人力资源诊断、设计报告2003.3

null涟钢集团有限公司人力资源诊断、设计报告涟钢集团有限公司人力资源诊断、设计报告北大纵横管理咨询公司 2003年01月导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述人力资源规划招聘培训绩效考核综述人力资源是企业发展最重要的资源之一人力资源是企业发展最重要的资源之一物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展有效的人力资源管理对组织有8大贡献然而人力资源部管理职能的欠缺却大大制约了涟钢的进一步发展然而人力资源部管理职能的欠缺却大大制约了涟钢的进一步发展问：您认为目前涟钢哪些职能部门没有很好的发挥应有的管理作用？问：您认为涟钢最有潜力的部门是什么部门？调查问卷显示，超过50%的员工认为人力资源部没有发挥应有的管理作用！同时，认为人力资源部是最有潜力的部门！导致这一现象的重要原因是涟钢人力资源管理缺乏 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的操作导致这一现象的重要原因是涟钢人力资源管理缺乏规范化的操作招聘人力资源规划培训考核由于待遇、地域、招聘的依据和方法等方面的因素 ，关键业务人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才缺乏完整的员工培训体系，难以满足现代人力资源管理的要求。而且以技能培训为主，缺乏全面系统的培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。员工考核与公司发展战略脱节，考核指标的制定缺乏科学依据，考核过程缺乏动态跟踪和分析，考核体系难以真正提高绩效。人力资源规划职能严重缺失，造成人力资源发展难以适应涟钢的整体发展战略。难以做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才目前来讲，最重要的就是建立科学规范的价值评价（绩效评价）体系目前来讲，最重要的就是建立科学规范的价值评价（绩效评价）体系价值创造价值评价价值分配导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述人力资源规划招聘培训绩效考核综述企业的生存和发展离不开企业战略，而人力资源规划是企业战略的重要组成部分企业的生存和发展离不开企业战略，而人力资源规划是企业战略的重要组成部分外部环境因素 政治和法律影响因素 经济影响因素 社会和文化影响因素 技术影响因素内部环境因素 企业的优势 企业的劣势 企业面对的机会 企业面临的威胁采购战略 供应商管理 库存管理 采购策略生产战略 产品与产量计划 成本计划 质量计划企业战略市场营销战略 市场研究与开发 经销商管理 销售策略 售后服务人力资源规划这就决定了人力资源规划是人力资源 管理工作的核心内容这就决定了人力资源规划是人力资源 管理工作的核心内容人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的计划及策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求。人员补充计划人员使用计划人员接替与提升计划教育培训计划考核与激励计划劳动关系计划解聘计划人力资源规划为了做好人力资源规划，企业必须做好四方面的工作：人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析和行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定为了做好人力资源规划，企业必须做好四方面的工作：人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析和行动方案的制定人力资源规划人力资源现状分析人力资源需求预测人力资源供给分析行动方案的制定 现有人员的素质结构 现有人员的年龄结构 现有人员的功能结构 根据组织的发展战略估计 今后几年对人才的需求 结合现有人力资源状况确 定人力资源存在的缺口 内部人才供给情况预测 外部人才供给情况考察 确定如何补足组织的人力 资源缺口 形成与组织发展目标一致 的人力资源行动方案目前涟钢的人力资源管理还处于传统人事管理阶段，现代人力资源管理的许多职能缺失，其中就包括人力资源规划目前涟钢的人力资源管理还处于传统人事管理阶段，现代人力资源管理的许多职能缺失，其中就包括人力资源规划基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作老干部管理 劳动合同管理 工资管理 职称评定 人事档案管理 人力资源规划工作分析人员需求与供给分析职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训价值评价薪酬与激励设计传统人事管理现代人力资源管理 认为人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成本 人事管理的地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心 认为人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具 人力资源管理的层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心人力资源规划缺失的直接后果是公司人力资源的现状及需求不能被真实揭示人力资源规划缺失的直接后果是公司人力资源的现状及需求不能被真实揭示不能揭示涟钢人力资源的现状，也不能预测涟钢未来人力资源的需求没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更的要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高涟钢去年才开始设计员工的职业发展计划培训需求及培训方向都不明确、培训效果有待加强对重组与合并对人员的影响没有预先考虑涟钢对内部人力资源现状没有进行基础资料的统计目前涟钢对外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足从而导致涟钢人力资源管理与公司的发展战略相脱节从而导致涟钢人力资源管理与公司的发展战略相脱节人力资源规划公司发展战略人员结构调 整目标人力资源管理涟钢现在和未来需要开展何种业务涟钢现在和未来需要的人员类型和数量涟钢需要吸引什么人，培养什么人、淘汰什么人涟钢的招聘、培训、薪酬、考核、员工发展工作如何开展人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理××这种脱节使得涟钢招聘工作无法科学 合理的展开这种脱节使得涟钢招聘工作无法科学 合理的展开华菱人工成本计划由于缺乏人力资源规划，造成涟钢没有明确的人才储备需求；另一方面，对公司人力资源现状没有分析，造成涟钢内部招聘计划的缺失各单位上报的人员需求计划公司储备人才的需要涟钢年度人员需求计划外部招聘大学毕业生复退军人年度人员需求计划主要考虑各单位上报的人员需求计划和华菱的人工成本限制，对公司人才储备的需求考虑甚少也使得培训计划的制定没有指导性，培训效果的评价不具有客观性也使得培训计划的制定没有指导性，培训效果的评价不具有客观性人力资源规划的缺失培训效果的检验缺乏客观性人力资源未来需求不明确培训方向不能确定培训计划的制定没有预见性和指导性培训的价值得不到体现涟钢培训计划的制定主要依据各单位上报的年度职工培训需求摸底表，而这种需求仅限于各单位自己的实际情况，没有考虑公司的长期发展人力资源部技能培训科虽然进行了涟钢培训需求分析的调查，但是并没有对所收集的基础资料进行统计分析，导致需求调查的作用没有得到发挥目前涟钢培训效果的考察主要通过问卷调查和对考试成绩的统计，并没有经过实践的检验，因为无法知道公司人力资源的现状和未来的需求同时还造成涟钢在如何留住优秀人才，如何激励现有员工奋发向上并持续发展等问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 上困难重重同时还造成涟钢在如何留住优秀人才，如何激励现有员工奋发向上并持续发展等问题上困难重重 涟钢从1997年开始鼓励员工辞职，但规定大学生在合同期满前不能辞职或调出涟钢，因此，近三年离开涟钢的大学生基本都是采取协商解除合同的方式。从表中的数字可以看出，涟钢大学生的流失率非常高，因为协商解除合同的员工中，大学生的比例很高，并呈现不断上升趋势，到2002年，这一比例已达100％ 资料来源：人力资源部综合科统计资料导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述人力资源规划招聘培训绩效考核综述人力资源管理 —— 招聘人力资源管理 —— 招聘基本原则： 将人力资源管理与企业扎略发展和企业竞争优势联系起来 将人力资源管理的改进步骤，与涟钢的实际情况联系起来 将招聘环节与人力资源管理的其他环节联系起来 关键问题导向的分析方法人力资源管理 —— 招聘人力资源管理 —— 招聘主要问题： 缺乏基础：岗位分析 缺乏方法：招聘渠道、评估手段 缺乏改进：评估机制 职能缺失与职能错位涟钢目前的招聘流程中首要问题是：决策和操作缺乏依据和方法涟钢目前的招聘流程中首要问题是：决策和操作缺乏依据和方法用人单位 提出需求招聘审核 决策环节招聘信息 发布招聘笔试 面试依据岗位、人数需求生产经营计划信息发布渠道：人才市场、内部电视台和报纸题库缺乏的信息基础岗位说明书人力资源规划 招聘成本效益分析信息发布渠道 内外部人才信息库测试方法 题库 专家库缺少招聘评估环节，对招聘工作的持续改进不利工作分析是人力资源管理的基础性工作工作分析是人力资源管理的基础性工作工作分析是收集、分析和整理关于特殊工作之信息的一个系统性程序。要具体说明为成功地完成该项工作每一个工人的工作内容、必要的工作条件和工人的资格是什么工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践决定符合招聘目标的工作资格 选择最适当的挑选技术 制定培训方案开发绩效评估计分表格 帮助确定薪金比率 为生产力改进方案设定绩效标准招聘人才 渠道单一招聘人才 缺乏策略人才市场上 吸引力低人力资源基础薄弱招聘人才 随意性大各部门 职责不清招聘人数 不实际招聘人才 非企业紧缺人力资源 规划不完善招聘不能满足企业需求缺乏基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据，人力资源管理部门职能不能充分发挥而涟钢在这方面的不足，直接导致了招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据而涟钢在这方面的不足，直接导致了招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据内部招聘？招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展外部招聘？没有岗位分析，用人单位难以提出准确的需求，人力资源部门难以制定有针对性的招聘计划、选择合适的招聘渠道，确定人才测评的方法，也无法对招聘工作进行评估、达到持续改进的目的其次，招聘渠道不能充分挖掘，无法支持企业需求其次，招聘渠道不能充分挖掘，无法支持企业需求可供挖掘的内部招聘渠道 电脑化的职业生涯行进系统 主管推荐 工作张榜 职业生涯开发系统涟钢目前的信息系统工具和基础数据准备，难以实现系统化的人才挖掘的方法。只能在范围小、数量上的情况下，以大量人工的办法进行考察 没有岗位的客观描述，内部晋升和招聘的主观因素较多，无法体现公平性，会影响员工的积极性 涟钢目前的外部渠道 应届的毕业生 退伍军人 作为人才引进的有工作经验的员工 按政策规定的土地工和因工死亡的家属顶进政策因素进入企业的员工素质很难保障 能够为企业带来新观念和技术的人才引进少，导致主要技能依靠企业培训，内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力 员工学历整体偏低，更为严重的是技术工人的整体年龄偏大，很快就要青黄不接了，应充分挖掘外部资源，建立外部人才库，通过更多的中介结构补充技术人才断档，并为企业技术创新提供资源同时，人才评估是一项专业性的工具，涟钢在这方面缺乏积累，难以保障招聘的质量同时，人才评估是一项专业性的工具，涟钢在这方面缺乏积累，难以保障招聘的质量涟钢目前只能实现一般资质的水品测试不断完善企业人才评估的客观试题库 帮助部门经理们建立招聘管理的技能，建立评审的专家库 … …第三，没有招聘评估环节，无法反映工作质量，不利于招聘工作的持续改进第三，没有招聘评估环节，无法反映工作质量，不利于招聘工作的持续改进评估质量数量效率长期计划短期计划成本收益填补空缺职位所需时间征召的规模和质量提供的职位和接受的比例录用比例招聘完成比例应聘比例招聘在人力资源管理中，并不是一个孤立的环节，他对其他人力资源管理职能都有重要的影响 招聘的最终目的在于支持企业战略发展，提高企业竞争优势 因此，必须对招聘的及时性、招聘人员的质量、招聘的成本、新员工培训的成本、员工流失率等指标进行定性和定量的考核，从而促进招聘工作的持续改进第四，人力资源部在招聘中的职能定位不准确，使得部分职能缺失第四，人力资源部在招聘中的职能定位不准确，使得部分职能缺失用人部门提出用人需求， 并对应聘人员进行人才测评进行求职者 的初步甄别进行背景或证 明材料核查审核一线经理 的录用决策进行工作分析和 写出工作描述设定最低的 工作资格选择/设计并 实施测验设计申请表格决定使用的挑选方法辅助经理解决法律 政策、人力资源 专业知识、 笔试面试 挑选工具为经理们 建立人力 资源管理的技能监督招聘过程 控制招聘成本效益比根据人力资源规划 制定企业招聘 长短期计划缺失职能发挥不足的职能现有职能问题现状分析与初步建议问题现状分析与初步建议首先要明确人力资源部在招聘职能上的定位：服务与控制，充分突出人力资源部门的专业性 其次，做好基础性的工作，岗位分析和职位说明书，规范企业招聘流程，做到客观、公平 第三，充分挖掘招聘渠道，建立内外部人才库 第四，建立人才测评中心、建立测试试题库和评估专家库，保障招聘测试的科学性，并培训业务部门主管的人力资源技能 第五，建立招聘评估机制，保障招聘工作的质量，并据此作持续改进 第六，建立人力资源管理信息系统，使人力资源部门从事务性工作中解脱出来，承担起缺失的职能导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述人力资源规划招聘培训绩效考核综述涟钢目前总体来讲缺乏完整的培训体系，难以满足现代人力资源管理的要求涟钢目前总体来讲缺乏完整的培训体系，难以满足现代人力资源管理的要求培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段目前的培训缺乏有效的需求分析，未能从发展和员工个人发展相结合的角度开展拟定培训计划培训安排缺乏与被培训人员的充分沟通 缺乏针对不同需求员工的不同培训培训监控、评估、反馈缺乏培训方法相对单一，主要以教学培训及脱产培训为主，缺少演示法、视听法等容易激起被培训者兴趣的方法 首先，涟钢培训规划与培训计划由不同部门制定，造成培训规划与培训计划难以有效的结合首先，涟钢培训规划与培训计划由不同部门制定，造成培训规划与培训计划难以有效的结合企业发展战略企业人力资源规划企业人力资源培训规划企业发展状况行业发展形式及市场变化情况企业人力资源计划企业人力资源培训计划培训规划制定过程培训计划执行部门培训中心制定人力资源培训管理部门培训科制定需求分析需求分析指导战略指导及实施指导制约指导实施及监督培训计划制定过程制定制定其次由于缺乏对培训需求的全面分析，使得培训计划不能与企业及员工的发展需求有效结合其次由于缺乏对培训需求的全面分析，使得培训计划不能与企业及员工的发展需求有效结合培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析 工作分析 个人分析传授知识 培养技能 塑造态度涟钢集团的发展目标是什么? 业务发展状况如何? 企业员工的素质怎样? 管理人员管理技能怎样?培训计划的制定以二级单位的需求为主，只是组织分析的一部分。 培训计划的制定缺乏对组织发展战略对人才需求的分析 培训计划的制定缺乏员工的个人需求分析 培训计划的制定缺乏对培训评估的分析 培训计划的制定缺乏对工作的全面分析，只注重对工作技能要求的培训。 培训计划的实施的体系较为混乱，不能够保证培训计划的有效实施和监控培训计划的实施的体系较为混乱，不能够保证培训计划的有效实施和监控入厂、科级以上干部及内部转岗的培训实施方案以培训科为主制定。二级单位的日常技能内部培训的培训方案以二级单位为主制定，报培训中心，但不报送培训科。集中培训由二级单位报办班申请至培训中心，培训方案由二级单位及培训中心制定，不报送培训科。技能委外培训培训方案由二级单位及培训中心制定，报培训科。人力资源部培训科应负责培训计划的制定、培训计划的实施监督评估但培训方案的制定，人力资源部培训科却不能够有效参与。培训中心作为培训计划的主要实施部门，但却极少将培训方案反馈给培训科涟钢现有培训方案的制定的主要方式缺乏对培训方案制定过程的参与，不能够保证培训计划的有效实施和监控培训费用较低，使得培训不能有效满足企业及员工对培训的需求培训费用较低，使得培训不能有效满足企业及员工对培训的需求不能做到： 培训计划的有效实施 有效满足企业发展需要 发展优秀人才人力资源培训计划培训计划的实施培训费用培训的实施效果不能与企业及员工发展的需求有效的结合培训计划的实施体系混乱，缺乏有效的实施、监控和评估采用费用包干的原则，培训费用远低于国家经贸委规定的平均水平及企业培训的需求缺乏培训费用，只能够在培训费用内完成培训计划培训费用的缺乏，使得企业的培训效果与企业及员工对培训的需求严重脱节。培训内容单一，主要以技能培训为主，缺乏全面系统的培训培训内容单一，主要以技能培训为主，缺乏全面系统的培训企业文化培训管理知识培训沟通技能培训新员工培训潜能开发培训营销技能培训技术知识培训操作技能培训全面培训已开展，但主要以厂规厂纪及厂情厂史为主是涟钢目前的主要培训内容未开展已开展，但培训内容老化且培训较少未开展，新进员工不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化较少，制约了企业技术发展的能力严重缺乏，不利于提高企业的市场竞争力严重缺乏，难以满足个人发展的需要培训方法主要以教学培训和脱产培训为主，不能满足企业及员工对培训的要求。培训方法主要以教学培训和脱产培训为主，不能满足企业及员工对培训的要求。 对不同的培训内容及培训人员基本都采用采用教学培训和脱产培训的方法 培训方法缺乏针对性及培训员工的参与性，降低了培训效果 培训效果不能达到预期效果，员工参与培训的积极性降低，变主动 培训为被动培训 培训虽然按计划实施完成，但效果远达不到计划的预期效果，不能满足企业及员工对培训的要求。更多 交流性学习的立方体模型更多 自主性更多 实践性ABGDFCEH可选择的培训方式教学培训 脱产培训 案例研究 讨论交流 在职培训 模拟练习 角色扮演 视听技术 讲座 由于缺乏对培训效果的跟踪与评估,难以对培训效果进行有效的利用由于缺乏对培训效果的跟踪与评估,难以对培训效果进行有效的利用不能对培训计划的合理性进行有效评估。不能够总结出培训的经验及教训，以改进下一步的培训。不能够发现新的培训需求，难以准确制定培训计划。不能够对受训员工进行合理的安排和晋升。不能对培训实施进行有效的监督和考核。培训效果的跟踪与评估过程培训实施中培训结束受训员工上岗无跟踪及评估有考试等简单的评估方法无跟踪及评估无法得到准确的培训效果导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述人力资源规划招聘培训绩效考核综述考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的 认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏考核是人力资源体系的基础性工作，是其他环节的主要资料来源考核是人力资源体系的基础性工作，是其他环节的主要资料来源招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考核职业生涯管理考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。涟钢目前的考核体系涟钢目前的考核体系考核内容考核办法权重结果运用本人所在单位（部门）的年度经济责任制考核内容根据被考核人所在单位（部门）年度指标完成情况评分所在单位（部门）员工民主评议公司领导评议由工会组织被考核人所在单位（职工）进行民主评议由公司领导根据平时印象和人力资源部提供的汇报材料评议40%30%30%每条线前5名并进入总排名前20名的发奖金、证书、延迟退休时间、优先考虑晋升或补优缺。 每条线最后1名实行尾数淘汰，解聘下岗。 总排名后20名可继续获聘，但是要降下年度年薪2-5% 其余获得正常聘任。每月按照经济责任制指标考核完成情况，连续3个月未完成进行诫勉谈话， 连续6个月未完成免职。考核重点－经济责任制考核重点－经济责任制组织各有考核权的部门制定各单位考评条例，并确定各项指标占考核总分的分值大小。 考核对象考核内容考核方式考核结果运用公司年初下达的工作指标和管理指标业务部门职能部门公司年初下达的利润指标及费用控制的经济指标；工作指标；管理指标 按经济责任制逐项考核记分以考核结果为依据，制定年薪发放办法；考核结果用于年度考核，占年度考核权重40%人力资源部对中层干部和职能部门、营销口的基层干部进行一级考核，各部门负责人对部门员工进行二级考核。人力资源部然而目前的绩效管理体系与公司发展战略脱节然而目前的绩效管理体系与公司发展战略脱节问：您是否了解涟钢的集团战略？战略部标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标，通过为员工制定有效的绩效目标使战略、职位和人和为一体。绩效管理体系正是企业战略落地的载体。 然而事实上涟钢副科级以上的干部中有一半的人并不了解集团公司的战略，使得绩效管理体系与公司发展战略严重脱节，关键绩效指标制定缺乏合理性！其次指标所占考评分值多少没有科学的制定依据其次指标所占考评分值多少没有科学的制定依据问：您认为目前的考核结果在多大程度上反映了岗位责任、业绩贡献？考核指标考评分值干部监督科根据考核指标完成的难易程度、重要程度与有考核权的部门协商，人为调整。没有正式的依据。考评结果直接影响考评结果的好坏，从而进一步影响被考核人的薪金、晋升等激励机制执行的效果。问：您认为目前涟钢激励的作用？考核指标在考评中所占分值的大小，直接体现此目标的重要性和必要性，是公司战略目标的体现！直接体现考核结果对责任、贡献的反映，并影响激励的作用。第三，考核过程缺乏动态跟踪和分析第三，考核过程缺乏动态跟踪和分析设计考 核指标绩效考核指标完成过程整个考核过程缺乏对考核指标完成情况的跟踪、检查，无法及时发现问题、处理问题，对工作的改善促进作用很小！前馈控制：预计问题，避免预期出现的问题 同期控制：当问题发生时对其进行纠正 反馈控制：问题发生后加以纠正。缺点：管理者获得信息时损失已经造成问：目前的考核结果运用在哪些方面？涟钢现在的考核体系，将注意力更多的集中在决定被考核人的收入多少、晋升和淘汰上，而考核过程缺乏动态跟踪分析，导致部门指标完成情况不能实时动态掌握，以致不能及时发现问题加以解决，只能做到事后反馈控制。问：现有考核对您的工作有改善、促进作用吗？第四，民主评议与领导评议占考评分数比例过高，而其公正有效性却难以保证第四，民主评议与领导评议占考评分数比例过高，而其公正有效性却难以保证民主评议（占总评分的30%） 工会组织被考核人所在部门员工90人进行评议，人数不够的由相关业务部门员工补足。分为：优秀（95分）、称职（85分）、不称职（45分）三档！领导评议（占总评分的30%） 由公司领导根据平时对被考核人的印象，和人力资源部提供的通过对被考核人所在单位员工调查后整理的材料进行评议。分为：优秀（100分）、良好（82分）、称职（67分）、不称职（52分）四档！干部的管理风格 员工对优秀、称职、不称职的标准区别与领导熟悉程度 工作接触的多少民主评议和领导评议共占干部总评分的60%，是影响考评结果的重要组成部分。然而由于干部的管理风格、与领导的熟悉程度、工作中的接触多少以及员工和领导对优秀等档次的认可标准的区别等众多人为因素的影响，这两部分难以保证公正有效性，使得能力一般但人缘好的干部往往受到好评，偏离了考评的初衷！问：现有考核体系的效果如何？第五，干部考核结果的反馈仅限于定期通知，缺乏及时反馈和面谈反馈第五，干部考核结果的反馈仅限于定期通知，缺乏及时反馈和面谈反馈把考核结果及时而准确的反馈给员工，不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效指向可控制的行为反馈不针对人反馈指向具体目标反馈的三原则反馈的基本结构对下级的期望和要求是什么上级对我的期望和要求是什么交流的正确态度现在我正在做的事情交流的不明确程度现在下级正在做的上级信息交流过滤下级面谈反馈的主要目的: 了解主管领导对自己工作绩效的看法，就一些具体问题或自己的想法与领导交流。 共同分析原因，找出双方有待改进的方面。 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。最终，导致考核体系难以真正提高工作绩效最终，导致考核体系难以真正提高工作绩效现行的绩效考核体系制定考核指标确定所占考评分值进行考核确定考核结果通知考核结果指标制定与公司发展战略脱节缺乏科学依据缺乏动态跟踪和分析民主评议和领导评议所占比例过高而公正有效性难以保证缺乏及时反馈和面谈反馈由于现行的绩效考核体系存在以上种种问题，使得其对贯彻公司整体战略、 改善和促进员工的工作、提高整体和个体工作的绩效都难以真正发挥作用！导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述人力资源规划的目标是根据公司发展战略在合适的时候把合适的人员安排在合适的岗位人力资源规划的目标是根据公司发展战略在合适的时候把合适的人员安排在合适的岗位人力资源规划的必要性人力资源规划的目标 企业中经常会出现岗位 空缺的现象 匆忙招聘新员工，容易 导致录用标准的下降 流程性企业的主要特征 是生产水平的稳定，因 而要求劳动力水平也相 对稳定 计划有助于减少未来的 不确定性 确保企业能够吸引和保 持其所需人力资源的数 量和质量； 确保企业在人员布置方 面能善用人力资源以达 到最佳的经济效益； 确保企业有能力处理人 员过剩或不足的问题完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反馈完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反馈调查分析阶段预测阶段制订规划阶段规划的评估与反馈阶段调查收集、整理和分析相关信息。包括对内外部经营环境的分析和对内部人力资源现状的调查预测未来实现企业规划对人力资源的需要和潜在的组织内部和外部劳动力的供给根据预测结果结合实际，制定出企业基础性的人力资源规划和业务性的人力资源计划。这涉及到招聘、培训、考核和激励等把各个人力资源计划与确定的有关组织成功的重要衡量标准对比，包括像劳动生产率、产品质量、顾客满意度和组织绩效这样一些要素调查分析阶段既包括对现有人力资源状况的调查，也包括内外部环境的分析调查分析阶段既包括对现有人力资源状况的调查，也包括内外部环境的分析调查分析构人员素质结人员年龄结构人员功能结构企高竞顾外部环境影响因素内部环境影响因素现有人力资源状况企业总体战略企业文化业政策构机织组他其工会层的管理风格争客技术水平经济环境股东社会和文化因素预测中的需求预测是对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计预测中的需求预测是对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计人力资源需求的预测变量企业的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量提高产品/劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响企业所能拥有的财务资源对人力资源需求的约束预期的流动率，指由于辞职或解聘等因素引起的职位空缺规模生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响涟钢可以采用的人力资源需求预测的方法有：集体预测、管理判断和趋势预测涟钢可以采用的人力资源需求预测的方法有：集体预测、管理判断和趋势预测人力资源需求预测方法趋势预测法： 通过对过去某一期间有关数据资料的统计分析，找出某些商业因素与人员需求的相关关系，据此对未来的人力资源需求进行预测。集体预测法： 由一线管理人员和公司的高层共同组成专家小组，以问卷方式，分别听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，然后由人力资源部归纳专家意见后再反馈给专家，通过3-5次重复，使专家意见趋向一致，得到最终的人力资源需求预测管理判断法： 高层领导为一线管理人员下达制定计划的指导方针，然后由一线管理人员将他们的估计或建议上交高层领导，最后，由公司的高层领导做出企业人力资源需求的预测。人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人力资源的供给；二是企业外部人员的补充人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人力资源的供给；二是企业外部人员的补充企业内部人力资源供给 有利于鼓舞士气，调动企业员工的积极性； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速开展工作 易引起同事的不满； 近亲繁殖优点局限性企业外部人员的补充 可能招聘到适合的人才，节省培训费用； 有利于缓和内部竞争者之间的竞争关系； 能够为企业带来新鲜空气 外聘人员不熟悉企业的内部情况，也缺乏一定 的人事基础，需要一段适应时间才能适应工作； 企业对应聘者的情况不能深入了解； 使内部员工失去信心优点局限性企业未来人力资源需求，应优先考虑企业内部人力资源的供给企业未来人力资源需求，应优先考虑企业内部人力资源的供给确定各个工作岗位上现有员工的数量估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织估计下一个时期在每个工作岗位上留存的员工数量企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）内部流动（晋升、降职、平调等）跳槽（辞职、调出、协商解除合同、合同到期等）实际情况比较复杂，需要主观判断进行修正常用的企业内部人力资源供给的预测方法为：技能清单、管理人员接替图和趋势预测常用的企业内部人力资源供给的预测方法为：技能清单、管理人员接替图和趋势预测技能清单管理人员接替图趋势预测 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的表格，其中包括基层操作员 工的技能和管理人员的管理能力的种类及所达到的水平。 技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源规划人员估 计现有职工调换工作岗位的可能性的大小，决定哪些员工可以补充企业当 前的空缺。 管理人员接替图将每个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而该岗位下的每 个员工均是潜在的供给者。 接替以员工的绩效为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，企业将采取 辞退或调离的方法；而当员工绩效很高时，他将被提升接替他上级的工作。 这两种情况均会产生岗位空缺，其工作则由其下属接替。 趋势预测的基本思想是找出过去企业人力资源变动的规律，以此来推测企 业未来的人力资源变动趋势。 趋势预测根据过去时间段中企业人员流动的资料作为预测依据，考虑企业 各个状态的人数和从外界补充进来的人员数目，对企业内部各类人员在未 来时刻的供给量进行预测。当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要进行外部人力资源供给预测当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要进行外部人力资源供给预测复转军人宏观经济形势和劳动力市场的供求情况，即判断预期就业率（或失业率）社会就业意识和择业心理偏好 流动人员下岗或失业人员大中专及大学毕业生外部人力资源供给本行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某种专业人员的潜在可能性 当地劳动力市场的供求情况人力资源规划的编制主要包括两部分：基础性的人力资源规划（总规划）和业务性的人力资源计划人力资源规划的编制主要包括两部分：基础性的人力资源规划（总规划）和业务性的人力资源计划基础性的人力资源规划 招聘计划 培训计划 绩效管理 激 励业务性的人力资源计划 企业总体战略规划有关的人力资源规划的目标和任务说明； 有关人力资源管理各项政策、策略及其有关说明； 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测； 人力资源净需求。人力资源净需求预测可在人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同 时还应考虑到新进人员的损耗通过人力资源规划可以将公司的人力资源管理活动紧密联系在一起通过人力资源规划可以将公司的人力资源管理活动紧密联系在一起业务性的人力资源计划招聘计划培训计划激 励绩效管理招聘计划是为了弥补企业内部未来人力资源需求不足所制定的一种人员补充计划招聘计划包括了招聘渠道、招聘方式、招聘时间等内容培训计划是另一种满足企业未来人力资源需求的人员补充计划培训计划包括了培训方式、培训内容、培训人员、培训费用、培训时间等内容绩效管理包括了考核的目的、考核的方式方法、考核指标的制定等内容绩效管理的目的是实现公司人力资源的优胜劣汰激励是吸引并留住优秀员工的必要条件激励包括了公司的薪酬制度和员工的职业生涯规划等内容有效的人力资源规划评估与反馈则是人力资源规划动态性与先进型的必要保证有效的人力资源规划评估与反馈则是人力资源规划动态性与先进型的必要保证成功人力资源规划的结果产品质量的稳定与提高劳动生产率的提高顾客满意度的提高组织绩效的提升人力资源规划的评价与反馈是一项重要工作，其目的是找出计划与目标之间的差距并分析产生差距的原因，从而改进未来的人力资源规划活动。人力资源规划应制定成滚动计划，根据内外部环境的变化不断进行调整，以保证人力资源规划对企业发展战略的支持。总之，成功的人力资源规划可以促进并保持公司的持续健康发展总之，成功的人力资源规划可以促进并保持公司的持续健康发展估计未来人力需求过剩缺乏内部外部招聘培训再培训解雇招聘培训考核激励确立公司的目标/宗旨/战略分析当前的人力资源状况分析劳动力供应来源制定业务性人力资源计划人力资源规划评估与反馈导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述首先是制定人力资源招聘计划首先是制定人力资源招聘计划人力资源规划需求信息制定招聘计划提供人员成本和数量规划，提供人员技能、知识、年龄等构成 人力资源供需预测根据人力资源规划、判断现有各类人员的需求信息、职位空缺信息招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间、招聘预算 … … 计划分长期和短期岗位分析是招聘工作的基础岗位分析是招聘工作的基础明晰人员需求预测岗位分析明晰工作职责及岗位划分 确定工作要求 员工录用上岗的最低条件 建立适当的指导与培训内容 为制定考核程序及方法提供依据，利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制 确定工作之间的相互关系，利于合理的晋升、调动与指派 … …根据岗位职责和一般人员可完成的职责可以预估人员数量，否则未来某个时点公司所需人员绝对数无法准确计算不同类型的人员其行为方式具有很大的差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型的工作不同岗位职责对承担人的能力要求不一，需要对人员的能力进行恰当的要求以保证职责的顺利完成综合素质影响人员的方方面面，包括对新知识的掌握速度、对环境的适应等，故在调整某些岗位时更强调考虑人员素质，以降低管理成本和风险人员数量综合素质具备技能人员类型根据岗位分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作根据岗位分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作招聘原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优” 内部招聘渠道 外部招聘渠道招聘渠道管理人员和技术工人 后勤职员和普通工人 管理人员内部晋升 … …招聘程序一般资质水平测试 心理与人格测试 工作范例测试 机械操作测试 诚实测试 … …招聘方法书写能力测试 管理能力测试 知识水平测试 身、手灵敏性测试 职业技术能力测试内部和外部招聘的优缺点内部和外部招聘的优缺点外部招聘可提高被提升者的士气 对员工能力可更准确地判断 在有些方面可节省花费 可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升 一般只需雇用从最低级别的员工中选拔蓝领工人招聘方法内部招聘优点缺点“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄） 未被提升的人或许士气低落 “政治的”钩心斗角 必须制定管理与培养计划 “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的政治支持者可能引来企业窥察者 可能未选到“适应”该职务或企业需要的人 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气 新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间外部招聘渠道分析外部招聘渠道分析招聘方法员工推荐求职者毛遂自荐招工广告公共机构代理私人就业代理猎头公司校园招聘工作类型速度地理区域成本所有块所有低所有块所有低所有块/适度所有适度白领职员适度当地低蓝领工人销售人员适度当地适度白领职员技术人员低层管理人员经理慢地区性/全国性高大中专毕业生慢地区性/全国性适度/高内部招聘渠道分析内部招聘渠道分析招聘方法电脑化的职业生涯行进系统主管推荐工作张榜优点：速度快。范围大，并不限于在空职部门工作的候选人 缺点：技能信息限于客观或实际信息，主观性质的信息被排除了优点：主管在具有全部斟酌决定的自由。而且，主管一般便于了解潜在候选人的能力，特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。 缺点：主管的推荐通常很主观。而且，一些合格的雇员可能会被忽视优点：提高了最合格雇员从事该工作的可能。给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。晋升机会会促进雇员试图提高他们的工作技能和绩效。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽”。 缺点：速度慢，职位可能出现长时间空缺。可能会遭到主管们的抵制和破坏。雇员可能会由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织。职业生涯开发系统优点：公司的最高绩效者更可能留在组织中。有助于确保在某个职位出现空缺时总有准备填补它的人。 缺点：未被选中进行培养的雇员可能会对组织不满且离开组织。外部招聘流程外部招聘流程输入外来人才储备库不录用发布招聘信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格者不合格者勉强合格者人力资源部初试面试小组复试必要测试按岗评估合格者不合格者勉强合格者主管领导 / 经理审批合格者不合格者是否接受决定接受否体检合格是办理转正手续办理入职手续 、确定试用目标试用期考察否是内部招聘流程内部招聘流程发布内部招聘信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审批面试甄选 小组面试按岗位要求 评估必要测试合格 不进行人事调动 否是 同意否公布人事调动名单办理调动手续否管理人员及技术工人招聘程序各部门申请人员增补人员增补申请表人力资源部审查编制各部门编制记录人力资源部负责人确定招聘任务人力资源部确定招聘渠道职位申请人填写职位申请表及提供有关证件应聘人员背景调查 面试甄选及确定人力资源部 用人部门通知聘用合格人员人力资源部聘用通知书通知行政及有管部门人力资源部执行单位(人员)流程数据执行原则各部门人员定编名额招聘 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 根据招聘费用、招聘职位和上岗时间要求等招聘管理制度招聘管理制度管理人员及技术工人招聘程序后勤人员和普通工人的招聘程序各部门申请人员增补人员增补申请表人力资源部审查编制各部门编制记录人力资源部确定招聘任务人力资源部确定招聘渠道并通知行政部门职位申请人填写职工档案登记表及提供有关证件核实应聘人员证件 面试甄选及确定人力资源部收取按金并通知参加岗前培训人力资源部向财务部门交纳按金人力资源部执行单位(人员)流程数据执行原则各部门人员定编名额招聘管理制度根据招聘费用、招聘职位和上岗时间要求等招聘管理制度招聘管理制度新工人办理手续登记表财务部按金收据后勤人员和普通工人的招聘程序管理人员内部晋升管理程序各部门申请人员增补人员增补申请表人力资源部审查编制各部门编制记录人力资源部负责人确定招聘任务人力资源部在公司内部发布招聘内容职位申请人报名、填写职位申请表及提供有关证件/材料挑选应聘人员人力资源部 用人部门批准任命人力资源部 有相应任免权人员发文通知各部门并更改员工档案记录人力资源部执行单位(人员)流程数据执行原则各部门人员定编名额招聘管理制度招聘管理制度假如我做XXX(职位) 以及两封推荐信内部晋升管理制度招聘管理制度招聘职位一览表招聘管理制度管理人员内部晋升管理程序招聘评估，利于招聘工作的持续改进招聘评估，利于招聘工作的持续改进招聘在人力资源管理中，并不是一个孤立的环节，他对其他人力资源管理职能都有重要的影响。对招聘工作的系统评价就显得十分必要。短期指标长期指标招聘的及时性 招聘的成本 新员工培训的成本 … …招聘人员的质量 员工流失率 … …在招聘工作结束后就能对这些指标进行准确的评价员工在企业的未来实践的表现也取决于招聘工作，也应作为考核的指标人力资源部应发挥专业优势，承担起服务和监督职责，与用人部门共同完成招聘工作人力资源部应发挥专业优势，承担起服务和监督职责，与用人部门共同完成招聘工作制定整体用人计划 确定招聘渠道和对象 应聘信件的登记 组织测试 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 … …人力资源部门职责用人部门职责招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 … …建立维护内外部人才库 建立维护人才测评方法库 审核用人部门的需求 … …提供政策法律知识支持 控制招聘成本 帮助部门经理建立招聘技能人力资源部门的其他职能链钢集团目前在招聘工作上应重点抓住基础薄弱环节以持续改进链钢集团目前在招聘工作上应重点抓住基础薄弱环节以持续改进根据涟钢现状，结合发展趋势，我们建议抓住基础环节的建设，逐步提升人力资源管理的招聘职能建立规范的招聘制度 建立招聘基础——职位说明书 建立内外部人才测评体系 由于客观条件的限制，涟钢目前应充分挖掘内部招聘渠道结合涟钢信息化建设，建立内外部人才库 完善招聘渠道建设 建立招聘评估体系，使人力资源职能系统化 借助信息化工具，彻底摆脱事务性工作，提升人力资源部门人员素质，充分发挥人力资源专业性职能 导 读导 读人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述为建立涟钢完整的培训体系，必须将人力资源部和培训中心的职责严格区分为建立涟钢完整的培训体系，必须将人力资源部和培训中心的职责严格区分 人力资源部培训方面的职能 1、负责全公司培训需求的分析。 2、负责公司培训规划的制定。 3、负责公司培训计划的制定。 4、负责培训人员的选拔及审批。 5、负责培训实施方案的制定及审批。 6、负责培训经费的预算、计划及使用。 7、负责委外培训的培训单位的确定。 8、负责培训相关合同的签订。 9、负责对培训效果的跟踪和评估。 10、负责培训相关制度的制定。 培训中心培训方面的职能 1、负责受托培训项目具体实施方案的制定，并报人力资源部批准。 2、严格按照人力资源部培训方案实施培训。 3、负责受训人员在受训期间的日常管理和考核。 4、负责将受训人员在培训期间的考评结果报送人力资源部。 5、在人力资源部规定的培训经费内按要求圆满完成培训任务。 委托培训提供组织保证培训需求分析目标确立培训内容与方法设计实施 培训培训 监控培训 评价后果 评价反馈需求分析 计划与实施培训跟踪与评估拟定培训计划完整的培训体系在制定培训规划及计划过程中，首先要明确公司的培训目标在制定培训规划及计划过程中，首先要明确公司的培训目标企业及员工内在驱动 培训对企业及员工的外在驱动高低低高目前状况实现企业战略失落培训对企业及员工的推动引导 方向可能的退变激烈的市场竞争使员工及企业产生提升的动力快速变化的环境给企业及员工提出更高的要求通过培训，使企业及员工的竞争力增强压力变动力自我要求提高培训提高素质快速发展培训与员工自身努力相结合，才能使员工及企业得到快速的发展培训的目标：通过培训，不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，增强企业的凝聚力，为企业提供高素质的员工队伍，提高企业的市场竞争力，实现企业的战略目标。其次，应遵循培训的四项基本原则其次，应遵循培训的四项基本原则主动性原则多样性原则系统性原则培训的四项基本原则三个面向原则员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程，但同时要根据企业的需要突出培训的重点内容及人员。培训要强调员工的参与性和互动性，发挥员工的主动性，变被动培训为主动培训。培训要基于公司发展战略的要求，面向企业的要求，面向市场的要求，面向时代发展的要求。培训要充分考虑到受训对象的层次、类型，做到培训内容和形式的多样性，同时培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，强调实用性。第三，完善对培训需求的分析，以公司人力资源规划为基础，制定人力资源培训规划及计划第三，完善对培训需求的分析，以公司人力资源规划为基础，制定人力资源培训规划及计划公 司 人 力 资 源 规 划 是 基 础公 司 人 力 资 源 培 训 规 划 及 培 训 计 划 对已实施项目的跟踪及效果评估培训的目标及原则个体分析:逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。工作分析:按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（职能标准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。组织分析:着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业组织的人才需求结构，进而确定培训规划及计划。人力资源培训计划制定流程人力资源培训计划制定流程需培训员工科室主管二级单位人力资源专员二级单位主管人力资源部培训科培训专员人力资源部培训科主管人力资源部开发科主管职能部室主管人力资源部部长主管经理\经理编制培训需求调查问卷审核发放发放填写表格汇总，结合部门需求编制本部门培训计划汇总，结合部门需求编制本部门培训计划审核已实施培训项目的跟踪及效果评估从职能管理角度提出培训需求依据人力资源规划及培训规划提出培训需求制定人力资源培训计划审核审核审核YYYYNNNNYN发放，存档在制定培训计划时，要根据企业及员工发展的需求，丰富培训内容在制定培训计划时，要根据企业及员工发展的需求，丰富培训内容培训内容培训人员同时针对不同的培训内容及人员，采用不同的培训方式同时针对不同的培训内容及人员，采用不同的培训方式受训人员中高层管理人员基层管理人员职能人员营销人员技术人员工人培训内容管理知识、沟通技能、企业文化、技术知识、潜能开发技术知识、管理知识、沟通技能、企业文化、潜能开发技术知识、企业文化、潜能开发营销技能、沟通技能、技术知识、企业文化、潜能开发技术知识、企业文化、潜能开发操作技能、技术知识、企业文化、潜能开发培训方式技术及管理知识的教学培训、脱产培训、自学、案例讨论、视听技术MBA教育、专家讲座、同业交流、视听技术专业知识的教学培训、专业培训、自学专项讲座、角色扮演、案例分析、讨论交流、自学技术知识外培、同业交流、专家讲座、轮岗、自学在职培训、技术比武、轮岗、外培、基础知识教学培训、自学、视听技术为有效满足培训需求，在培训计划及实施中要做好培训费用的预算、计划及使用工作为有效满足培训需求，在培训计划及实施中要做好培训费用的预算、计划及使用工作加强对培训费用的使用监控及管理，满足培训需求以公司战略为基础，以培训目标及原则为指导，结合对已实施培训项目的评估，进行培训需求分析确定培训的主要项目、主要内容、时间、培训方式、培训人员培训费用的预算及评估，应以满足企业及员工的培训需求为主要目标，主要包括教材费用、外聘教师费用、场所及器材费用、外培学费等制定培训费用的使用计划，形成完整的培训计划通过规范培训的实施过程，确保培训按计划执行通过规范培训的实施过程，确保培训按计划执行培 训 人 员 的 甄 选 及 确 定培 训 计 划培 训 人 员 的 甄 选 及 确 定培 训 方 案 实 施员工自学委外培训人力资源部自培员工提出申请（需取得证书后报销学费 的）人力资源部审批人