PMC管理知识
PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。通常它分为两个部分：
一、PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。主要职能是生产的
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
与生产的进度控制和管理。
二、MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：
一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。
二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的PMC主管。
三、一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照PMC的管辖范围，应由副总经理或副厂长来负责。
四、一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？
五、一定要知道：做事情要量力而为。
PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，
1、订单执行、
2、物料到位执行、
3、生产指令执行、
4、在线物料/半成品品质跟踪
四个方面，PMC工作关键是沟通、协调. 针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.
ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.
建立一个PMC体系需要相当的一段时间，同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时，作为一个PMC主管所承受的压力是相当大的，首先需要与同级部门营造良好的沟通环境，不能指责同级部门做的不好，你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果，他们错了几次就会发现PMC是在帮他们，而不是在指挥和指责他们，只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任，你才能融入都这个组织，这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权，同时要记住PMC主管的官不大，但行政级别是很高的，一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导，有人在撑腰在不怕摔破后脑勺
1、明确PMC部门的工作范围与职责
2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解
3、提出PMC部的组织架构，及各员工的工职责
4、向上司提出你的工作
方案
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5、公司组织架构及业务流程的重组（上司）
6、试运行（期间出责异常，原单位负责60%）
7、整理计划所需基础资料（库存、
工艺
钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程
、BOM、采购、质量等状况）
8、制定MPS
9、试运行（计划达率？）
10、分析产值是否提高（成绩和生产共享）
等等吧
其实，快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略
这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源
如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。
总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系
这个环节是PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC而言，更是重要，因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做
第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）
这个环节是PMC中的保证，也是整个PMC中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PMC在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看 “产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的
合同
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备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.
目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC，而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。不过既然有心成立这一部门，证明企业是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把烦躁的心情稳定下来，先从以下几个方面着手：
1、对PMC部门目前存在的问题罗列出来。
2、针对这些问题进行逐一分析，把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开。
3、制定专题改善报告，让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的，要叫总经理参与这个会议。
这个专题报告非常重要，它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决。所以报告要简洁、直观， 有理论有自己看到的问题案例。要足以说服你的领导及你的同事。要客观，不要去抨击别人的工作好坏。要事实求事，本着改善工作的态度去做。要诚恳。因为刚到一个公司，通常代表着一种新的血液。容易被人排斥，也容易被领导赏识。所以报告要中肯，切不可锋芒毕露。因为PMC是一个协调指挥中心，需要各部门的协助，如果出来乍到得罪他人，工作就比较难以开展。再好的方案，也很难落实。
4、通常来说PMC很难做，大部分原因，不是来自于采购。而是来自生产部门，可能生产部门没有生产能力表，不准确的标准时间，和比匹配的生产方式。这些都要好好跟生产部门沟通。没有生产部门基础的数据和改善的结合，PMC是很难做好的。计划的准确来自于对自己的能力的准确把握，才能在每个环节里计算得很精准，否则计划就变得粗大空。
PMC工作的管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解；有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但无论从哪方面着手，都可以归类于PMC管理之中。PMC工作注重的是沟通与协调，不管是在哪个公司，PMC都作为一个中心环节，起着承上启下的关系，上至公司业务销售，下至生产出货，中间还有采购与工程技术及品管部门，无一不是需要PMC去跟踪协调。没物料不能生产，没生产不能出货，不能出货就没有销售，没销售就没客户，相对来说公司就没有收入；在就是有物料却不能投入生产，有生产却没有计划安排，卖的产品却有品质问题，这样周而复始的问题，最终会影响一个公司或一个体系的发展，甚至倒台。追根究底，是没有一个部门去协调，去解决这些问题的，在这时，就体现出PMC部门的重要性。
在好多公司，会听到老总这样说，总是因物料不能及时到位，生产进度跟不上，品质出现问题，出货期不能满足客户的要求，我们看看下面这段由资深人士总结出来的问题：
1。经常性的生产追料：因为生产无计划及物料无计划，造成物料进度经常跟不上，生产上的一顿饱来一顿饥，或停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5。 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
6。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 。
7．执行力度不够：对于公司需要改进的地方，有人指出，无人跟进及执行。长久后便形成一种懒散的工作气氛。
8．品质意识较差：公司员工质量意识淡薄，对产品的品质漠不关心。造成时常因产品不良需返工或退货，而浪费大量的物力，人力。
9．工作环境杂乱：工作场所乱七八糟，要用的和不用的全堆放在车间，物品的摆放杂乱，形成工作环境狭小，产品堆积摆放，间接造成品质问题的产生及物料的浪费。
看看以上这些问题，有哪些是属于PMC工作的失责而引起的呢？如果你呢做好这向个方面，我想，你对物控的工作就了解80%了
产品规划的概要说明
产品周期一般分为五个阶段：
1 概念化阶段：
这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》
2 产品化阶段：
这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》
3 技术化阶段：
这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收。出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》
4 商品化阶段：
这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布 出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
5 市场化阶段：
这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录
一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。
经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：
一、PMC部的重要性
1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。（企业的利润=收入金额—公司支出。虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）
2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了)
3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.
4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)
二、公司目前PMC部职能的状况
1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收订单 生产 出货) 这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.
3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产。形成一种很不协调的现象。
4.目前物料控制方面:
a.仓库的进、出物料缺少规范化运作,导致仓库的数据混乱。仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了,可想而知整个公司的数据流有多乱。物控的数据起源于仓库,那物料进度信息的准确率就可想而知了,物料信息不够准确,谈何稳定生产。管理谈何有正确的决策呢?(决策是要
PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制,在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节,典型的如现在所说的PMC(生产及物料控制)管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心. “PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.
一、PMC部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色.
PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为客户负责,对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明.
制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述), 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能。
生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的. 加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产.
二、PMC部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.
生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整, 车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.
PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.
三、PMC部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.
首先,控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。
其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素.
再次,有生产就有不良发生.
工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.
基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始,就要对物料进行分析:1.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;3.对库存可用量进行查询;4.对制程各阶段的损耗分析;5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标.
"成本"是采购"永远的主题",采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本). PMC部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一.
在现代企业中，大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况，最终导致出货部不能及时出货，客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映，怎样才能够解决这些问题，使企业走上良性循环的轨道呢？那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生，这就是PMC部。
一、PMC的定义：PMC即Product material control 的缩写形式。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作。从PMC的定义我们可以了解到。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）.
二、生产计划的制定。生产计划要依据适当的信息来制定。这些信息包括：公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等。这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门（即PC）提供或传递。
（一）、生产计划的要素。
1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。
（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。
（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。
2、 产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（即8小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。
（1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。
（2）产能的计算公式如下：
小时产量：每小时生产出来的产品数。
设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量/（1+时间宽松率）
人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/（1+时间宽松率）
月产能=月工作天数*日产能
时间宽松率=1-工作时间目标百分比
3、生产排期的原则。
（1）、交货先后的原则。 （2）、客户分类的原则。 （3）、产能平衡的原则。 （4）工艺流程的原则。
(二）生产计划制定的方法：
指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所
把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认 形成正式文件
三、生产进度控制
（一）、进度控制的步骤：
1、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门商量。
2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。
3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。
4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计划。
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。
7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。
8、货仓在生产前及时务好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。
9、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。
（二）、生产进度落后就采取什么措施？
1、增加人力或设备
2、延长工作时间，延长工作时间，进行双班制或三班制。
3、改进制造流程，生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率。
4、外发加工将一些订单进行外发加工
5、协调出货计划：由销售部门与客户协调适当延迟交货期。
6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单
四、短其生产能力如何调整？当出现临时加单时，生产数量有较大变动，人力负荷与机器负荷较为繁重时，调整的方法有：
1、加班，两班或三班制，机器增加开机的台数，开机时间。
2、培训员工的训练操作程度，增加临时性的工人。
3、一些利润低的或制程简单的可以发外包。（待续.........）
库存控制的目的是对企业的整体运作有益的监控和管理。为了保证最大的客户服务水平必须提高库存投资，而为了降低库存投资就可能会造成客户服务水平的下降。
在当今社会，以客户需求为导向，保证客户服务是一种必然趋势，而每个公司的资金有限，不可能保持较大的库存水平为客户服务。因此，要想以较小的库存投资保持较高的客户服务水平，需要在企业管理中采取科学方法进行决策。EIDS采用国际上多年应用于企业管理并获得极大成功的库存控制方法，对企业管理的决策起到极大的科学参考作用。
1. 库存报警：
安全库存：
安全库存是为了满足用户和生产的需求，使生产和经营不间断，并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量。
安全库存量的确定：采用判断法和统计分析法。
平均预测误差＝各周期的绝对误差之和／预测周期数，各预测周期的绝对误差＝预测需求－实际需求
根据用户服务水平与安全因子的对应关系，系统自动计算。
计算安全库存量＝平均预测误差＊安全因子
安全库存报警：根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存，系统列出所有低于安全库存的商品及库存量，并自动生成库存补充单。
滞销存货：
滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。
系统自动计算每种商品的并按大到小排列，形成排行榜。
保质期报警：
过保质期报警是为了使公司保持存货质量，维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定，它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费。
过保质期设定：
根据工艺和技术测试结果设置保质期；
根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限；
过保质期报警：根据存货的保质期和最小保质期限，当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货，系统自动列出所有已过期和接近过期的存货，提示用户对该批商品进行处理。
2. ABC分类：
ABC分类法是库存控制的基本方法之一。并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。
ABC分类法的基本概念：
A类物品（高值）：价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通常为物品的15-20%。
B类物品（中值）：总值占库存总值的15---20%。物品数居中，通常占物品的30-40%。
C类物品（低值）：库存总值几乎可以不计，只占5---10%。是物品的大多数，通常占60---70%。
ABC分类法的应用法则
控制的程度：
对A类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。
对B类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。
C类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的
标志
禁止坐卧标志下载饮用水保护区标志下载桥隧标志图下载上坡路安全标志下载地理标志专用标志下载
法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以。
库存记录：
A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时的更新记录。对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的。
B类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。
C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。
优先级：
在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存。
B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级。
给C类以最低的优先级。
订货过程：
对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。
对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的输出按例行公事处理。
对C类物品不作EOQ或订货点处理。订货往往不用MRP作计划。手头订货还相当多时就订上一年的供应量。使用目测评审，堆放，等等。
3. 订货点法：
根据APICS对库存控制系统的研究，得出一条原理是：物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多。因为库存往往涉及到巨额的库存投资，万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间。为了恰当地控制这些库存，APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间。
订货点法是建立在客户需求不确定，从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立。
订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法。系统根据现有库存量与订货点比较，找出那些现有库存量小于订货点的物品，并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量，自动生成建议采购单。订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货。批量推荐使用经济批量或固定批量。
4. 经济批量：
经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本（包括资金占用）之和最低时的订货量。它的目的是通过订货量的控制降低成本。
经济批量适用于下列情况：
该物品通过间歇制造或分批采购得到补充，不是连续生产出来的；
该物品销售或使用的速率相对均匀，而且比该物品的正常生产速率低，从而容易产生库存积压。
5. 库存分析
库存占用资金：反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例；
库存存货分布：主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额；
传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。
60年代以后生产了MRPⅡ生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。
MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供给所需物料的同时，使库存保持在最低水平。
MRP的特点与原理
MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，MRP可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。
MRP与库存控制
MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面，形成制造资源计划MRPH。MRPll是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判定是否有足够得生产能力，如发现能力不足，就进行设备负荷调节和人力补充；假如能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。
JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作，通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环。
90年代出现的供给链治理的概念，库存控制也同样有了相应的特点——供给商治理库存。VMI治理系统的原则：
合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供给商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要治理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
综上所述，以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法。订货点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存治理。
MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法，因此库存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存治理工作的复杂程度和工作量。
JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供给链治理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己治理库存，而VIM／是由供给商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存治理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。
DRP是配送需求计划（distribution requirement planning）的简称。它是流通领域中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划和高度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。
DRP的原理
DRP在两类企业中可以得到应用。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。这些企业的基本特征是，不一定搞销售，但一定有储存和运输的业务，它们的目标是在满足用户需要的原则下，追求有效利用资源（如车辆等），达到总费用既搞生产又搞流通，产品全部或一部分自己销售。企业中有流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销活动。
这两类企业的共同之处：
（1）以满足社会需求为自己的宗旨；
（2）依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能力等）来满足社会的需求；
（3）从制造企业或物资资源市场组织物资资源； DRP的原理如下图所示，输入三个文件，输出两个计划。
现分别说明如下：
输入文件是：
（1）社会需求文件，包括所有用户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需求按品种和需求时间进行统计，整理成社会需求文件；
（2）库存文件，对自有库存物资进行统计表。以便针对社会需求量确定必要的进货量；
（3）生产厂资源文件，包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等，地理位置和订货提前期有关。
输出文件：
（1）送货计划，对用户的送货计划，为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业，对于大批量需求可实行直送，而对于数量众多的小批量需求可以进行配送；
（2）订货进货计划，是指从生产厂订货的计划，对于需求物资，如果仓库内无货或者库存不足，则需要向生产厂订货。当然，也要考虑一定的订货提前期。 以上两个文件是DRP的输出结果，是组织物流的指导文件。
分销资源计划管理系统（DRP）
以生意流程优化为基础, 以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案; 是针对生产企业供应链后端强化管理的高
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