素处于有序的状况的能力。因为销售员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。每种信息都必须以可用的方式组织起来。时间管理技能。正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的。因为一个销售员通常用的时间来与顾客面对面交流。增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额。优秀的销售员通常花大量的时间在的顾客身上因为他们带来的销售额。同时他不会忽视小顾客因为他们具有未来购买的潜力。技能可以培养。技能可以看作是销售员品质的行动化。许多人害怕人员销售的挑战而另一些人不愿选择销售职业。因为他们不相信他们能学会成功的技能。这种错误的观念在于把销售看作一个整体而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分人们就能从每个导致成功的工作做起。知识第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识。通常销售员应该掌握的知识包括:产品知识客户知识产业知识竞争的知识自己公司的知识。通常头两项被视为最重要的。培训是正式的提供给销售员一些知识。但是如果只是这样的话销售员会很快落伍的。既然所有人不可能获得所有的情况的信息对于销售员来说在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。总之在聘销售人员时销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。当然有此品质是非常重要的。好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长。.选择与招聘程序工作分析与描述成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的销售经理在聘用前要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键。对某项工作的理解是招聘过程的起点。工作描述是正式的对工作要求。销售经理往往不是唯一的招聘决策人如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置。工作分析需要考虑以下因素:市场。谁是销售员的拜访对象?市场是由批发商还是最终用户组成?其他人对购买决策是否有影响(比如工程师)?产品线。产品是否标准化?产品的技术水平如何?产品是否需要适合不同消费者的个别需求?任务与责任。工作是否需要特殊的技能?交通工具的种类?自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权?他与上级联系的频率。当在大学招聘时销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历还要考虑其课外活动如是否勤工俭学。当招聘成熟销售员时需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组织方式等。招聘过程销售员招聘过程如图表所示。图表销售员招聘过程步骤活动成果工作分析工作描述人力资源需求计划人力资源需求说明招募计划、实施、控制合格的工作申请人员初选推荐、背景调查、申请表、面谈工作申请人缩小的挑选范围录用智力测验、工作事例考察或情景测试、个人资料分析、面试新销售员职前安排熟悉公司的政策、程序和福利工作安排员工与公司需要的最佳匹配培训胜任目前或将来的工作工作绩效评价有关过去和现在的工作情况的反馈对将来工作的计划招聘过程的起点是人力资源的需求这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。在招聘之前销售经理要明确以下几点:所需销售员的个人特点要求。什么时候需要?以便提前向人力资源部门提出计划。销售员的来源是向公司内招聘还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。外部招聘的方法。如招聘广告、测试内容等等。招聘过程的管理、评价和控制招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中为了避免失误应该注意以下事项:申请表和个人简历必须按时送达招聘部门凡需要申请者与销售经理双方见面的活动都必须以同一规定时间为标准公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复申请者与公司间的讨价还价以及双方达成的聘用条件都必须根据公布的招聘规定进行评价并予以记录。未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间如需通过中介机构来招聘就仔细考虑招聘机构的工作能力。为了提高招聘工作的效率要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时应该考虑以下几点:招聘工作的成本包括总成本和每聘用一人的成本从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量实际录用数量与计划招聘数量的比率对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。.招聘的方法求职申请表对申请者的挑选过程是在人力资源部门收到申请表以后开始的。求职申请表没有统一的格式但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况。有人曾对美国个组织使用的申请表进行了研究发现以上的申请表存在一个或一个以上法律上站不住脚的问题。根据就业机会均等原则和美国判例法任何可能导致对妇女、少数民族、残疾人或岁中老年人就业产生歧视影响的问题任何与工作的职业要求无关的问题任何可能侵犯个人隐私的问题都应从求职申请表中删除。这一点以我国企业有一定的借鉴意义。面谈面谈是聘用过程中一个重要的环节。面谈应该努力做到:确定根据面谈所作出的聘用决定的可靠性和有效性发现影响面谈者判断力的各种心理因素。通过研究发现面谈并不是那么可靠其原因在于聘用的面谈要受多种因素的影响例如第一印象、对比效应以及其它非客观因素的影响。但是一些研究表明在满足下列条件时面谈是比较有效的:面谈仅限于与工作有关的内容且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要的面谈按一套具体规则进行使面谈者的行为规范化面谈者经过训练能够客观地评价应聘者的为。不过这一点是不容易做到的。测试评价和聘用过程的目标是确定在聘用测试中得高分的申请者。在人员聘用的决策中往往有两种聘用错误:聘用了本应被淘汰的人和淘汰了本应被聘用的人。这两种错误可以通过可靠性和有效性来避免。测试的可靠性(信度)如果一项测试没有产生错误或者在可能产生错误的不同条件下是稳定的这项测试就被认为是可靠的。这里所谓的“错误”是指导致一个人所得到的分数与他的真实分数不一致的任何因素例如进行测试的时间、所选的样本以及评价者的差异。所谓“一致性”是指经过一定的时间后一个人分数的稳定性或可靠性。在聘用过程中一般只经过一次评价例如一次笔试、一次身体检查、一次面谈、填写一次申请表等。所以评价过程必须在内容、管理和评分方面标准化才能保证从评价结果中对一个人的能力的最真实、最准确的描述测试的可靠性可以通过计算独立获得的两组分数之间的相关系数进行估计。测试的有效性(效度)效度是指“测试的结果是否与工作有关”。换句话说测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据?不具效度的测试是不能作为员工挑选的工具的。聘用过程中有两种主要的测试效度这就是准则效度和内容效度。所谓准则效度是指人们所测量到的结果(如测试分数)下某项准则(如在职绩效)的相关程度。如果测试成绩好的应聘者以后在工作中表现很好而测试成绩差的以后在工作中表现也差就表不这一测试具有准则效度。内容效度是指测试的项目(如打字)能充分代表(如打字员)工作内容的程度。为此需要先找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键作用的工作行为并在相当真实的环境中进行测试。保证测试效度的方法和步骤是:分析该工作选择测试的方法和工具举行测试寻找测试成绩与准则之间的关联性交叉验证与再验证。案例:销售配额引发的问题超级地砖公司有一项销售人员的奖励制度是以销售量与所指定的销售配额的关系为基础来给付奖金。销售配额是由管理人员根据每个销售员销售地区内的客户类型、竞争情况以及前一年公司业绩和销售员个人业绩综合计算出来的。该奖励制度在实施过程中产生了以下几个问题请提出解决这些问题的建议。.目前那些表现最好的销售人员的客户太多了。从公司的最好能减缩销售人员的服务地区并增加一些新的销售员。但是杰出销售员抗议认为这是在对他们的成就进行惩罚。.成绩最好的销售员也抱怨其配额每年都在增加并且是以他们过去的成就为基础。他们觉得这有点类似于鞭打快牛。.管理人员认为公司没有取得足够的新客户。他们认为所谓的市场开发就是吸引从未采购超级地砖产品的建筑材料商店成为自己的顾客而这项任务往往需要在数年后才会见到成效。现行的奖励制度可能无法激励员工从事这类工作。.当某销售员所在地区的经济发展迅速时他可能不需很努力就可获得高的薪资。当某地区失业率高或竞争者决定降低价格以打入新市场时即使销售人员尽力工作其薪资也可能减少。销售人员的培训对员工的训练是销售经理的是非常重要的工作。作为销售经理要建设一个高效团结的销售部门你必须重视并能够训练好销售员。培训有两个作用一是教会销售员怎么去做二是让销售员做得更好。.为什么要对销售员进行培训销售业绩决定企业的成败。没有销售就没有企业而要提高销售额必须对销售员进行培训以提高销售员的工作能力。销售员在推销产品时同时在推销自己。销售员要推销产品首先要学会推销自己对销售员的培训是企业创造整体产品的一部份。磨练应付市场变化的能力。要在激烈竞争的市场中生存发展必须培养销售员的随机应变能力。克服孤独。很多时候销售员都是处在独立作战的环境中所以很多销售员都有孤立无援的感觉。而训练就像精神的兴奋剂缺乏训练将使销售员士气不振。摆脱恐怖感和自卑感。很多时候销售员都会遭到客户的拒绝因而产生挫折感有时甚至有害怕被侮辱的心理。因此员工训练反复不断地实施对确立销售员的使命感有很大的作用。培养客户开发能力。对销售员来讲每一个接触的人都可能成为公司的潜在客户但要有眼光并能够想办法把这些潜在客户培养成真正的客户除了长期经验磨练积累外培训也是好的方法。要有营销专家的洞察力。作为一名销售员要有营销专家的眼光和视野只有这样才能不断提高自己不被社会淘汰。销售工作科学化的需要。销售是即是一门艺术也是一门实践性很强的科学要想成为一名优秀的销售员需要有意识加强和培养自己各方面的能力学习包括知识、销售技巧和处理事物的能力。.销售员培训的时机通常在下列情况下对销售员进行训练比较合适。新人刚刚工作时新的工作或项目刚刚成立时旧工作将采用新方法、新技术执行时改进员工的工作状况时使员工在接触不同的工作时都能保持一定的工作水准现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时当需要一种特殊的技术和技巧而现有的劳动量却不敷使用时员工现有的能力不足以完成工作时。.销售员培训的内容人格的培养。诚实、热情与爽直是现代销售员所必须具备的人格特质否则就没有生存的空间。知识的学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。销售技巧。最终评判销售员的能力高低主要是销售业绩如何所以必须提高销售员完成交易的手段有可能的话还可进行营销企划方面的训练。心态。指心理态度与身体状况是否有工作动力没有工作动力、工作懒散的销售员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。.培训销售员的流程与方法对销售员的训练可以在公司由各级主管定期或随时进行也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习资金允许的话最好委托专业培训机构完成这样效果最好。但很多时候对于公司培训的效果评价并不好。主要原因是作为领导者没有真正重视培训或培训仅是泛泛而论不合销售员需要与水平脱离实际工作。作为销售经理你是负有提升与锻炼销售员实力的责任的。所以你应了解掌握正确的培训流程及方法。培训的基本流程培训需求分析制定培训计划培训绩效评估不断提高进行下一轮培训培训需求分析很多销售经理对培训非常重视当他们发现一些情况如:客户不满内部混乱员工士气低落工作效率低时便想通过培训加以解决。但有时却忽略了在对销售员进行培训前必须进行培训需求分析。很多培训管理者在没有对培训需求作清楚界定的情况下就确定了培训的具体内容如课程、时间安排等并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不理想。做培训需求分析时可以通地对销售员观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行以了解销售员在哪些方面需要通过培训加以提高。制定培训计划在对销售员进行了培训需求分析后销售经理应拟订一份培训计划书计划内容包括:制定培训目标。目标不能太笼统应当针对具体任务。并能告诉员工培训后会达到什么样的要求。选择培训人员。如果是参加公司外部举办的培训应选择那些有培养前途、合适的销售员如果是在内部培训最好是水平相当的同一部门或面临同样问题的人员这样针对性和学员的参与热情会更高。制定培训内容。对销售员的培训课程有很多比如:新产品及新技术知识培训专业销售技巧大客户销售技巧谈判技巧说服性销售演讲沟通技巧项目管理技巧市场营销基础团队合作。选择培训讲师。有的培训可以由销售经理或公司其他人员如市场部经理、产品技术顾问等人来完成。但更多的培训内容应请专业培训公司的培训讲师来进行。对培训公司和讲师要有一定的审核评估通常一位培训讲师应具备下列基本要求:丰富的市场及销售经验有教学的欲望和热忱这样学员容易受到影响和感染通晓教学内容通晓教学方法和技巧了解如何学习以便提高教学的有效性适当的人格特质沟通的能力富有弹性和灵活性。培训形式互动式教学效果最好学员要积极参与通过案例分析角色演练来加强培训效果。实施培训培训地点可以根据具体情况进行选择最好相对封闭一些但切勿搞成旅游活动时间最好不超过两天否则学员太疲乏。培训绩效评估作为销售经理对销售员的培训效果必须要有评估。评估通常在培训之后进行可让学员填写培训评估表对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等做具体评价。在培训进行完一段时间内销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高针对个别人员可单独进行接触和辅导。不断提高进行下一轮培训。销售人员的激励销售经理要开发市场首先要开发销售员。有效的对销售员的激励方式在于对销售员的了解在了解顾客需求之前先了解销售员的需求是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显著的销售员洞悉他们的心灵。美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。要提升销售员的业绩就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。、竞争型在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额需要有办法记录成绩而竞赛则是最有效的方式。优秀的销售员具备强大的内在驱动力它可以引导可以塑造但却教不出来。精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。美国一家公司销售经理劳施科尔说:刚开始做销售的时候我在公司里连续个月都是最佳销售员于是自鸣得意趾高气扬起来。不久新来了一个销售员我们的销售区域很相似他开始超过我成了本月最佳销售员。经理对我说“嗨大腕新手要打败你了。你要是不赶上来你的地盘就归他了。”这大大鞭策了劳施科尔也激励了对手两个人暗自较起劲来。劳施科尔说“我们俩争先恐后月月都想打败对方结果两人的业绩都大幅度上升难分雌雄。”、成就型许多销售经理认为成就型是理想的销售员他们自己给自己定目标而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩他们不在乎功劳归谁是一名优秀的团队成员。那么怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢正确的方法是要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔墨菲在他的长期职业发展计划中指出:“同成就型的人坐下来弄清楚他工作中三个很关键的方面:擅长什么哪些方面有待提高哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来一起为各个方面制定提高的目标。” 还有一些销售经理认为激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们。“我们把大目标交给他们随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”美一公司培训总监这样介绍他们对这类销售员激励的方法。激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层。“如果他们对管理有兴趣那就在他们身上投资”奥丽酒店副总裁如此说。“培养他们拉他们走出销售圈子开拓眼界。这么做一定会得到回报因为成就型的人像主人那样进行战略思考制定目标并担负责任。”、自我欣赏型这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们这是最佳的激励方式。优利公司销售总监菲希特曼说:“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标就证明他指导有方。而没有业绩做后盾是不能令新手信服的。”盖洛普公司总经理赞盖里认为最能激励他们的方法是向其征询建议。“请他们加入总裁的智囊团或进入重要的委员会向他们咨询。”、服务型这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性他说:“我对这类人提不起兴趣因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住却不能推动企业前进。此外内我可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。Inc公司销售副总裁说:“我们在全公司通报表扬他们的优质服务在公司集会上讲他们的事迹。”既然服务型销售员带不来新生意劳施科尔建议给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间款待顾客跟顾客联络。总之不同的方式能激励不同类型的推销人员。无论什么类型的优秀销售员都有一个共性:不懈地追求。只要激励方法得当都能收到预期的效果。案例:激励的作用美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师同时随机抽出名学生。然后校长把三名教师叫到办公室对他们说:“你们是学校最优秀的三名教师现在我们从学校选出了名最聪明的学生分为三个班让你们去教。”一年后这三个班果真成为学校最优秀的三个班。最后校长告诉三位教师他们只是随机抽出来的那名学生也是随机抽出来的。销售人员的行动管理销售员的销售活动大部分是在公司所在地以外的场所进行的也就是离开了主管可直接控制的领域而投入客户所在的领域。销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外其他的时间销售员的活动完全处于开放自由的状态。销售行动的管理并非是束缚或掌握控制销售员的活动。行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法目标能否达成、效率的高低等完全视销售行动的品质而定。换言之行动管理的最终目的是销售的业绩和效率只要目的达成行动的内容不必拘泥于形式。个人行动管理最有效的作法之一是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售员每天的行动报告书也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段也是改进销售工作的主要依据。.销售日报表的管理销售日报表的作用市场需要及其动向的把握竞争者情报的把握技术情报的收集目标达成程度的评价销售员的行动管理顾客调查情报洽谈技术上问题点的把握遭遇问题的分类制作销售统计销售员的自我管理地区特色的把握。销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础也是领导依此发出指令的依据。如果没有推销日报表所带来的情报就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。销售日报表的内容一般的销售日报表包括:访问地点、单位对方决策人及职务实际工作时间访问人数及次数面谈或介绍产品次数对方需求对方相关技术现状可行性目前进展。销售日报表的特点要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心。第二个条件是要下功夫研究使这份日报表很容易填写因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后拖着疲惫的身子回来的尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。.时间分配管理建立现有顾客访问的规范企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。假如每年访问次和访问次其销售量和利润都是一样访问次的效率便比访问次的效率高因为企业可节省销售费用和时间。对利润反应与次数无关的客户只需访问几次须访问较多次数才有较佳的利润反应的客户则需要较多访问。建立潜在顾客的访问规范除了访问现有顾客外销售经理也应发掘新客户加速企业的销售额和增加自己个人的收入。销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些企业会限定销售经理访问新客户的最少数目。若已访问一潜在客户次而依然失败应要求销售经理对该潜在客户审查以便将之在潜在客户名单上除名。在研究发展新客户所耗用的时间的同时还要注意研究发展哪一类新客户。制订顾客访问计划客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间增加成功的机会提高每次访问的销售量有惠于大客户的开发和费用的减少从而大大提高销售员的业绩。销售员时间活分析接着要讨论如何活用时间。一出公司就到处奔走的销售员其主管对他们的活动实在难以掌握。就销售员来说因为自己的成绩要靠实绩的份量相当大所以为了提高实绩必须很妥善的安排自己的时间适当的控制自己的活动。与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间这对销售经理来说是黄金时间。把一天的活动详细加以分析就可知道他对时间运用的情况如果在洽谈的时间比其他时间更多(这当然也与销售技巧有关)则获得较好的实绩的可能性也愈大。案例:杰出销售员应派往何处美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天便在一片争吵喧闹中不欢而散。到会的名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时都愤怒地加以谴责。盖都解释说:公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题其主要原因是顾客延期付款而应收帐款正以惊人的速度增加。按照盖都的计划公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路增加销售额而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。公司的一些主要销售员立即表示反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面为什么要我把这个区域交给一个新手然后到一个新的地区去重新开始”。盖都指出公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才“你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。”他辩解道。.优秀的销售员在高销售区失去效益了吗  一个资深的销售员站起反驳说:去年我负责的区域销售额大幅度增长取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作才扩大了他们办公用品的订货量。 盖都反诘这件事恰好证明了他的观点即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神没能发现新的客户。“不过这是很自然的事”他补充说“当年我被提升为销售经理后当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区。”另一个有经验的老销售员提问这个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成益都予以否定。他解释说财力决定了是不能实行的。一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了他的话。他告诉盖都关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议使他感到非常泄气。盖都力图再一次向年轻销售员们保证公司并没有把他们看成失败者。他指出之所以作出这一变革只是因为公司面临困境需要尽快打开销路。盖都在宣布另一条新政策之前使劲地咽了一口唾沫他知道它会使到会的销售员们心烦意乱。“管理委员会还决定今后销售提成奖金每季度发一次而且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发。”他紧张地宣布道“从今天起与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。此外在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前不能接受新的定货单。” 销售员们简直难以容忍了会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。“我们已经拿到的订货单为什么不给我们发提成奖金”一个销售员提出强烈的要求。“收欠款本来就不是我们的任务。”另一个提出抗议。    “这完全违背了我们的雇用合同。”又一个销售员大声吼叫起来。当盖都决定结束那天的会议时在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷。他匆匆来到总经理里昂的办公室向他汇报会议阶清况。“我们的提议遭到了强烈的反对甚至比我们想象的还要厉害。”盖都告诉里昂并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况“恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益。但是我想我们现在不能回避这个争论了。我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端。”里昂沉重地点了点头。他的第一个倾向是继续进行这个议程无论销售员是否同意上级的建议。另一方面他也考虑到销售员们是一个公司成功的关键。如果不征得他们的同意把一个新制度强加在他们头上是不明智的。总经理决定在明天上午的会议上发表讲话。.制定销售定额和特殊奖励制度就象一些飞行事故一样大多数企业的失败都是:“驾驶员失误”的结果。面对这一动乱的时期弗斯帕西公司正处于危急的困境中。坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士。就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的他刚刚知道坐在飞机后座上的盖都正在指示驾驶室里的机组人员转换位置。里昂的失误在于他让别人替他思考问题同时作计划时缺乏明辩是非的判断力。他听了盖都的汇报后彻夜难眠。在他醒着的时候他可能想到盖都把这个问题塞给他至少是出于好意给他留有一些思考的时间。问题搞清楚了就等于解决了一半。因此决策的方法就是要从弗斯帕西公司所患小病的一些症状中找出病因。很显然在公司领导的心目中严重的现金短缺是最主要的问题。公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心当然是负责的态度。这是不是意味着应该拒绝把公司产品卖给那些受拖欠货款的顾客呢当然停止赊销可以减少应收帐款却未必能赚得更多的现金这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。应收帐多到如此惊人的程度的确是现金周转不畅的原因之一。但事实上这两方面的问题都是一个更主要的问题下降的销售额的反映。如果象盖都所认为的那样销售员的积极性正在衰退那么无论采取任何行动来修补销售计划如扣留销售提成奖金、调换销售员等等都不可能奏效采取片面的行动重新划分销售区无论在景气或不景气的时期都是危险的。一种可能性是各个销售区域仍维持原状但需要增加人力给老资格的销售员分派一个连续的任务不过这种做法也有一个弊端:除非资深销售员与年轻销售员的推销活动利害攸关否则是不可能公正地划分销售区域的。而且总部对推销活动的控制也会减弱。 里昂认为正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配限额公司可以考核每一个销售员的个人工作成绩激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度以后区域的变更就容易了因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整。一些公司往往给能力较差的销售员的定额定的偏低这种做法会使销售员的士气低落正如盖都所发现的那样。较好的方法是选择一个具体的市场以此为依据制定个人的销售定额然后再提供一些特殊的奖励如开发新客户奖或销售量超过定额的%给予更高的提成率。弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了它只适合于代理商销售和合同型销售而现代化的工业公司都抛弃了这种方法而采用工资和提成奖相结合的方法。销售员们拿到了双份的工资往往会想到他们是公司的成员因此当公司根据它的目标修正销售政策时他们抗拒的理由就不充足了。忠于公司的观念加强了为公司效力并接受公司的指示就成了他们不可推卸的责任而绝对不只是去抓订单了。里昂和盖都必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方针。要做到这一点必须搞清楚两个重要因素即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准则。后者应该包括新客户或续购的老买主优惠的产品组合或目标买主零售商或直接用户如此等等。里昂立即要做的工作就是要设法使销售员保持旺盛的活力。他旁观坐等时间太久了。现在他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。.如何管理难管的销售员销售收入的实现离不开销售员随着推销大军的崛起销售员的管理逐渐暴露出许多问题。企业领导纷纷抱怨:“销售员很难管理!”任何企业都会数列出销售员的若干不足之处而销售员也愁眉不展苦不堪言。如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。销售员难管的原因在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的根本原因其无论在外企、国企、私企都普遍存在。中国正处在大变革的时期人们现在的价值观既有别于中国传统观念又不同于西方现代观念也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段仍未形成具体和完善的管理体系这也是销售员难管的一个重要因素。销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作因此管理难度较大。要想管理好必须以目标管理结合过程管理而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统同时又过于注重“挖人”而非培训。这样称职的销售员更易频繁跳槽造成流动率过高……如何管理难管的销售员规范销售员管理的基础工作推销工作点多面广需要销售员根据顾客千差万别的具体情况充分发挥主观能动性以较强的应变能力因人因时因地制宜地做好工作才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是说因为销售员面临的市场情况千变万化销售员管理就无处下手了。相反市场情况越是复杂市场范围越是广阔推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度:关于销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度货款回收方面的结算制度和报销制度等。合理分派销售员任务企业常用的分派销售员的方法有两种:一种是按地区分派销售员。即凡是本企业在某一地区推销的产品不管品种多少一概由该地区的销售员负责。其优点是销售员熟悉当地的市场环境费用水平较低缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种因而推销的总体效果不会十分理想另一种是按企业产品品种分派销售员。即凡是推销某一种产品不管其适销范围在哪里均由指定的销售员具体负责。其优点是销售员特别熟悉产品推销效果明显缺点是推销费用偏高企业所有的销售员都需要跑遍全国有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析应该针对企业产品实际情况合理分派销售员任务。如果企业产品品种单一或虽然有多个产品品种但其技术相似性、使用相似性较明显则应按地区分派销售员较为适宜如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强则宜采取按品种分派任务的方法如果企业产品品种繁多分为若干大类类别之间差异较大类别内部相似性强那么就应在不同类别间按品种分派在类别内部按地区分派以兼收两种方法的优点。销售员管理的定量化问题销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的这些业务环节包括对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同但在实际操作中还有几个误区应该加以分析研究。 一是要不要设置保底工资?工资实行联销计酬、上不封顶大家均没有异议但下限是否要保底?如果不保底即如果销售员某月一件产品也没有卖出去也没有收集到一条有用的信息那么他的工资则应为零如果保底则即使销售员的业绩表现再差只要是全身心地投入工作就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。因为推销业绩的显现是销售员长期努力的结果不一定呈现平均分布。如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了销售员的感情可能会导致其辞职甚至铤而走险这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法以季度或年度为单位实行联销计酬使销售员之间的收入能拉开档次个人逐月收入水平相对稳定效果会比较好。二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完成任务达到一定的指标后激励力度应呈现递增还是递减?大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大并振振有辞曰:“兼顾公平”。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。销售员业绩越显著企业的利润水平越高单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。 销售员的工作是一种容易量化的工作应注意不能只从产品销量上来考察应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量结合地区市场有关特点进行综合考察长期追踪记录不但把它作为销售员工资联销计酬的依据而且要把它作为考核销售员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步只有科学核定指标体系并认真实施才能不断提高销售员管理工作的水平。销售团队建设成立一支团队是领袖的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。.团队的任务和目标你为何成立这支团队?这个问题听起来似乎多余但是事实上在计划的初始花在设定目标上的时间对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。企业在不同的发展阶段对销售队伍的要求即销售团队的任务是不同的。企业发展初期公司只有产品而几乎没有客户这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户实现销售迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后公司的区域开发已基本完成这时销售团队的重点已不是开发客户而转移到维护客户关系保持长期交易的阶段了。销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具然而却又是最有效的工具。建立共识团队成立初期会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议让团队成员能彼此了解并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识同时在决定如何组织团队前评量所有的可能性。最后讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。分析目标目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说推动改善方案的小组可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率一支作实事的团队如产品小组团队就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力一支负责创造销售业绩的团队则必须严控开支预算并按时程表来推动工作。目标激励有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如在小额金融服务方面要在到最大最好的目标就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能同时设定概括的和特定的目标不过目标虽高但仍要考量实际情形。因此要确定每个人皆参与设定自己的目标同时亦了解团队的共同目标。另外对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。.销售团队的成员你的团队需要多少销售员考虑这个问题的出发点最好是考察一下正在发生的事情。首先将当前销售员实际做的事列出来这包括:建立新的帐户处理修订现有的帐目展览新产品接受再购订单推销催收欠款。接下来做的是考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如相对于个人约见利用电话推销已证明是一种完全可取的方法尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗产品可以在展销会展览厅销售吗只有回答了这些问题我们才会肯定不会落入俗套:首先使公司受到决策的约束然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么最好的方法是收集有关的合格资料然后根据经验和直觉来执行这一决策。所有推销员的活动可以大体上分成以下三项:打电话工作旅行实施管理职能这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素那么按每月小时数计算便可估计他目前活动所花费的时间以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后再对这些情况进行分析从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值一个月内旅行的平均距离不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法可以为销售员计算出公正合理的工作量有必要的话还可以加入一些必要的空间以便于发现人才。有时这种分析得出的结果令人吃惊因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。至少你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此你可以迅速地采取了一些措施:如举办了一个培训项目使业务人员能更好地制定计划以便把更多的时间花在销售上。.团队模式团队的组成形态千变万化其中有正式的也有非正式的它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念这样才能将任务分配给最适合的团队。正式的团队正式的团队是机构最基本的组成形式他们都是固定的单元负责重复性的工作具有特定明确的专长:高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划各阶层组成的业务团队将具有相关专长的人汇集在一起以长期执行特定的计划支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。非正式的团队一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件而临时聚集的工作团队称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合:“临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定“应变团队”在出现特定的、一次性问题时需讨论策略或寻找问题点“金头脑团队”拥有自主性和自发性能用脑力激发出有创意的计划“临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。正式与非正式团队的比较团队越正式则团队的领导就必须越有纪律:必须遵守公司规定和工作程序要作报告要记录进度要有固定的成效。相应地非正式团队则遵守非正式程序解决问题的方法较自由工作程序也不太严格。不过一定要记住领导正式或非正式团队一定要有成果取向譬如不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。团队模型的选择执行团队由高层领导人组成的跨职能团队依角色需要选择成员譬如:财务部经理。工作和特质:负责日常机构管理或部门运作定期开会讨论议程及确定会议记录。依赖下属提供信息此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛。跨职能团队多重专业、跨部门的团队公司每个阶层皆可组成这种团队。工作和特质:可清除因分工产生的意见交换障碍例如新产品推出市场时各部门间的联系配合。来自不同领域的团队成员或以共同为一个问题或任务贡献自己所长。业务团队负责长期执行一项计划或营运机构里某个单元的工作人员。工作和特质:管理一个单元求得最佳化成果。注重服从领导同时经常更换领导人以便团队取得最佳的工作成效。通常成员需服从严格的管理。正式后勤团队提供支援和服务(例如财务、信息系统和人力)的团队。工作和特质:负责繁重的例行事务例如会务工作。效率是决定团队成功与否的关键。依照流程工作团队紧密合作时有增加生产力的潜能通常皆有很强的向心力。​专责团队:团队存在时间的长短随专责计划(例如建造新厂)的长短而定。工作和特质:需要大量的幕僚团体、后勤工作、详尽的计划以及严谨的纪律。成员间的默契和良好的工作计划是成功的要素。应变团队:由一群接到“变法图强”批示的专家组成整体能力决定团队的价值。有时改革的手段激烈。工作和特质:应用新方法改变公司文化以求大幅度改善公司绩效。团队愿意对机构作高度奉献由对改革有坚定信仰者领导团队。金头脑团队:独立于机构之外的自主体设立地点经常远离机构工作主体。工作和特质:集中注意力在种种譬如将新产品打入市场或研发新产品计划的工作上。有弹性、独立、高工作绩效的团队成员具有质疑臆测并迅速得出结果的才能。临时工作组:研究或解决特定问题并直接向上级负责是一短期工作体。工作和特质:譬如从事建立一套新的信息技术系统、清除生产瓶颈或涉及类似工作通常都有极大的时间压力。使用非正式工作程序研拟提出各种解决方案。.团队的的环境支持一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求必要时为团队提供必需品因此需在机构内培养良好的关系和支援制度。提供基本支援大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而也有一些例外的情况最明显地是在信息系统方面:依赖中央信息部门的缺陷就在于无法取得特殊功能的软件支援因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难一些团队内建自己的信息技术。因此要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需示然后和你的成员一起讨论取得这些支援可能性。与管理阶层建立联系所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为:主要的赞助者必须向其作报告的部门或业务的领导人以及控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动并确保可得到所需要的实际支援。因此要与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道倘若你的团队位于总部之外(譬如团队位于工厂或另一栋建筑内)这件事显得更为重要.团队合作成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。授权授权代表有两种形式:任务代表及职权代

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