美世IPE(海尔)

nullnull美世职位价值评估体系 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 内容 培训内容职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 评估前培训合理的程序保证内部 公平性职位体系建设具有三项重要目的职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制 等级观念 不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位 价值评判 在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的 确定依据 职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现示 例职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度示 例对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定示 例 培训内容 培训内容职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具 IPE系统的评估原则 IPE系统的评估原则 评估原则 　Evaluation Rules 　　1. Evaluate Top Down职位评估由上至下 　　2. No one may evaluate own position不可评估个人职位 　　3. Check internal equity检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size　按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments　跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board　校正异常职位以确保内部平衡 IPE系统的评估步骤IPE系统的评估步骤评估步骤　Evaluation Process 　　1. Select benchmark positions 选择标准职位 　　2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集 　　3. Select position analysts 挑选职位分析员 　　4. Form evaluation committee 建立评估委员会 　　5. Communicate the process to those involved　与评估参与者进行沟通 　　6. Train evaluation committee 培训评估委员会 　　7. Evaluate positions 职位评估 8. Put the evaluation results to use 应用评估结果 评估人在评估过程中的角色　 评估人在评估过程中的角色　 Evaluation Process Solutions 评估过程详解（1-5）　 Evaluation Process Solutions 评估过程详解（1-5）　 Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8） 　 Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8） 　 培训内容 培训内容职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具 nullL-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2A clear ranking of positions 明确分出职位的级别Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级nullA reliable base for an equitable salary structure　作为一个公平的工资结构可靠依据Salary Structure - Company Z　　Z 公司工资结构nullA global overview of relations between positions　宏观的了解职位的相互关系Position Evaluation 职位评估nullThe Position and The Incumbent　职位和任职者比较 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 nullPromotion and Consequences 提升和结果 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理市场研究专业通道管理通道图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理职位层级市场--Marketing产品销售关系销售销售--Sales关系销售主管关系销售经理关系销售高级经理关系销售总监产品销售高级经理产品销售总监nullPosition Evaluation 职位评估An objective reference to solve titling issues　解决职称问题的客观参考nullA means of market comparison 市场比较的手段 　Your Position vs. Market　 培训内容 培训内容职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具 在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型 国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具 该评估工具为IPE 3.1版 IPE共包括4个因素（第5个因素为可选项），10个维度（第5合格因素包含2个维度，加可选项维度为12个维度），评估结果共可以分成48个级别。 这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响IPE3.1包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）5个因素，每个因素又包括了2到3个纬度IPE3.1包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）5个因素，每个因素又包括了2到3个纬度团队知识创新复杂性创新要求贡献影响沟通架构沟通性质影响沟通创新知识组织宽度因素一：影响因素一：影响组织规模： 组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。即使是名称和 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献： 每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响层次： 虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 影响因素主要考虑以下三个维度： 组织规模 影响层次 贡献维度一：组织规模维度一：组织规模为了确定组织规模的级别，需要： 　　1. 确定本身属于哪一类型的组织 　　2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 　　3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 　　4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 　　注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 Size Is Based on规模是基于. . . Oranization Revenues　营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization　组织类型 null　　Degree Level is Determined By . . .　刻度级别的确定．．． 在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响单位：百万人民币在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的价 值 链最 终 用 户原 料半 成 品成 品批 发顾 客销 售 网 络方 案应 用包 装系 统概 念构 思高附加值企业中附加值企业低附加值企业根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值维度二：影响层次维度二：影响层次根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质产出性操作性战术性战略性远景性影响的范围如何影响根据既定的任务和明确的方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术本身工作领域工作领域范围事业部门/职能部门组织整个组织或集团+=nullDetermine Nature of Impact　确定影响本质　 nullWhich Degree of Impact　 影响的层次　 维度三：贡献维度三：贡献　　维度各层级定义 　　1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 　　2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 　　3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 　　4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 　　5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： －将同一层级的岗位一同比较 －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度注释： 假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100％，确定这一职位的贡献百分比。nullA Way to Calculate Impact　计算影响的方式Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次 Impact Analysis 战略影响层次分析nullSelect Level of Contribution　选择贡献级别nullOr, Simply Choose from Definitions　或，直接从定义选择根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值因素二：沟通因素二：沟通沟通性质： 对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。沟通架构： 沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。 本因素着眼于职位中经常需要用到的沟通技巧。首先，决定任职者日常工作中经常需要用到的最具挑战性的沟通类型，然后再依据该沟通类型中最困难的场景作相应调整。如果此类沟通的出现并不频繁或只是偶然发生，应从评估结果减去半分。相反，如果此类沟通持续出现，则在评估结果上加半分。 沟通因素主要考虑以下两个维度： 沟通性质 组织架构 维度一：沟通性质维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 中工作职责部分所体现的对沟通的要求 根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级沟通传达适应和交流影响商议策略性商议沟通方式要求的结果+=通过陈述方式来进行沟通通过灵活的方法对信息进行解释把信息表述清晰，使对方明白通过解释帮助对方理解信息的内容和意义通过对各自利益的分析影响对方的观点通过分析使对方接受自己的观点运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识通过协商对讨论内容形成完整的协议在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题共同达成战略性协议维度二：沟通架构维度二：沟通架构在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致) nullWhich Degree of Communication 　　哪个级别的沟通　 nullDetermine Frame 确定范围　 nullDetermine Interests 确定利益共享或分歧　 nullOr, Simply Choose from Definitions　或者，简单地从定义选择　 根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值因素三：创新因素三：创新创新要求： 创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。创新复杂性： 创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。 创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。 　　创新因素主要考虑以下两个维度： 创新要求 创新复杂性 维度一：创新要求维度一：创新要求在确定此维度时，需要注意： 创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容当行为与目标不 符时作出改动Check检查从许多抽 象想法中发展出 新的概念Create 创造 / 概念化目标在日常工作 上的修改明显的进步革命性的突破巨大的变革跟随目标Follow 跟从Innovation 创新Invant a wheel 从无到有No innovation 无需创新Innovation 创新nullWhich Degree of Innovation 　　何种程度的创新？nullDetermine Innovation 确定创新维度二：创新复杂性维度二：创新复杂性在确定此维度时，需要注意： 本维度是指创新过程中的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性定义困难复合的多方面的问题涉及领域单一且清晰，容易界定，不需要调查问题涉及领域单一但困难，需要经过调查和分析才能够界定问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领域的广泛分析问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域的综合分析nullWhich Degree of Complexity　　何种程度的复杂性？nullDetermine Complexity　确定复杂性nullOr, Simply Choose from Definitions　或者，简单地从定义选择　 根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值因素四：知识因素四：知识知识要求： 知识要求是指履行 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度： 应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。团队角色： 团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 　　知识因素主要测量以下三个纬度： 知识要求 团队角色 应用宽度 维度一：知识要求维度一：知识要求在确定此维度时，需要注意： 知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求 从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求Limited Job Knowledge 有限的职位知识Basic Job Knowledge 基本工作知识Expertise 专业知识Professional Standard 资深的专业知识职能的深度 Functional DepthBroad Job Knowledge 广博的工作知识管理的宽度 Managerial Breadth对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才1234568Know-how restricted within narrow 技术知识局限在狭窄的范围内 Fundamental know-how 基础的技术知识 Wide-ranging know how 广博的技术知识 Deep knowledge of one’s own job area 某一工作范围内的专业技能或知识Borad knowledge of most or all areas within a function 具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识In-depth knowledge across one line and many support functions 具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识The Organization’s expert in the function 组织内专业领域的专家In-depth knowledge across several line and most support functions 具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识7The Corporation’s expert in the function 集团内专业领域方面的专家In-depth knowledge across all major functions of the corporation 具备集团内所有主要职能部门的精深知识 Generalist通才Specialist专家nullDetermine Knowledge　确定需要的知识程度维度二：团队角色维度二：团队角色职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑Team Manager 多团队经理Team Leader 团队领导Team Member 团队成员Context of Team 团队关系or或and ＋and ＋and ＋从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位Team member 团队成员 Team member 团队成员Team Leader 团队领导Team Leader 团队领导Team Manager 多团队经理团队领导团队领导Team Manager 多团队经理Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员Team member 团队成员维度三：应用宽度维度三：应用宽度Geographical context in which knowledge is applied 知识应用的地域性Geographical context in which knowledge is applied 知识应用的地域性中国北亚亚洲世界北京nullDetermine Breadth　确定宽度nullOr, Simply Choose from Definitions　或，简单地从定义选择根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值因素五：危险性（可选） 因素五：危险性（可选） 本因素考虑在工作中所经历的的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。对于在正常工作环境下极少承受风险的职位，则不需考虑 该因素。 　　危险性因素主要考虑以下两个维度： 危险性 环境 根据横坐标和纵坐标的描述，确定环境和危险性的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定环境和危险性的相应得分值在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分nullPosition Evaluation Summary　职位评估总结Sample Evaluation评估示例 So, what do these points mean　 这些点数意味着什么 由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级Position Class Conversion Tab　职位评估转换表