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hsinwang
2012-04-12 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《样式ppt》,可适用于高等教育领域

战略规划的基本框架市场细分客户需求关键成功因素竞争分析市场如何细分?各细分市场的规模、增长率和毛利率如何?各细分市场的集中度如何?各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段?目标客户群体有哪些独特的需求?目标客户群体中谁是购买决策关键人?目标客户群体有什么样的购买行为?行业中有哪些不同的成功模式?这些模式各自的关键成功因素是什么?哪个是对我们最有利的成功模式?服务、创新还是效率?我们与竞争对手在这些关键因素上相比有什么优势和劣势?我们要培养什么核心竞争力?我们建立什么样的竞争优势?细分市场定位客户定位价值定位盈利模式产品战略价格战略渠道战略促销战略竞争战略核心竞争力规划战略规划何时采用什么图形?流程:线性流程:线性流程:圆周式影响因素:影响因素:互动相互制约:整体部分:整体部分:TextTextTextTextTextLabelALabelB原因结果:TextTextTextTextTextText矛盾:矛盾:障碍阻力:在发达市场我们可以清晰地看到区域规模经济产生的价值统一采购和分销商品额越大与供应商的谈判力越强成本下降越多最大下降幅度可以接近%大规模、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的%统一采购量成本下降%亿亿亿%%%采购额曲线成本下降曲线统一商品采购的规模效应统一分销量成本下降%亿亿亿%%%分销额曲线分销成本曲线统一商品分销的规模效应食用油项目各环节均以项目管理机制运行项目发起人项目指导委员会项目领导小组项目各工作组项目联络人明确团队各级成员的分工明确各工作组分工明确小组长职责和联络人职责向谁负责获得授权信息交流程序如何汇总任务细分关键路径时间计划交付物要求责任人项目会议偏差分析计划调整资源再分配立项报告简介棉油市场定位未来有品牌、渠道扩张潜力竞争策略行业有空间、有机会年全行业销售收入亿年将达到亿近年年均增长率为,今后年的年均增长率为国家政策有利于介入前二十大企业占市场份额行业集中度低存在整合机会培育持久的低成本原料控制能力以规模生产形成低成本优势排名前十位的品牌企业的市场占有率为存在品牌扩张的空间。产品直接面向终端消费者有利于品牌和渠道的建设目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、山西等五省的居民消费以低价格赢得客户投资计划书简介原料竞争优势形成持久的低成本原料控制能力  哪里有原料  原料在谁手里  如何获取  持续低成本获取简单介绍计划书   在食用油行业原料控制能力是KSF”获得了原料就获得了利润“立项报告回答了行业价值问题投资计划书要回答运营的核心问题--原料德农种业战略规划应用工具实例-购买行为售前的示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键产量(特性和适应性)整齐度(种子纯度)长势和穗大小等(品种特性)。评估购买地点以乡镇农技站为主同一品种有%以上农户习惯购买同一公司产品先少购买一点看表现而定者占%大规模购买换种者占%别人种我才种者占%对价格无所谓者占%认为新品种比老品种价格高者占%。购买经销商推荐媒体的宣传周围农户种植该品种的情况。认知提供技术资料和培训购买时简单讲解出事故能尽快妥善处理不再购买的原因:质量达不到占%售后服务跟不上占%。售后需求农户需求满足过程销售示范推广服务分析框架关键步骤:了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响了解行业市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合自身的核心能力制定战略方案选择标准根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划成果:理由充分的企业发展远景目标实现企业增长的候选方案改进方案的衡量标准企业发展战略实施计划制定实施计划企业现状评估和目标制定确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选制订战略规划的方法全过程制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况确定企业的远景目标分析框架核心竞争力业务状况财务目标与限制条件评估核心竞争力和可被利用的能力及资源理解当前的业务状况确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选第二步确定战略方案的选择标准分析框架行业市场事实分析企业自身竞争能力评估对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易市场份额产品线成本优势公司形象管理能力制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选德农种业战略规划应用工具实例-企业成长曲线准备期成长期高速成长期成熟发展期中国种业的领导者世界种业十强玉米%水稻%西甜瓜%公司成立收购赤峰种业组建郑隆收购华西收购正成、万丰收购三元收购武禾玉米%水稻%西甜瓜%玉米线重组合并并与华冠科技交易玉米%水稻%水稻业务分拆上市玉米%水稻%控股设立黑龙江德农种业华西、郑隆与玉米公司合并剥离三元投资整合阶段产品经营阶段品牌经营阶段经过三个阶段的发展德农将成为世界种业十强德农种业战略调整年国内钾肥市场容量增长很快其中硫酸钾仅占国内总容量的国内钾肥实物量使用比例按照换算养分比较国内硫酸钾施用量只占钾肥总量的(国际的平均水平为)国内硫酸钾市场容量约万吨近年硫酸钾的国产化率不断升高以用户中阿公司所在地秦皇岛为准使用地销售价比较罗钾运到秦皇岛运费为元每吨罗钾青上公司盐田法曼海姆法硭硝法不同工艺技术的使用地成本低%俄罗斯进口硫酸钾到岸成本美国海岸进口硫酸钾到岸成本俄罗斯进口美国进口罗钾项目投资计划及形成的生产规模、销量形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通道四大资源的共生共享未来年销售额的增长将主要依靠新购买的品种预计为亿元占销售额总增长量的%而依托新品种营销网络拓展可实现利润贡献亿元占%。财务目标--玉米①②③万元如购买新品种不成功销售额只能维持在亿元左右而利润只有万元左右。德农水稻业务战略规划图示类客户需求品种质量技术服务购买便利新出现的品种让更多客户知道德农的品种存在质量提高空间存在技术服务提高空间销售网络要贴近客户类潜在机会购买品种合约科研机构聘请育种家建立亲本提纯复状体系建优质基地加强田间生产管理提高后加工质量完善示范体系农技专家现场咨询分发技术指导手册选择农技员做零售商在空白地区新建销售网络或提高覆盖率寻找当地最强的经销商和零售商类可采取的行动销售额和利润彻底改变IBM的价值取向流程卓越运营领先用户至上服务领先产品技术领先持续创新为满足客户需求和获取市场主导地位IBM优先投资服务领先型的价值取向流程卓越运营领先产品技术领先持续创新用户至上服务领先选择的价值取向决定了企业全部的经营之道也是企业战略的核心。以客户为导向再造公司价值定位彻底改变IB,M的价值定位服务战略品牌和营销战略技术战略市场细分客户需求竞争分析主机业务定位关键成功因素年日立、富士通同样性能的大型机价格是IBM的%-%抢夺了市场到年IBM市场占有率下降到%以下可靠性高优良服务和技术支持价格合理技术先进忠实的客户群技术领先竞争力强的成本包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力客户端服务器大型主机超大型主机及配套的服务机会问题最大的大型机客户群体希望有稳定、可靠、技术全面的供应商价格差别太大时客户会转向竞争对手新的技术方案可能会使成本大规模降低市场规模受到小型机的冲击客户普遍对IBM不满PC机业务定位市场细分客户需求及购买行为竞争分析关键成功因素进入门槛低市场竞争激烈市场主流是围绕WINTEL模式外观设计个性化主流硬件按摩尔定律更新应用软件需求导向WINTEL模式的结合程度以低成本、低价格提供较高的配置核心技术的研发能力台式机笔记本电脑兼容机机会问题随着Internet的发展pc机的需求将迅速增长便携式笔记本电脑将有更大的发展毛利较高单位:亿美元销售收入单位:亿美元净利润行业研究战略规划并购整合核心竞争力战略投资理念战略投资理念-并购整合-汽车及零部件行业整合案例UnderstandingbuyervalueshelpsproveordisprovecurrenthypothesesaswellasgeneratestrategysolutionsUnderstandingbuyervalueshelpsproveordisprovecurrenthypothesesaswellasgeneratestrategysolutionsApproachIdentifyBuyerValueSegmentsSituationAssessmentHypothesisListDevelopmentSurveyCollectionDataCodingandUtilityCalculationInstrumentDesignandTestingSampleQuotaDesignandListPullDataAnalysisOrganizationalbeliefsandstrategyalternativesidentifiedinthesituationassessmentaretranslatedintohypothesesfortestingOrganizationalbeliefsandstrategyalternativesidentifiedinthesituationassessmentaretranslatedintohypothesesfortestingHypothesisDevelopmentSituationAssessmentHypothesisListDevelopmentSurveyCollectionDataCodingandUtilityCalculationInstrumentDesignandTestingFieldAdministrationPreparationSampleQuotaDesignandListPullDataAnalysisIdentifyingBuyerValueBasedsegmentscreatesthefoundationforcreatingthedistributionchannelstrategyanddesignIdentifyingBuyerValueBasedsegmentscreatesthefoundationforcreatingthedistributionchannelstrategyanddesignSummaryIdentifyBuyerValueSegmentsIdentifyBuyerValueSegmentsWhatdoconsumersvalueHowcanwesegmentconsumersbasedonthesevaluesDevelopConceptualStrategyDesignBasedonwhatconsumersvalue,whatisourstrategicdirectionConceptually,whattypesofproductsdowewanttoofferConceptually,whatchannelsdowewantconsumerstouseDevelopMigrationStrategyHowdowecommunicatethesechangestoourkeystakeholdersHowdoweprepareourconsumersandemployeesforthesechangesHowdoweactuallygettowherewewanttobePilotPlanRollOutPlanEstimateAnticipatedCustomerBehaviorTowhichchannelswillcustomersmigrateDevelopProductPricingStrategyWhatproductsshouldweofferHowshouldtheybepricedDetermineDistributionNetworkHowdowechangeourbranchandATMnetworksHowmanyWhereshouldtheybelocatedMinimizeBusinessDecisionRiskHowwillconsumersreactHowwillthisaffectourbottomlineDevelopDataMiningOpportunitiesHowdoweexploitbuyervalueinsightstobettertargetmarketsegmentsiterativePlanImplementationDevelopDetailedStrategyDesignDevelopConceptualStrategyDesignUnderstandValuePropositionsCustomerMigrationStrategyValuebasedsegmentstrategiescanproduceincrementalrevenuesof$millionandreducecostsupto$millionValuebasedsegmentstrategiescanproduceincrementalrevenuesof$millionandreducecostsupto$millionBenefitsQuantitativeIdentifyBuyerValueSegmentsQuantifiableBenefitsThesecostsavingswillbeoffsetbythe$millionincreaseincentraldeliveryunitcostsBy,evenafterabsorbingsignificantimplementationinfrastructurecosts,projectcancontributeover$millionpretaxannually$$$TheshareholdervalueeffectcanbesignificantYearBranchandCityAdministrationannualoperatingcostswillbereducedbynearly$million$MMItscriticaltodefinewhatfactorsor“attributes”areimportantwhenconsumersdecidetopurchasefromoneproviderversusanotherItscriticaltodefinewhatfactorsor“attributes”areimportantwhenconsumersdecidetopurchasefromoneproviderversusanotherAutomotiveExampleAProductistheSumofitsAttributesInstrumentDesignReliability:AirbagsSteelconstructionRollbarSpeed:HorsepowerAccelerationPrice:PurchasepriceMaintenancecostsInsuranceStyle:BodystyleColorImageComfort:LeatherinteriorStereosystemLegroomWithtraditionalresearch,whenyouaskhowimportantanyparticularfeatureisindividually,consumerstendtosayeachisveryimportantWithtraditionalresearch,whenyouaskhowimportantanyparticularfeatureisindividually,consumerstendtosayeachisveryimportantStylingPriceSpeedReliabilityNotatallimportantVeryimportantInstrumentDesignBasedonanswerstothetradeoffquestions,buyervaluesarecalculatedandrespondentsaregroupedby“like”valuestohelpidentifytargetsegmentsBasedonanswerstothetradeoffquestions,buyervaluesarecalculatedandrespondentsaregroupedby“like”valuestohelpidentifytargetsegmentsHighLowHighLowBuyerValueSegmentsChannelistsRateSpeedNote:)Eachdotrepresentsthousandsofconsumers)AnalyseswererunforallpossiblecombinationstoidentifythebestgroupingofconsumersandtheirvaluesSpeedLiquidityAccessPerformancePriceILLUSTRATIVECaseStudyThesegroupsorsegmentsofconsumersnotonlyhavedifferentprofitpotentialsThesegroupsorsegmentsofconsumersnotonlyhavedifferentprofitpotentialsInvestmentBuyerValueSegmentsofMarket(Consumers)InvestmentBuyerValueSegmentsofMarket($)AverageInvestmentBalancePerValueSegmentSource:AndersenConsultingNationalBuyerValuesStudyforRetailFinancialServicesConsumersValueSegmentChannelRateSpeedLiquidityAccessSensitiveSpeedAvgInvestmentBalance$,$,$,$,CaseStudyChannelistsSpeedLiquidityAccessSensitiveRateSpeedSensitiveSpeedLiquidityAccessChannelRateSpeedInsummary,usingvaluebasedsegmentationisapowerfultooltoimproveaclient’sbottomlineInsummary,usingvaluebasedsegmentationisapowerfultooltoimproveaclient’sbottomline$CreatesRevenueOpportunitiesRetainmostprofitablecustomersImproveprofitabilityofothercustomersbyfulfillingtheirvalueswithlowercoststructuresGeneratenewbusinessIdentifyrevenueenhancementopportunitiesSimplifyandincreaseeffectivenessofclient’stargetmarketactivitiesIdentifiesSubstantialCostReductionBettermanageutilizationofclient’sdeliverynetworkFocusondeliveryonrequiredservicethresholdsStripcostsfromnonvalueaddedprocessesDon’thavetobuildonedeliveryoptionthatfitsallBetterPositionsRelativetoClient’sCompetitionIncreasedcustomersatisfactionduetofulfilledvaluesetsOrganizationclearlyunderstandsgoalsanddeliveryexpectationsSetsstageforadaptableorganizationbetterabletorespondtocompetitivechangeBasedonAndersenConsulting’sinvestigationofthetargetmarkets,thereisidentifiablechangeinbuyerpreferencesfromwindowtosplitandcabinetairconditionersBasedonAndersenConsulting’sinvestigationofthetargetmarkets,thereisidentifiablechangeinbuyerpreferencesfromwindowtosplitandcabinetairconditionersProductYesterdayTodayFuturetrendsWindowandsplitaccountforthemajorityoftheairconditionerspossessionbeforeSplitairconditionersaccountforthemajorityofsalesCabinetssalesbegintoincreaseandwindowsshareofthemarketbegintodecline(Fromdistributorsperspective)CabinetairconditionerswillcontinuetogrowcabinetairconditionersshowstronggrowthduetoincreasingsizeofhomesandpricecutsFuturesalesgrowthwillcontinuewithimprovementsinresidentialpowerSomecustomersegments(especiallyrural)regardairconditionersasatypeofhighendfurniture(whosesecondarypurposeistocool)Cabinets,bestmeetthistypeofcustomer’sbuyervalueandwillgrowwiththissegmentSplitwillremainstable,andevendeclineinsomeareasSplitswillkeepthesamemarketshareComparedtothecabinets,itwilldeclineslightlyinsomeareasbecauseofinstallationdifficultiesGenerally,windowairconditionerswilldecreasedramatically,butstillaccountforacertainproportionactingasatransitionproductforpriceconsciousbuyersinhotareasBecauseofthisincomelimitation,windowairconditionerswillstillaccountforalargeproportionofsalesineconomicallydevelopingmarkets(ieChangshaandChongqing)WindowswillcontinuetosellwellinmarketssuchasHangzhouastransitionproductsforpeoplewhoarewaitingtomoveintonewhousingGrowthinMiniCentralandCeilingairconditionersMinicentralorresidentialusedceilingoneswillgaininpopularityamongstpeopleinlargeapartmentsandhouses(especiallyasmarketawarenessofproductavailabilitygrows)Breakdownofdifferenttypesofairconditioners(Before)Currentpurchasepreferences()WindowSplitCabinetWindowSplitCabinetMarketOverviewCompetitionTodayLocalChinesemanufacturersupgradeproductiontechnologytoofferqualitylevelsonparwithJVoperationsLocalChinesemanufacturersdevelopmarketingcapabilityexpertiseJVoperations,crippledbyabilitytounderstandmarketandoperatewithinlocalbusinessculture’sdropinpositionJVsbegintocompetemoreonpriceasperceptionofaddedvaluedifferentiationdisappearsOverthelastthreetofouryears,localairconditionermanufacturershavebeenabletorepositionthemselvessuccessfullythroughcombinedadvancesinqualityandmarketing…PerceivedAddedValuePriceLowLowHighHighLowLowHighHighMeidiKelonChunlanGreePerceivedAddedValuePriceNationalMitsubishiSharpHitachiChunlanGreeNationalMitsubishiHitachiYesterdayTodayCompetitionYesterdayLocalandJVmanufacturerstargettwodifferentmarketsegmentsseparatedbypricequalitytradeoffJVoperationstargetqualityconsciousupperendofmarketwhilelocalmanufacturerstargetbottomendLocalmanufacturerslimitedintermsofproductionqualitycapabilityandmarketingexperienceMarketOverviewConsolidatedresultsforthemarketsfromamarketattractivenessperspectiveielookingatmarketsize,growth,competition,marketentry(iedistributionopportunity)fromacurrentandfutureperspectiveEntryPriorityHighMediumHighMediumMediumLowLowMarketSizeStrategicViewDistributionOpportunityCompetitionMarketGrowthMarketOverviewSource:ACmarketinvestigationsFromthesalesofficesandwarehousesestablishedintheseseveralmarkets,strategicnodescanbeestablishedtoallowaccesstonearbymarketsMarketOverviewSource:ACmarketinvestigations第一阶段中“评估战略目标”的主要任务和项目阶段性成果第一阶段中“评估战略目标”的主要任务和项目阶段性成果项目模块评估战略目标主要任务与“XXXXX”市场销售人员讨论初步确定未来目标区域市场和主要客户类型对主要未来目标市场作实地调查了解进行实地访谈对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等包括“XXXXX”目前主要客户和非“XXXXX”客户总结主要发现项目阶段性成果X省水泥市场概况和未来发展趋势各主要标号水泥需求量、增长趋势及地域范围根据需求不同划分的客户类别及其购买考虑因素竞争对手的主要状况、分产品标号的市场份额水泥分销网络、方式和未来趋势目前XXXXX产品在市场上的地位核心竞争力、客户意见符合实际的XXXXX扩展战略目标生产、物流和销售力量的战略布局制定实施计划分析测算结果论证扩展模式设计整合方案建立财务模型评估战略目标确定协同效益项目启动第一阶段第二阶段第三阶段自年成立以来XX股份取得了迅猛的业务发展目前已成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一自年成立以来XX股份取得了迅猛的业务发展目前已成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一单位:(百万元)最近三年的业绩迅猛增长来源:X省XX水泥股份有限公司年年报基本事实XX股份的前身是年建成的国家大型企业公司成立于年月年初其普通股票在深圳证券交易所上市股票代号公司在年生产水泥万吨销售万吨。公司的产品在X省市场上达到的占有率。XX股份是西北地区最大的水泥企业也是全国位居前列的大型水泥企业但我国水泥行业极度分散竞争的地域特征浓厚低标号水泥产能过剩地方保护主义以及不正当竞争导致大多水泥企业连年亏损但我国水泥行业极度分散竞争的地域特征浓厚低标号水泥产能过剩地方保护主义以及不正当竞争导致大多水泥企业连年亏损进入壁垒–低(中)行业内竞争–激烈并呈现强烈的地域特色替代威胁–低中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源而中国的石灰石开采是一个极度分散的行业供应商的力量相当有限水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因仍未被广泛接受由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素低标号水泥制造制造的进入壁垒较低优质水泥和特种水泥由于设备投资较高技术工艺要求严格因此其进入壁垒相对较高中国的水泥行业极度分散年全国有多家水泥厂而排名前位的厂家产量之和不到全国总产量的中国还未出现全国性的水泥企业竞争的地域特色浓厚以上的竞争主要集中在低标号产品低端产品的产能过剩小厂林立市场上很多不正当竞争行业总体效益低下水泥市场的客户主要是混凝土生产商、水泥制品生产商、建筑承包商以及大型工程的采购机构由于水泥厂商的分散程度很高产品的标准化程度高客户相对拥有较高的谈判力量供应商力量–低客户力量–高在并购的整个过程中都有导致失败的因素在并购的整个过程中都有导致失败的因素选择了错误的并购对象收购方的发展战略不明确收购策略没有和整体发展策略保持一致选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性在签交易和约之前没有太多考虑合并后的整合问题缺少具体的合并规划和准备没有准备精干的整合操作小组整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调没有建立具体的合并方案和时间表失败的整合操作没有合适地整合产品价格和服务没有实现合并后的成本效益低效率的沟通信息技术的支持没有和业务需求保持一致没有获得长期的利益对长期利益没有事先明确和数量化管理层没有投入足够的关心和推动失败的主要原因大多数的合并许多的整合任务必须按重要性排序许多的整合任务必须按重要性排序两个价值链的整合产品组合和组织获得最佳结果的努力影响和紧急性战略评估系统信息系统调整销售组织和经销商网络低低高高共享服务新公司的业务流程生产的优化汇报的结构供货链物流战略采购新产品开发管理费用降低最佳增长方案在最初的几个月内得到确实的结果在成本降低机会上投资实施新的组织和业务流程以最佳方式与客户和经销商接触启动增长方案主要问题整合任务重要性排序近年来的兼并收购已形成一些有区域性影响力的水泥集团近年来的兼并收购已形成一些有区域性影响力的水泥集团中国有影响力的大型水泥企业举例屯河集团吉林亚泰华新水泥福建水泥四川金顶狮头股份湖南韶峰济南山水祁连山海螺集团渤海集团西水股份

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