首页 问题分析与解决.pdf

问题分析与解决.pdf

问题分析与解决.pdf

上传者: 0647 2012-04-26 评分1 评论0 下载15 收藏0 阅读量244 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《问题分析与解决pdf》,可适用于经济金融领域,主题内容包含上緯企業股份有限公司問題分析與解決財團法人中國生產力中心教育訓練課程專用不得轉印問題分析與解決中國生產力中心講師群李俊賢個人簡介經歷歷任企業課長、副符等。

上緯企業股份有限公司問題分析與解決財團法人中國生產力中心教育訓練課程專用不得轉印問題分析與解決中國生產力中心講師群李俊賢個人簡介經歷歷任企業課長、副理、廠長及高級顧問師中國生產力中心企業文化組經理MTP專業講師、TWI專業講師、PDP專業講師、服務技巧專業講師日本企業考察CIS、企業文化、顧客滿意高雄師範大學推動學習型矯正機構諮詢委員高雄縣政府平衡計分卡指導顧問、國稅局知識社群及組織學習指導顧問、農委會農業顧問專家指導顧問中國鋼鐵、明安集團、日月光半導體、正隆企業、順德工業…等數十家企業輔導顧問授課專長顧客關係管理、知識管理、企業文化建立、卓越團隊建立、學習型組織、企業師資培訓、管理才能提昇、問題分析與解決、服務品質提昇、領導魅力塑造、企業形象塑造、溝通技巧與人際關係……等授課經驗政府單位:健保局、鐵路局、高雄市國稅局、台灣省(及高雄市)公務員訓練中心、衛生署醫政處、高雄市警察局、勞委會代行檢查員、台北市衛生局、高雄縣政府、高雄市銀行、彰化銀行學校:成功大學、中山大學、義守大學、高師大成教所、中正大學、長榮大學、真理大學、高雄醫學大學、大仁科技大學…等一般企業:富士康科技集團、日月光半導體、宏碁電腦、矽品科技、中環科技、高雄捷運公司、瑞智精密、人力銀行、南亞科技、華泰電子、楠梓電子、雙鴻科技、華宏科技、精英電腦、京元電子、日立電子、尖點科技、中國鋼鐵、台中精機、順德工業、正隆企業、台北縣工業會、信義房屋、富邦證券、杏輝藥品、中華電信、永豐餘、南山人壽、安泰人壽、SOGO百貨、新竹貨運、大榮貨運、國賓飯店、夏都飯店、寒軒國際飯店、旅行同業工會、建國工程、康軒文教、明安國際、春源鋼鐵、CPC顧問師班、阮綜合醫院、高雄市立醫院、味全食品、乖乖食品、益華食品……等數百家公、民營企業海外:馬來西亞、中國大陸(廣東、上海、大連、青島、天津)、哥斯大黎佳連絡方式:分機行動電話„給我競爭力其餘免談!過去企業提升生產力的關鍵要素--„品質„成本„交期未來成為高績效永續發展的企業關鍵要素--„品質„成本„交期創新價值速度朝向高績效永續發展企業的重要課題--„創新„價值„速度創新管理人才管理知識管理企業競爭的致勝關鍵速度、價值及創新要改善更要改革!„改頭換面(改善)已經無法救一個企業而須脫胎換骨(改革)!過去台灣人拼命工作(hardworking)卻不懂得如何聰明工作(smartworking)。「不換腦袋就換人。」換腦袋就是換掉習以為常的工作的方式聰明工作就是創新。因為「不創新就沒有未來。」CHEERS雜誌改善的觀念ƒ解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)ƒ改善循環創新、維持、改進APCDASCD時間SDCA代表意思S:標準D:執行C:檢查A:改善行動PDCA代表意思P:計畫D:執行C:檢查A:改善行動品質管理的循環PDCAPPDDCCAA檢查CHECK執行DO計畫(標準)PLAN改善ACTION的預防觀念麗緻飯店(TheRitzCarltonHotel)Rule問題今天就解決只要花元的成本明天解決要花元到了顧客端發生問題才解決則要花元的成本。問題是什麼?問題是什麼?ƒ問題:當現狀與標準或期望發生了差距即遇到了問題。Deviationfromshould過去未來現在目標問題的種類救火類的問題:看得見的問題(例)產品發生不良、人員受傷發現類的問題:需尋找的問題(例)此項產品如果經過某種改善成本一定可以再降低預測類的問題:新創的問題(例)如果不提昇服務品質顧客抱怨率一定會增高。„主管應時時檢視自己處理問題的種類如果大多數為救火類即應探討。問題的結構問題結構有如冰山現象(可感覺、可衡量)n次因(根因)治本一次因(近因)治標處置傳統問題解決的方法„問題對策„問題原因對策例:交通亂解決問題的重要能力„蒐集並分析數據、證據的能力(What)„確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善。„追根究底的能力(Why)„分析原因、「原因問題」、分析問題的深層結構。„設定目標的能力„設定具激勵效果之目標„創意思考的能力(How)„研擬對策、「目的手段」展開解決問題的重要能力„決策判斷能力„了解對策可能產生的正、負面影響明確決策的評估標準了解對策達成目標的可能性„整合資源的能力„擬定各項執行與配合計畫人、事、時、地、物等資源的協調„團隊運作的能力表現„徹底落實PDCA循環兩種類型思考方式(一)分析性思考„邏輯的„單一答案(或答案數很少)„收斂性的„垂直的„分析性思考例*個祖父*個姐妹*個祖母*個兒子*個父親*個女兒*個母親*個公公*個孩子*個婆婆*個孫子*個媳婦*個小男孩(關係可重複)如果個人要付元餐費請問全家人要付元兩種類型思考方式(二)創造性思考„想像力„有許多的答案或構想„發散性的„水平的„所謂創造性思考是指以前互不相關的事務或構想的關聯。腦力激盪法„藉由參加者相互刺激連想的作用得到很多的創意前提是以製造自由精神活動的場所。腦力激盪法的基本原則(BrainStorming)簡稱BS„不做批判„歡迎自由奔放的構想„儘量多提構想數(先求量)„發展別人的構思(搭便車)階段問題分析與解決流程階段一階段二階段三階段四階段五提昇目標下個問題行行量解決「問題」流程階段二分析原因階段一確認並定義問題階段三設定目標階段四擬定解決方案階段五執行衡量追蹤控制找出障礙或「問題」主題清楚的「問題」描述未來的期望要清楚的描述「問題」重要的原因找出重要的原因量化的中、長期目標找出重要的原因選出解決方案選出解決方案執行計畫最終衡量計畫問題解決程序與常用手法一、確認及定義問題二、分析原因三、設定目標四、擬訂解決執行方案五、執行衡量追蹤控制zWHz層別法z查檢表z柏拉圖法z統計圖表:z推移圖z圓形圖z長條圖z魚骨圖法z直方圖法z管制圖法zBS腦力激盪法zKJ法(親和圖)z關連圖法z冰山圖z系統圖法z查檢表z柏拉圖法Specific具體Measurable可衡量Achievable可達成Resultoriented結果導向Timebound界定時間zBS腦力激盪法z系統圖法z(決策)矩陣圖法z達飛法z多數表決法z統計圖表:z推移圖z圓形圖z長條圖z甘特圖z直方圖法z管制圖法z箭形圖法(PERT)z統計圖表:z推移圖z圓形圖z長條圖PSP(ProblemSolvingProcess)之投入與產出(階段一)確認並定義問題階段一•障礙或問題主題•清楚的問題描述•預期未來的狀況階段一:定義問題„問題敘述(WH-What、When、Who、Where、How、Howmanymuch)„What:什麼事、物„When:何時發生、發生時機„Who:與誰有關、對象與執行者„Where:在何處發生、地點與位置„How:如何發生的、發生的形式„Howmanymuch:發生的次數、數量或程度階段一:定義問題(續)明確的問題陳述ƒ客觀的ƒ明確的ƒ正確而簡潔ƒ描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距不明確的問題陳述ƒ主觀的ƒ一般性的、概括的ƒ不明確或模糊不清ƒ暗示解決對策、意指出解決方法將希望和問題混淆不清問題陳述(範例)„不清楚的陳述„團隊合作欠佳„缺乏助理„欠缺資源(人手)„士氣不佳„如何改善士氣„………問題陳述(範例)„過去一年發生次機器送到顧客手中工程部卻沒有立即派人去裝設。„上個月顧客因為打電話詢問未能立即回答轉接又斷線顧客因此寫信抱怨的有封。„最近個月內行銷部有次計畫未能於新產品開發會議中準時提出。„這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多。階段一:確認問題ƒ問題的影響/控制(I,II,III)問題選定的理由ƒ現狀的掌握(HOW,HOWMANY,HOWMUCH)ƒ數據蒐集(統計圖、查檢表……)<一、確認及定義問題-WH>【表一】()主題:為何預算無法落實管控()問題的描述:„什麼事情(What):年度預算無法落實控管„何時發生(When):、年度預算無法達成目標值„與那些人有關(Who):工務部、業務部、資材部、企劃部、管理部層峰„在何處(那個過程)上發生(Where):工地執行時、公司管控時„如何發生(How):人、機、料成本增加工期延長品質管控不佳發生的次數或頻率(HowMuch/Many):個工地無法達成預算目標()選題理由:影響獲利甚至危及存亡()問題類型:(Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ)類型Ⅱ()問題(請陳述):於、年發現因人、機、料成本增加工期延長品質不佳造成個工地無法達成預算目標使得公司年度預算無法落實控管。PSP(ProblemSolvingProcess)之投入與產出(階段二)分析原因階段二•重要的原因•清楚的問題描述階段二:分析原因原因分析ƒ數據情報(特性要因圖/查檢表/柏拉圖)ƒ語言情報(特性要因圖(系統圖)/關連圖)何謂「QC七大手法」查檢表柏拉圖特性要因圖散佈圖圖表與管制圖直方圖層別法何謂「特性要因圖」„一個問題的特性受到一些要因的影響時我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形這個圖形稱為「特性要因圖」。„由於形狀就像魚的骨頭所以又叫做「魚骨圖」。要因要因要因要因要因要因要因要因中要因大要因小要因中要因中要因小要因大要因中要因大要因小要因中要因小要因大要因中要因小要因特性要因圖的製作方法„決定問題或品質的特性。„特性的選擇不能使用看起來很抽象或含混不清的主題。什特性特性要因圖的製作方法„決定大要因。„四M-MAN(作業人員)、MACHINE(機械)、MATERIAL(材料)、METHOD(作業方法)。„四P-PRODUCT(產品)、PRICE(價格)、PLACE(通路)、PROMOTION(促銷)。作業人員材料環境作業方法機械特性要因圖的製作方法„決定中小要因。„中要因約~個較為恰當。原因分析()-魚骨圖製造物品交貨金額人利潤低運送成本高訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識沒有生產計劃配合生產條件不好沒有式樣庫存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短沒有交貨計劃數量少製作目的:為何交貨延遲日期:年月日製作者:李俊賢等人原因分析()-魚骨圖售後服務人員產品通路促銷新機種開發週期太長北區缺少直營大賣場北區倉庫容積率不足通路太少(鋪貨點不足)供貨太慢賣場陳列不佳價格不具競爭力促銷活動太少北部客訴抱怨處理不佳北部業務人員欠缺訓練未建立良好客戶關係北部業務人員流動率高北部業務人員銷貨能力差什北冷率降北部客訴抱怨太多機種太少<二、分析原因(一)-特性要因圖/魚骨圖>【表二】機具落人員材料工程管理規劃規格操作其他公司人員承商性能預算編制不確定作業能量不足專業能力不足能量不足保養維修率過高業主不合理要求操守不佳設計不良預算不足其他黑道介入民代介入民眾抗爭工安要求財務不佳管理不佳向心力不足專業能力不足缺乏成本概念規範關稅未充分了解執行計價不確定品質不良施工鑑談進度落後追加工程未追蹤施工規劃不周品質施工不良偷工減料規劃不當管理未確實點收失竊損耗過大貯存不當價格市場寡佔物價波動發包不當聯合壟斷規格發包錯誤綁標使用錯誤業主指定配合度不佳原因分析()-關連圖法北區缺少直營大賣場促銷活動太少北區倉庫容積率不足新機種開發週期太長北部客訴抱怨太多價格不具競爭力賣場陳列不佳供貨太慢北部業務人員流動率高原因分析()-冰山圖公司在北部地區冷氣機市場佔有率下降賣場陳列不佳北部客訴抱怨太多促銷活動太少供貨太慢價格不具競爭力北區倉庫容積率不足新機種開發週期太長北部業務人員流動率高北區缺少直營大賣場問題現象治標問題治本問題矯正問題<二、分析原因(二)-關連圖>【表三】協力商能力不足業主不合理要求工程人員專業能力不足缺乏成本觀念綁標趕工施工規畫不週全預算編制不確定機具能量不足材料損耗過大<二、分析原因(三)-冰山圖>【表四】矯正問題問題現象治標原因(短期)治本原因(長期)為何預算無法落實管控預算編制不確定材料損耗過大趕工機具能量不足綁標協力商能力不足施工規畫不週全缺乏成本觀念業主不合理要求工程人員專業能力不足PSP(ProblemSolvingProcess)之投入與產出(階段三)設定目標•量化的中、長期目標•初期衡量計畫•重要的原因階段三階段三:設定目標„針對問題設定目標當重要原因、障礙去除後的情況量化目標:非量化目標:•Specific具體•Measurable可衡量•Achievable可達成•Resultoriented結果導向•Timebound界定時間問題:目標:A定量目標:B非定量目標(定性目標):初步衡量計畫:A衡量方式:B資料蒐集方法:PSP(ProblemSolvingProcess)之投入與產出(階段四)階段四•選出解決方案•重要的原因•中、長期目標研擬解決對策階段四:研擬解決對策„腦力激盪可能的解決方案„運用創意思考增加方案„運用選擇標準篩選方案„選擇出目前認為最有效、可行的方案„方案影響性評估„評估此方案達成未來目標的可能圖形思考策略手段„思考方式„如何做„什麼方法可以達到目標„圖形原則目的手段展開目的目的目的目的手段手段手段手段邏輯調整對策擬定-系統圖要因展開分析對策擬定展開次因次因次因次次次問題點對策評估„決策目的„決策限制„決策評估„決策風險„可行性、難易度、成本性、時間性、風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例……等方案評估表給分基準衡量標準分數效益性可行性時效性成本性風險性與問題點無相關考慮標準:強:分中:分弱:分無:分高低低高短低低長高高方案評估表衡量標準方案效益性可行性時效性成本性風險性總分優先順序備註A方案B方案C方案D方案E方案考慮標準:強:分中:分弱:分無:分<四、擬訂解決執行方案(一)-對策擬定(系統圖)>【表六】問題點要因展開分析對策擬定展開次因次因次因為何預算無法落實管控人員承商能量不足事前徵信事後考核執行指導公司人員公司人員專業能力不足汰舊換新慎選新進人員教育訓練缺乏成本觀念教育訓練賞罰分明追蹤稽核業主不合理要求標前調查加強溝通機具操作作業能力不足慎選小包加強執行管理工率分析記錄材料規格綁標標前詳盡調查標後實施限制管理損耗過大加強管理、識圖確實計算數量慎選尺寸工程管理規劃規劃預算編制不確定消除漏編的工項分級編制成本建立成本資料庫施工規劃不週加強教育訓練專業分工詳閱關稅執行進度落後慎選小包加強執行管理<四、擬訂解決執行方案(二)-對策評估>【表七】方案評估表衡量標準方案效益性可行性時效性成本性風險性總分優先順序備註汰換不適任人員慎選新進人員加強教育訓練標前調查業主加強溝通業主賞罰分明追蹤考(稽)核※評估標準:高分中分低分無分PSP(ProblemSolvingProcess)之投入與產出(階段五)執行衡量追蹤控制階段五•執行計畫•最終衡量計畫•管理承諾•選出的解決方案整合、協調各項資源階段五:規劃執行計畫„整合、協調各項資源•執行計畫•衡量計畫•管理承諾規劃執行計畫•解決對策方案計畫名稱:計畫期間:計畫審核人:計畫負責人:預計進度執行計畫負責人階段成果所需支援執行計畫表計畫名稱:依據點檢頻率切實對設備及藥水作點檢、維護、分析及矯正計畫負責人:劉銳計畫期間:計畫審核人:李雲飛預計進度執行步驟負責人評估設備及藥水影響孔破的項目劉銳點檢項目清單藥水商組長工務部評估上述項目最適點檢、維護或分析頻率劉銳明確各點檢項目點檢、維護分析之頻率藥水商組長工務部依據以上結果制定點檢表及點檢看板劉銳<<點檢表>>及點檢看板製作完成文員、土木工程課導入執行劉銳組長按時如實填寫點檢表及看板,異常發生頻率降低組長階段成果所需支援階段五:衡量計畫„需要衡量什麼?目標、執行過程„如何蒐集資料與展現資料?„抽樣方法?頻率?„資料蒐集的地點?„誰負責蒐集資料?誰負責分析資料?誰會得到分析結果?問題名稱衡量項目衡量方法衡量時間(頻率)衡量場所資料分發對象負責人衡量計畫表問題名稱重大異常問題再發生率高衡量項目重大客戶抱怨件數再發件數Qualrun成功率衡量方法CCS系統D件數CCS系統D屬於再發件數CCS系統Qualrun的Total件數Fail件數衡量時間(頻率)每月發生客戶抱怨的件數每月相同問題再發客戶抱怨的件數每月統計Qualrun的成功率衡量場所CCSQCSCCSQCSCCSQCS資料分發對象三大流程的經理以上主管三大流程的經理以上主管三大流程的經理以上主管負責人QAQAEricKung效果確認有效嗎?(證據)是否執行不力錯誤對策重新分析或進入適當階段設定更高目標(回到第二階段)回到新原因或新問題(階段一或新主題)標準化計畫名稱:檢討期間:計畫名稱本期預計達成目標實際達成目標差異分析因應對策再發防止„標準化„生產流程-程序書、WI、SOP„服務流程-服務規範、作業手冊„模式化„品質履歷„問題對策集„稽核結語:成功的第一大要素感謝您!也祝福您!!李俊賢連絡方式:分機行動電話cpcorgtw問題分析與解決過去企業提升生產力的關鍵要素--未來成為高績效永續發展的企業關鍵要素--朝向高績效永續發展企業的重要課題--企業競爭的致勝關鍵要改善更要改革!過去台灣人拼命工作(hardworking)卻不懂得如何聰明工作(smartworking)。「不換腦袋就換人。」換腦袋就是換掉習以為常的工作的方式聰明工作就是創新。因為「不創新就沒有未來。」問題的種類傳統問題解決的方法解決問題的重要能力解決問題的重要能力兩種類型思考方式兩種類型思考方式腦力激盪法腦力激盪法的基本原則(BrainStorming)簡稱BS解決「問題」流程問題解決程序與常用手法階段一:定義問題問題陳述(範例)問題陳述(範例)<一、確認及定義問題-WH>【表一】何謂「QC七大手法」何謂「特性要因圖」特性要因圖的製作方法特性要因圖的製作方法特性要因圖的製作方法原因分析()-魚骨圖原因分析()-魚骨圖<二、分析原因(一)-特性要因圖/魚骨圖>【表二】原因分析()-關連圖法原因分析()-冰山圖<二、分析原因(二)-關連圖>【表三】<二、分析原因(三)-冰山圖>【表四】階段三:設定目標階段四:研擬解決對策圖形思考策略手段對策擬定-系統圖對策評估方案評估表給分基準方案評估表<四、擬訂解決執行方案(一)-對策擬定(系統圖)>【表六】<四、擬訂解決執行方案(二)-對策評估>【表七】階段五:規劃執行計畫þÿ階段五:衡量計畫衡量計畫表效果確認再發防止þÿ感謝您!也祝福您!!

职业精品

现金采购管理制度.doc

材料采购及出入库管理制度.doc

日常采购管理流程.doc

采购管理.ppt

用户评论

0/200
    暂无评论
上传我的资料

精彩专题

相关资料换一换

资料评价:

/ 0
所需积分:1 立即下载

意见
反馈

返回
顶部