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问题分析与解决.pdf

问题分析与解决.pdf

上传者: 0647 2012-04-26 评分1 评论0 下载15 收藏10 阅读量244 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《问题分析与解决pdf》,可适用于经济金融领域,主题内容包含上緯企業股份有限公司問題分析與解決財團法人中國生產力中心教育訓練課程專用不得轉印問題分析與解決中國生產力中心講師群李俊賢個人簡介經歷歷任企業課長、副符等。

上緯企業股份有限公司 問題分析與解決 財團法人中國生產力中心教育訓練課程專用不得轉印 問題分析與解決 中國生產力中心 講師群 李 俊 賢/個人簡介 經歷/ 歷任企業課長、副理、廠長及高級顧問師 中國生產力中心企業文化組經理 MTP專業講師、TWI專業講師、PDP專業講師、服務技巧專業講師 日本企業考察---CIS、企業文化、顧客滿意 高雄師範大學推動學習型矯正機構諮詢委員 高雄縣政府平衡計分卡指導顧問、國稅局知識社群及組織學習指導顧問、農委會農業顧問專家指 導顧問 中國鋼鐵、明安集團、日月光半導體、正隆企業、順德工業…等數十家企業輔導顧問 授課專長/ 顧客關係管理、知識管理、企業文化建立、卓越團隊建立、學習型組織、企業師資培訓、管理才 能提昇、問題分析與解決、服務品質提昇、領導魅力塑造、企業形象塑造、溝通技巧與人際關 係……等 授課經驗/ 政府單位:健保局、鐵路局、高雄市國稅局、台灣省(及高雄市)公務員訓練中心、衛生署醫政 處、高雄市警察局、勞委會代行檢查員、台北市衛生局、高雄縣政府、高雄市銀行、彰化銀行 學校:成功大學、中山大學、義守大學、高師大成教所、中正大學、長榮大學、真理大學、高雄醫 學大學、大仁科技大學…..等 一般企業:富士康科技集團、日月光半導體、宏碁電腦、矽品科技、中環科技、高雄捷運公司、 瑞智精密、104人力銀行、南亞科技、華泰電子、楠梓電子、雙鴻科技、華宏科技、精英電腦、 京元電子、日立電子、尖點科技、中國鋼鐵、台中精機、順德工業、正隆企業、台北縣工業會、 信義房屋、富邦證券、杏輝藥品、中華電信、永豐餘、南山人壽、安泰人壽、SOGO百貨、新竹貨 運、大榮貨運、國賓飯店、夏都飯店、寒軒國際飯店、旅行同業工會、建國工程、康軒文教、明 安國際、春源鋼鐵、CPC顧問師班、阮綜合醫院、高雄市立醫院、味全食品、乖乖食品、益華食 品……等數百家公、民營企業 海外:馬來西亞、中國大陸(廣東、上海、大連、青島、天津)、哥斯大黎佳 連絡方式:07-3362918分機1229 行動電話0935689699 „給我競爭力,其 餘免談! 過去企業提升生產力的 關鍵要素-- „品質 „成本 „交期 未來成為高績效永續發展 的企業關鍵要素-- „品質 „成本 „交期 創新 價值 速度 朝向高績效永續發展企業 的重要課題-- „創新 „價值 „速度 創新管理 人才管理 知識管理 企業競爭的致勝關鍵 速度、價值及創新 要改善更要改革! „改頭換面(改善)已經 無法救一個企業,而須 脫胎換骨(改革)! 過去,台灣人拼命工作(hard working),卻不懂得如何聰明 工作(smart working)。 「不換腦袋,就換人。」 換腦袋,就是換掉習以為常的 工作的方式;聰明工作,就是 創新。因為,「不創新,就沒 有未來。」 ---CHEERS雜誌 改善的觀念 ƒ 解決問題的過程 (Problem Solving Process) ƒ 改善循環創新、維持、改進 A P C D A S C D ???? 時間 SDCA代表意思 S :標準 D :執行 C :檢查 A :改善行動 PDCA代表意思 P :計畫 D :執行 C :檢查 A :改善行動 品質管理的循環PDCA PP DDCC AA 檢查 CHECK 執行 DO 計畫(標 準)PLAN 改善 ACTION 1-10-100的預防觀念 麗緻飯店(The Ritz-Carlton Hotel) 1-10-100 Rule 問題今天就解決,只要花1元的 成本,明天解決要花10元,到了 顧客端發生問題才解決,則要花 100元的成本。 問題是什麼?問題是什麼? ƒ問題: 當現狀與標準或期望發生了差距, 即遇到了問題。 Deviation from should 過去 未來 現在 目標 問題的種類 1.救火類的問題:看得見的問題(例)產品發 生不良、人員受傷 2.發現類的問題:需尋找的問題(例)此項產 品如果經過某種改善,成本一定可以再降低 3.預測類的問題:新創的問題(例)如果不提 昇服務品質,顧客抱怨率一定會增高。 „ 主管應時時檢視自己處理問題的種類,如果 大多數為救火類即應探討。 問題的結構 問題結構有如冰山 現象 (可感覺、可衡量) n次因 (根因) 治本 一次因 (近因) 治標 處置 傳統問題解決的方法 „問題 對策 „問題 原因 對策 例:交通亂 解決問題的重要能力 „ 蒐集並分析數據、證據的能力 (What) „ 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問 題改善目標、落實問題的持續改善。 „ 追根究底的能力 (Why) „ 分析原因、「原因問題」、分析問題的深 層結構。 „ 設定目標的能力 „ 設定具激勵效果之目標 „ 創意思考的能力 (How) „ 研擬對策、「目的手段」展開 解決問題的重要能力 „ 決策判斷能力 „ 了解對策可能產生的正、負面影響,明確決 策的評估標準,了解對策達成目標的可能性 „ 整合資源的能力 „ 擬定各項執行與配合計畫,人、事、時、 地、物等資源的協調 „ 團隊運作的能力表現 „ 徹底落實PDCA循環 兩種類型思考方式 (一)分析性思考 „ 邏輯的 „ 單一答案(或答案 數很少) „ 收斂性的 „ 垂直的 „分析性思考例 *1個祖父*2個姐妹 *1個祖母*2個兒子 *2個父親*2個女兒 *2個母親*1個公公 *4個孩子*1個婆婆 *3個孫子*1個媳婦 *1個小男孩(關係可重複) 如果1個人要付100元餐費,請 問全家人要付?元 兩種類型思考方式 (二)創造性思考 „ 想像力 „ 有許多的答案或構想 „ 發散性的 „ 水平的 „ 所謂創造性思考是指以前互不相關的事務或構 想的關聯。 腦力激盪法 „藉由參加者相互刺激連想的作 用,得到很多的創意,前提是以 製造自由精神活動的場所。 腦力激盪法的基本原則 (Brain.Storming)簡稱B.S „ 1.不做批判 „ 2.歡迎自由奔放的構想 „ 3.儘量多提構想數(先求量) „ 4.發展別人的構思(搭便車) 5階段問題分析與解決流程 階段一 階段二階段三 階段四 階段五 提昇目標 下個問題 ??????? ???????? ????? 行 ?? ? 行 ? 量 ?? ?? 解決「問題」流程 階段二 分析原因 階段一 確認並定義問題 階段三 設定目標 階段四 擬定解決方案 階段五 執行/衡量/追蹤/ 控制 找出障礙或 「問題」主題 清楚的「問題」 描述未來的期望 要清楚的描 述「問題」 重要的原因 找出重要 的原因 量化的中、長期目 標 找出重要 的原因 選出解決方案 選出解 決方案 執行計畫 最終衡量計畫 問題解決程序與常用手法 一、確認及 定義問題 二、分析 原因 三、設定 目標 四、擬訂解決 執行方案 五、執行 衡量/追蹤 控制 z4W2H z層別法 z查檢表 z柏拉圖法 z統計圖表: z推移圖 z圓形圖 z長條圖 z魚骨圖法 z直方圖法 z管制圖法 zBS腦力激 盪法 zKJ法(親和 圖) z關連圖法 z冰山圖 z系統圖法 z查檢表 z柏拉圖法 Specific 具體 Measurable 可衡量 Achievable 可達成 Result- oriented 結果導向 Time-bound 界定時間 zBS腦力激盪法 z系統圖法 z(決策)矩陣圖 法 z達飛法 z多數表決法 z統計圖表: z推移圖 z圓形圖 z長條圖 z甘特圖 z直方圖法 z管制圖法 z箭形圖法 (PERT) z統計圖表: z推移圖 z圓形圖 z長條圖 PSP (Problem Solving Process) 之投入與產出(階段一) 確認並定義問題 階段 一• 障礙或問 題主題 • 清楚的問 題描述 • 預期未來 的狀況 階段一:定義問題 „ 問題敘述(4W2H-What、When、 Who、 Where、How、How many / much) „ What:什麼事、物 „ When:何時發生、發生時機 „ Who:與誰有關、對象與執行者 „ Where:在何處發生、地點與位置 „ How:如何發生的、發生的形式 „ How many/much:發生的次數、數量 或程度 階段一:定義問題(續) 明確的問題陳述 ƒ 客觀的 ƒ 明確的 ƒ 正確而簡潔 ƒ 描述較不可接受的狀 況、與標準或期望之 差距 不明確的問題陳述 ƒ 主觀的 ƒ 一般性的、概括的 ƒ 不明確或模糊不清 ƒ 暗示解決對策、意指 出解決方法,將希望 和問題混淆不清 問題陳述(範例) „不清楚的陳述 „ 團隊合作欠佳 „ 缺乏助理 „ 欠缺資源(人手) „ 士氣不佳 „ 如何改善士氣 „……… 問題陳述(範例) „ 過去一年發生10次,機器送到顧客手 中,工程部卻沒有立即派人去裝設。 „ 上個月,顧客因為打電話詢問未能立即 回答,轉接又斷線,顧客因此寫信抱怨 的有10封。 „ 最近7個月內,行銷部有6次計畫未能於 新產品開發會議中準時提出。 „ 這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比 上個月多50%。 階段一:確認問題 ƒ問題的影響/控制(I,II,III)問題 選定的理由 ƒ現狀的掌握(HOW, HOW MANY, HOW MUCH) ƒ數據蒐集(統計圖、查檢表……) <一、確認及定義問題-4W2H>【表一】 (1) 主題:為何預算無法落實管控 (2) 問題的描述: „1.什麼事情 (What): 9年度預算無法落實控管 „2.何時發生 (When): 990、91年度預算無法達成目標值 „3.與那些人有關 (Who): 9工務部、業務部、資材部、企劃 部、管理部層峰 „4.在何處(那個過程)上發生 (Where): 9工地執行時、公司管控時 „5.如何發生 (How): 9人、機、料成本增加 9工期延長 9品質管控不佳 96.發生的次數或頻率 (How Much/Many): 915個工地無法達成預算目標 (3) 選題理由: 9影響獲利,甚至危及存亡 (4)問題類型:(Ⅰ、Ⅱ、 Ⅲ) 9類型Ⅱ (5)問題(請陳述): 9於90、91年發現因人、機、 料成本增加,工期延長,品質 不佳,造成15個工地無法達成 預算目標,使得公司年度預算 無法落實控管。 PSP (Problem Solving Process) 之投入與產出(階段二) 分析原因 階段二 • 重要的原因• 清楚的問題描述 階段二:分析原因 原因分析 ƒ數據情報(特性要因圖/查檢表/ 柏拉圖) ƒ語言情報(特性要因圖(系統圖)/ 關連圖) 何謂「QC七大手法」 查檢表 柏拉圖 特性要因圖 散佈圖 圖表與管制圖 直方圖 層別法 何謂「特性要因圖」 „ 一個問題的特性受到一些要因的影 響時,我們將這些要因加以整理, 成為有相互關係而且有條理的圖 形,這個圖形稱為「特性要因 圖」。 „ 由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫 做「魚骨圖」。 ???? 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 ? ? 中要因 大要因 小要因 中要因 中要因 小要因 大要因 中要因 大要因 小要因 中要因 小要因 大要因 中要因 小要因 特性要因圖的製作方法 „ 決定問題或品質的特性。 „ 特性的選擇不能使用看起來很抽象或含混不 清的主題。 ? 什 ????? 特性 特性要因圖的製作方法 „決定大要因。 „四M-MAN(作業人員) 、 MACHINE(機械) 、MATERIAL(材 料) 、METHOD(作業方法)。 „四P -PRODUCT(產品) 、 PRICE(價格) 、PLACE(通路) 、 PROMOTION(促銷)。 ? ? 作業人員 材 料環 境 作業方法 機 械 60 特性要因圖的製作方法 „決定中小要因。 „中要因約3~5個較為恰當。 原因分析(1)-魚骨圖 ?????? 製造 物品 交貨 金額人 利潤低 運送成 本高 訂貨情報掌 握不確實 沒有交 貨意識 沒有生產 計劃配合 生產條 件不好 沒有 式樣 庫存安 全量低 方法不 明確 存放位 置不足 單方面 的決定 交貨 期短 沒有交 貨計劃 數量少 製作目的:為何交貨延遲 日期:2003年8月14日 製作者:李俊賢等7人 原因分析(2)-魚骨圖 售後服務 人 員 產 品 通 路 促 銷 新機種 開發週 期太長 北區缺少直 營大賣場 北區倉庫容 積率不足 通路太少(鋪 貨點不足) 供貨太慢 賣場陳列不佳 價格不具 競爭力 促銷活 動太少 北部客訴抱 怨處理不佳 北部業務人 員欠缺訓練 未建立良好 客戶關係 北部業務人 員流動率高 北部業務人員 銷貨能力差 ? 什 ????? 北 ???? 冷 ?????? 率 ? 降 北部客訴 抱怨太多 機種太少 <二、分析原因(一)-特性要因圖/魚骨圖>【表二】 機具 ?????? 落 ??? 人員 材料工程管理 規劃 規格 操作 其他 公司人員 承商 性能 預算編制不確定 作業能量不足 專業能力不足 能量不足 保養維修率過高 業主 不合理要求 操守不佳 設計不良 預算不足 其他 黑道介入民代介入 民眾抗爭 工安要求 財務不佳 管理不佳 向心力不足 專業能力不足 缺乏成本概念 規範關稅未充分了解 執行 計價不確定 品質不良 施工鑑談 進度落後 追加工程未追蹤 施工規劃不周 品質 施工不良偷工減料 規劃不當 管理 未確實點收失竊 損耗過大 貯存不當 價格 市場寡佔 物價波動 發包不當 聯合壟斷 規格 發包錯誤 綁標 使用錯誤 業主指定 配合度不佳 原因分析(3)-關連圖法 北區缺少 直營大賣場 促銷活 動太少 北區倉庫 容積率不足 新機種開發 週期太長 北部客訴 抱怨太多 價格不具 競爭力 賣場陳 列不佳 供貨太慢 北部業務人 員流動率高 +2 -6 -1 -2 +4 +0 +5 +0 -2 原因分析(4)-冰山圖 公司在北部地區 冷氣機市場佔有率下降 賣場陳列不佳 +5 北部客訴抱怨太多 +4 促銷活動太少 +2 供貨太慢 +0 價格不具競爭力 +0 北區倉庫容積率不足 -1 新機種開發週期太長 -2 北部業務人員流動率高 -2 北區缺少直營大賣場 -6 問題現象 治標問題 治本問題 矯正問題 <二、分析原因(二)-關連圖>【表三】 1.協力商能力不足 2.業主不合理要求 3.工程人員專業 能力不足 4.缺乏成 本觀念 6.綁標 7.趕工 8.施工規畫不週 全 9.預算編制不確 定 10.機具能量不 足 -3 -5 -2 +2 +5 +3 5.材料損耗 過大 +4 -1 -2 -1 <二、分析原因(三)-冰山圖>【表四】 矯正問題 問題現象 治標原因 (短期) 治本原因 (長期) 為何預算無法落實管控 9.預算編制不確定 +5 5.材料損耗過大 +4 7.趕工 +2 10.機具能量不足 +3 6.綁標 -1 1.協力商能力不足 -1 8.施工規畫不週全 -2 4.缺乏成本觀念 -2 2.業主不合理要求 -3 3.工程人員專業能力不足 -5 PSP (Problem Solving Process) 之投入與產出(階段三) 設定目標 • 量化的中、長 期目標 • 初期衡量計畫 • 重要的 原因 階段三 階段三:設定目標 „針對問題設定目標當重要原 因、障礙去除後的情況 量化目標: 非量化目標: • Specific 具體 • Measurable 可衡量 • Achievable 可達成 • Result-oriented 結果導向 • Time-bound 界定時間 1.問題: 2.目標: A.定量目標: B.非定量目標(定性目標): 3.初步衡量計畫: A.衡量方式: B.資料蒐集方法: PSP (Problem Solving Process) 之投入與產出(階段四) 階段四 • 選出解決方案 •重要的 原因 •中、長 期目標 研擬解決對策 階段四:研擬解決對策 „ 1.腦力激盪可能的解決方案 „ 2.運用創意思考增加方案 „ 3.運用選擇標準篩選方案 „ 4.選擇出目前認為最有效、可行的方案 „ 5.方案影響性評估 „ 6.評估此方案達成未來目標的可能 圖形思考策略手段 „思考方式 „如何做? „什麼方法可以達到目標? „圖形原則 目的 手段 展開 目的 目的 目的 目的 手段 手段 手段 手段 邏輯調整 對策擬定-系統圖 要 因 展 開 分 析 對 策 擬 定 展 開 1 次 因 2 次 因 3 次 因 1 次 2 次 3 次 問題點 對策評估 „ 決策目的 „ 決策限制 „ 決策評估 „ 決策風險 „ 可行性、難易度、成本性、時間性、 風險性、效益性、維持性、高階主管 期望、解決問題比例……等 方案評估表給分基準 衡量標準 分數 效益性 可行性 時效性 成本性 風險性 9 3 1 0 與問題點無相關 考慮標準:強:9分 中:3分 弱:1分 無:0分 高 低 低高 短 低 低 長 高 高 方案評估表 衡量標 準 方案 效 益 性 可 行 性 時 效 性 成 本 性 風 險 性 總 分 優先 順序 備 註 A方案 9 9 3 3 3 27 2 B方案 9 3 3 1 3 19 4 C方案 3 9 9 9 1 31 1 D方案 3 1 1 9 1 15 5 E方案 1 3 9 9 1 23 3 考慮標準:強:9分 中:3分 弱:1分 無:0分 <四、擬訂解決執行方案(一)-對策擬定(系統圖)>【表六】 問題 點 要因展開分析 對策擬定展開 1次因 2次因 3次因 1 2 3 為 何 預 算 無 法 落 實 管 控 人員 承商 能量不足 事前徵信事後考核 執行指導 公司人員 公司人員 專業能力不足 汰舊換新 慎選新進人員 教育訓練 缺乏成本觀念 教育訓練 賞罰分明 追蹤稽核 業主 不合理要求 標前調查 加強溝通 機具 操作 作業能力不足 慎選小包 加強執行管理 工率分析記錄 材料 規格 綁標 標前詳盡調查 標後實施限制 管理 損耗過大 加強管理、識圖 確實計算數量 慎選尺寸 工 程 管 理 規劃 規劃 預算編制不確 定 消除漏編的工 項 分級編制成本 建立成本資料 庫 施工規劃不週 加強教育訓練 專業分工 詳閱關稅 執行 進度落後 慎選小包 加強執行管理 <四、擬訂解決執行方案(二)-對策評估>【表七】 方案評估表 衡量標準 方案 效益 性 可行 性 時效 性 成本 性 風險 性 總分 優先 順序 備註 汰換不適任人 員 9 3 9 9 3 33 3 慎選新進人員 3 3 3 9 9 27 4 加強教育訓練 9 9 1 1 3 23 6 標前調查業主 9 3 3 3 3 21 7 加強溝通業主 3 3 1 9 9 25 5 賞罰分明 9 9 9 3 9 39 2 追蹤考(稽)核 9 9 9 9 9 45 1 ※ 評估標準:高9分 中3分 低1分 無0分 PSP (Problem Solving Process) 之投入與產出(階段五) 執行/衡量/追蹤/控制 階段五 • 執行計畫 • 最終衡量 計畫 • 管理承諾 • 選出的解 決方案 整合、協調各項資源 階段五:規劃執行計畫 „整合、協調各項資源 •執行計畫 •衡量計畫 •管理承諾 規劃執 行計畫 •解決對 策方案 計畫名稱: 計畫期間: 計畫審核人: 計畫負責人: 預 計 進 度執 行 計 畫 負責人 階 段 成 果 所需支援 執行計畫表 計畫名稱:依據點檢頻率切實對設備及藥水作點檢、維護、分析及矯正 計畫負責人:劉銳計畫期間:8/20—9/20計畫審核人:李雲飛 預 計 進 度 執 行 步 驟 負責人 8/20- 9/1 9/2- 9/15 9/15- 9/30 1.評估設備及藥水 影響孔破的項目 劉銳 點檢項目清單 藥水商 組長 工務部 2.評估上述項目最 適點檢、維護或分 析頻率 劉 銳 明確各點檢項目 點檢、維護分析 之頻率 藥水商 組長 工務部 3.依據以上結果制 定點檢表及點檢看 板 劉 銳 <<點檢表>>及點檢看板製作完成 文員、土 木工程課 4.導入執行 劉 銳 組長 按時如實填寫點 檢表及看板,異 常發生頻率降低 組長 階 段 成 果 所 需 支 援 階段五:衡量計畫 „ 需要衡量什麼? 目標、執行過程 „ 如何蒐集資料與展現資料? „ 抽樣方法?頻率? „ 資料蒐集的地點? „ 誰負責蒐集資料?誰負責分析資 料?誰會得到分析結果? 問題名稱 衡量項目 衡量方法 衡量時間 (頻率) 衡量場所 資料分發 對 象 負 責 人 衡量計畫表 問題名稱 重大異常問題再發生率高 衡量項目 1.重大客戶抱怨件 數 2.再發件數 3.Qual run成功率 衡量方法 CCS系統8D件數 CCS系統8D屬於 再發件數 CCS系統Qual run 的Total件數-Fail件 數 衡量時間 (頻率) 每月發生客戶抱怨 的件數 每月相同問題再 發客戶抱怨的件 數 每月統計Qual run 的成功率 衡量場所 CCS/QCS CCS/QCS CCS/QCS 資料分發 對象 三大流程的經理以 上主管 三大流程的經理 以上主管 三大流程的經理以 上主管 負責人 QA QA Eric Kung 效果確認 有效嗎? (證據)是 否 執行不力 錯誤對策 重新分析 或進入適 當階段 設定更高 目標(回 到第二階 段) 回到新原因 或新問題 (階段一或 新主題) 標準化 計畫名稱: 檢討期間: 計畫名稱 本期預計達成目標 實 際 達成目標 差 異 分 析 因 應 對 策 再發防止 „ 標準化 „ 生產流程-程序書、WI、SOP „ 服務流程-服務規範、作業手冊 „ 模式化 „ 品質履歷 „ 問題對策集 „ 稽核 結語: 成功的第一大要素--- 感謝您!也祝福您!! 李 俊 賢 連絡方式:07-3362918分機1229 行動電話0935689699 1229@cpc.org.tw 問題分析與解決 過去企業提升生產力的關鍵要素-- 未來成為高績效永續發展的企業關鍵要素-- 朝向高績效永續發展企業的重要課題-- 企業競爭的致勝關鍵 要改善更要改革! 過去,台灣人拼命工作(hard working),卻不懂得如何聰明工作(smart working)。「不換腦袋,就換人。」換腦袋,就是換掉習以為常的工作的方式;聰明工作,就是創新。因為,「不創新,就沒有未來。」 問題的種類 傳統問題解決的方法 解決問題的重要能力 解決問題的重要能力 兩種類型思考方式 兩種類型思考方式 腦力激盪法 腦力激盪法的基本原則(Brain.Storming)簡稱B.S 解決「問題」流程 問題解決程序與常用手法 階段一:定義問題 問題陳述(範例) 問題陳述(範例) <一、確認及定義問題-4W2H>【表一】 何謂「QC七大手法」 何謂「特性要因圖」 特性要因圖的製作方法 特性要因圖的製作方法 特性要因圖的製作方法 原因分析(1)-魚骨圖 原因分析(2)-魚骨圖 <二、分析原因(一)-特性要因圖/魚骨圖>【表二】 原因分析(3)-關連圖法 原因分析(4)-冰山圖 <二、分析原因(二)-關連圖>【表三】 <二、分析原因(三)-冰山圖>【表四】 階段三:設定目標 階段四:研擬解決對策 圖形思考策略手段 對策擬定-系統圖 對策評估 方案評估表給分基準 方案評估表 <四、擬訂解決執行方案(一)-對策擬定(系統圖)>【表六】 <四、擬訂解決執行方案(二)-對策評估>【表七】 階段五:規劃執行計畫 þÿ 階段五:衡量計畫 衡量計畫表 效果確認 再發防止 þÿ 感謝您!也祝福您!!

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