《管理学原理》知识点讲解

《管理学原理》串讲 第一部分 课程简介 一 课程性质 管理学原理是工商企业管理专业（本科）等专业的专业基础课 ，是介于社会科学与自然可选的一门边缘可学，十分强调实践。 二 内容概要 本课程大体上可以分为两部分： 第一部分（第一编）阐述了什么是管理和管理学，管理学研究的内容和一般方法；简要而系统的介绍管理学形成和发展的过程； 第二部分（第二编至第六编）主要按照管理者在管理活动中承担的五个职能，即 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工作、组织工作、人员配备工作，领导工作，控制工作等，展开进行说明与分析。 三 使用教材 李晓光 主编 中国财政经济出版社 2004年版 四 前导后续 专科段学习的管理相关的课程是学习本课程的基础如：企业管理概论、国际企业管理等， 学习本课称为以后继续学习惯例相关课程打下基础。 五 设置目的 学习本课程的目的在于使学员能够以马克思主义唯物辩证法为指导，理解在管理活动过程中因遵循的思路和原则，掌握课程中学习的管理技术和方法并能够加以灵活应用。通过本课程的学习，一方面为学员进一步学习管理相关课程打下坚实的基础，另一方面期望为管理工作者提供指导和参考。 第二部分 课程内容串讲 第一章  管理与管理学 一、什么是管理 (04，02)（说明：数字表示出题的年份，因一年有两次，所以会出现年份重复） 　　管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。 二、管理的基本特征(06、06、05、02、02) : 　　（１）管理是一种社会现象或文化现象。 　　（２）管理的主体是管理者。其责任是： 　　　　① 管理一个组织； 　　　　② 管理管理者； 　　　　③ 管理工作和员工，激发员工的积极性和创造性。 　　（３）管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有权力的大小、关注问题的类型与处理问题的方式不同。 　　（４）管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。 三、管理既是一门科学，又是一门艺术  　　（１）管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； 　　（２）管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； 　　（３）凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； 　　（４）靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 　　因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。 四、管理的两重性(06、05、04、02)   　　管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的制约。 　　管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。 五、理解管理两重性的意义   　　（１）有助于认真总结建国以来我国管理实践中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性； 　　（２）有助于正确评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华，去其糟粕，构筑社会主义管理理论体系； 　　（３）有助于结合实际，根据具体生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论、技术和方法。 六、管理学及其特点(05、03)  　　一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 　　管理学的特点:  　　（１）一般性； 　　（２）多学科性。； 　　（３）历史性； 　　（４）实践性。 七、为什么要学习、研究管理学   　　（１）管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性。 　　（２）学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。 　　（３）学习和研究管理学是未来的需要。 　　学习和研究管理学的方法有三： 　　（１）唯物辩证法； 　　（２）系统方法； 　　（３）理论联系实际的方法。 　　系统方法(05，03) 　　系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。 　　系统的特征： 　　（１）整体性； 　　（２）目的性； 　　（３）开放性； 　　（４）交换性； 　　（５）相互依赖性； 　　（６）控制性。 　　管理学中的系统观点 ：  　　（１）整体观点； 　　（２）开放性与封闭性； 　　（３）封闭则消亡的观点； 　　（４）模糊分界的观点； 　　（５）保持体内动态平衡的观点； 　　（６）信息反馈观点； 　　（７）分级观点； 　　（８）不断分化和完善的观点； 　　（９）等效观点。 第二章  管理学的形成与发展 　　18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。 一、管理学形成和发展的阶段 (06) 　　（１）古典管理理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、制度化； 　　（２）人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素； 　　（３）管理理论丛林。20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征； 　　（４）战略管理。20世纪60年代以后，其特点是长远性； 　　（５）全面质量管理。20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与； 　　（６）学习型组织理论。20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。 二、20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献  　　（１）人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础； 　　（２）商品交换、商业发展及其带来的交换的逻辑成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景； 　　（３）近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础； 　　（４）工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。 　　萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。 三、泰罗及其科学管理(05，04，03，02) 　　泰罗被称为科学管理之父，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》(02，02)。 　　科学管理的核心问题是提高劳动生产率。科学管理理论的主要内容包括(05，03，04，02)： 　　（１）工作定额原理。 　　（２）为工作配备第一流的工人，而培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任。 　　（３）标准化原理。 　　（４）有差别的计件工资制。 　　（５）工人和雇主双方的°心理革命。 　　（６）把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。 　　（７）职能工长制。 　　（８）在管理控制上实行例外原则。 　　泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。 　　对科学管理理论做出重要贡献的还包括(03，02)：   　　（１）巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据； 　　（２）甘特。他提出的甘特图是当时计划和控制工作的有效工具，其计件奖励工资制弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素； 　　（３）吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为动作专家 　　（４）埃默森。提出了提高效率的12项原则。 四、法约尔与管理过程理论(03) 　　法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。法约尔被称为管理过程理论之父 　　法约尔的管理思想(03) ： 　　（１）企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力。 　　（２）管理教育的必要性和可能性。 　　（３）管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成。 　　（４）管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。 五、韦伯与理想行政组织体系(04) 　　理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。他被称为组织理论之父。 　　他认为理想行政组织体系应建立在理性合法权力基础之上，并具有如下特点： 　　（１）明确的分工； 　　（２）自上而下的等级系统； 　　（３）根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员； 　　（４）职业化的管理人员； 　　（５）管理人员必须遵守规则和纪律； 　　（６）组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。 　　理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。 　　三种权力类型。任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。 六、古典管理理论的系统化  　　对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。 　　厄威克提出了著名的管理十原则，古利克提出了POSDCRB七职能论，即管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。 七、霍桑试验   　　1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。这项研究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。 八、霍桑试验的结论(05，03)   　　梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中对霍桑试验进行了总结，主要结论包括： 　　（１）职工是社会人。 　　（２）企业中存在着非正式组织。 　　（３）新型的领导能力在于提高职工的满足度。 　　（４）存在着霍桑效应。 九、有关行为科学的理论(06) 　　梅奥等人创建的人际关系学说，在1947年芝加哥的一次跨学科会议上，首先提出了行为科学这一名词，到上世纪60年代，出现了组织行为学这一名称。目前组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看，可分成三个层次：即个体行为、团体行为、组织行为。 　　美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为¡°管理理论丛林。 十、管理过程学派(04，02，03，02，02)  　　主张按管理职能建立管理学概念框架。具体观点包括： 　　（１）管理是让别人同自己去实现既定目标的过程； 　　（２）管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制； 　　（３）管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同； 　　（４）管理应因地制宜，具有灵活性。法约尔是这一学派的创始者。 十一、社会合作学派   　　社会学是该学派的理论基础，早期代表人物是巴纳德。他把组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴纳德的代表作是《经理的职能》。 　　贝克提出了组织结合力概念。组织结合力包括： 　　（１）职能规范系统； 　　（２）职位系统； 　　（３）沟通联络系统； 　　（４）奖惩制度； 　　（５）组织规程。 1、经验（案例）学派   　　主张通过分析经验来研究和传授管理学问题，即案例教学。 2、人际关系行为学派   　　主张以人与人之间关系为中心来研究管理问题，比较注重个人。 3、群体行为学派   　　注重研究各种群体的行为方式。这一学派也称组织行为。 4、实物、社会技术系统学派   　　英国人特里斯特创立。注重工业工程，人-机工程问题的研究。 5、决策理论学派 (03)  　　代表人物是西蒙。主张围绕决策这个核心形成管理理论。 6、沟通（信息）中心学派   　　强调计算机技术在管理活动和决策中的运用。 7、数学（管理科学）学派   　　主张运用运筹学等数学方法研究管理问题。 8、权变理论学派   　　主张在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。其理论基础是经验主义学说。 十二、战略管理提出的背景   　　20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影响。具体而言： 　　（１）变化成为企业外部环境的主要特征； 　　（２）顾客方与生产经销方力量对比发生逆转； 　　（３）竞争无所不在。有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓，即变化、顾客和竞争。 　　战略管理   　　组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。 十三、战略管理的特点   　　（１）系统性。 　　（２）长远预见性。 　　（３）对外抗争性。 　　（４）灵活应变性。 十四、全面质量管理  　　一种以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过使顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。最早提出这一概念的是菲根堡姆。 十五、全面质量管理（TQM）的特点 　　具体体现为8项管理原则： 　　（１）以顾客为中心。 　　（２）领导作用。 　　（３）全员参与。 　　（４）过程方法。 　　（５）管理的系统方法。 　　（６）持续改进。 　　（７）基于事实的决策。 　　（８）与供方的互利关系。 十六、模式转换与学习型组织(06，05) 　　创建学习型组织的目的：是提高组织的学习能力，增强组织的战略竞争能力，保证组织持续稳定发展。美国的卓越绩效模式为创建学习型组织提供了标准。 　　学习型组织的特征(06，05)： 　　（１）领导远见； 　　（２）讲求战略； 　　（３）组织结构扁平化； 　　（４）信息共享； 　　（５）员工活性化； 　　（６）强组织文化。 十七、卓越绩效模式 　　卓越绩效模式的11条核心价值观： 　　（１）领导作用。　　　　　　　（２）以顾客为导向。 　　（３）有组织的和个人的学习。　（４）尊重员工和合作伙伴。 　　（５）灵敏性。　　　　　　　　（６）关注未来。 　　（７）管理创新。　　　　　　　（８）基于事实的管理。 　　（９）公共责任与公民义务。　　（１０）注重结果和创造价值。 　　（１１）系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进。 　　卓越绩效标准的7个类目： 　　领导，战略计划，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，对人员配备的重视，过程管理，经营结果。 第三章　管理环境、社会责任与管理道德 　　组织所面临的环境可以分为一般环境和具体环境。 一、一般环境(06)   　　或称宏观环境，指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括： 　　（１）经济环境； 　　（２）政治与法律环境； 　　（３）社会文化环境； 　　（４）科技环境； 　　（５）全球化环境。 二、具体环境   　　也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的。包括： 　　（１）顾客； 　　（２）供应商。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素； 　　（３）竞争者； 　　（４）其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。 三、组织与环境的关系 (05) 　　组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。 　　企业文化可以分成三个层次(06) 　　表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化。 四、社会责任   　　组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 　　社会责任的实质和内容   　　企业的社会责任涉及许多方面： 　　（１）企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益； 　　（２）对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性； 　　（３）对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所； 　　（４）对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务； 　　（５）对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。 五、管理道德(05) 　　道德是指规定行为是非的惯例或原则。 　　个体的道德发展存在三个阶段： 　　（１）前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是正确的，什么是错误的； 　　（２）惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响； 　　（３）原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。 　　影响管理道德的因素： 　　（１）管理者所处的道德阶段； 　　（２）个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条； 　　（３）组织结构，如正式的规则制度可以促进行为的一致性； 　　（４）组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为； 　　（５）面对问题的大小、严重程度等。 第四章　计划工作概述 一、计划工作的概念(06，05，04) 　　计划工作指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作表现出管理在创新方面的能力。 二、计划工作的基本特征 (05，04，03) 　　（１）目的性。 　　（２）主导性。 　　（３）普遍性。 　　（４）经济性。 三、计划工作的意义(06) 　　1.弥补不肯定性和变化带来的问题； 　　2.有利于管理人员把注意力集中于目标； 　　3.有利于更经济地进行管理； 　　4.有利于控制。 四、计划的种类(06，05) 　　1.按企业职能分类：生产计划，财务计划，供应计划，劳资计划，安全计划，人员培训计划； 　　2.按计划涉及的范围分类：上层管理计划，中层管理计划，基层管理计划； 　　3.按计划的内容分类：专项计划和综合计划； 　　4.按计划涉及的时间分类：长期计划，中期计划，短期计划； 　　5.按计划的表现形式分类：目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，规划，预算。 五、计划工作程序 (04，03) 　　（１）估量机会； 　　（２）确定目标； 　　（３）确定前提条件（计划执行的预期环境）； 　　（４）确定可供选择的方案； 　　（５）评价各种方案； 　　（６）选择方案； 　　（７）制定派生计划； 　　（８）制定预算。 六、计划工作的原理 一、限定因素原理(05，04，03)   　　在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。 二、许诺原理(05，04)   　　任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。 三、灵活性原理(06，05)  　　计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划本身要有弹性、适应性。 四、改变航道原理(06，04)   　　为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划。相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。 第五章　目标与管理 第一节　目标的含义 一、目标的概念   　　根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。目标是使命的具体化。 二、目标的性质 ： 　　（１）明确具体； 　　（２）可以度量； 　　（３）可以实现； 　　（４）目标之间相互关联； 　　（５）时间限定。 　　这种概括被称为目标的SMART特征。 　　对目标的进一步认识： 　　（１）目标可以分为突破性目标和控制性目标。 　　（２）目标是分层次、分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）。 　　（３）目标的网络化。 　　（４）目标的多样性。 　　（５）目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标。 　　（６）目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。 三、目标的作用  　　（１）目标的作用首先在于为管理工作指明方向； 　　（２）激励作用，体现在两个方面，即： 　　　　①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩； 　　　　②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感； 　　（３）凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力； 　　（４）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。 四、目标管理的由来 　　一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 或方法。 　　目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年德鲁克在《管理的实践》中首次提出 目标管理和自我控制主张。我国从1978年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。 五、目标管理的特点(06) 　　（１）目标管理是参与管理的一种形式； 　　（２）强调自我控制； 　　（３）促使权力下放； 　　（４）注重成果第一的方针。 六、目标管理过程(03，02) 　　（１）建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种¡°目的-手段关系。 　　（２）组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。 　　（３）检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。 七、目标管理的缺点(06，05，04) 　　（１）对目标管理的原理和方法宣传不够； 　　（２）没有把指导方针向各级管理人员讲清楚； 　　（３）适当的目标不易确定； 　　（４）一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节； 　　（５）缺乏灵活性。 八、战略的重要性 　　战略：为实现企业使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。 　　制定战略 　　制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。制定战略的核心是正确地提出和回答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的企业？应该是什么样的企业？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场？什么是最有前途的市场？ 九、外部环境分析 　　（１）一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析； 　　（２）产业环境分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。 　　有关产业环境分析，其中，常用的是波特提出的决定产业竞争强度和获利能力的五种基本竞争力量模型。这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。 　　竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景。 十、企业内部环境分析 　　包括需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。 　　（一）企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞 争优势的关键。核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力，卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力，开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力，准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。 　　（二）波特的价值链模型   　　内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类： 　　（１）基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务； 　　（２）辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。 十一、战略设计   　　建立在战略分析基础之上。战略设计包括明确企业的使命、目标和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算，以保证战略实施的可操作性。 　　使命：社会对组织的基本要求。使命表明组织是干什么的，应该干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。 　　目标：在使命指导下提出的。规定了企业以及各个部门在一定时期要达到的具体成果。 　　战略：为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，为组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。企业战略分企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。 　　政策：在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。 　　项目：战略目标的具体展开。 　　预算：以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种¡°数字化¡±的计划，也是一种控制方法。 　　程序：规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。规则：对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。 十二、战略选择(06，05，04) 　　可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强型战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御型战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。见书120。 　　竞争战略（事业层战略）  　　在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略： 　　总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。 　　差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。 　 集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。 第六章　预 测 一、计划工作的前提条件与预测  　　计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。 　　预测的含义 　　预测是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。 　　预测的作用  　　（１）有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度； 　　（２）使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致； 　　（３）事先了解计划实施后可能产生的结果。 　　预测的步骤   　　（１）提出预测课题和任务； 　　（２）调查、收集和整理资料； 　　（３）建立预测模型； 　　（４）确定预测方法； 　　（５）评定预测结果； 　　（６）将预测结果交付决策。 二、决策的概念   　　为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 　　组织在进行决策时，需要有¡°应该达成的既定目标¡±和达成目标的¡°可利用的代替方案¡±，即决策需要有¡°目标¡±和¡°代替方案¡±这两个因素。 三、决策的地位和作用  　　（１）决策是管理的基础； 　　（２）决策是各级各类管理者的首要工作。 四、正确决策的特征 　　（１）决策要求有明确而具体的决策目标； 　　（２）决策要求以了解和掌握充分的信息为基础； 　　（３）决策要求有两个以上备选方案； 　　（４）决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估； 　　（５）决策所追求的是最可能的优化效应。 五、例行问题和例外问题  　　例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。 　　例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。 六、决策的类型 　　（１）按决策范围分类包括战略决策和战术决策； 　　（２）按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策； 　　（３）按决策的依据分类包括经验决策与科学决策； 　　（４）按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策； 　　（５）按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。 七、程序化决策与非程序化决策 (06) 　　程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。程序化决策又称为结构良好的决策。非程序化决策则属于结构不良的决策。见书图133 八、决策有效性的标准  　　（１）最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、一致、稳定；没有成本、时间约束。 　　（２）满意决策（有限理性决策）。代表人物是西蒙。 　　（３）合理标准。代表人物是孔茨。这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。 九、预测方法(06，05，04，03，02) 　　大致分为外推法、因果法和直观法三类。 　　外推法(04，02)：利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序列分析法是外推法中常用的一种。 　　因果法(05)：通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法是其中的一种。 　　直观法(06，05，04，03，02)：主要靠人的经验和 综合分析能力进行预测的方法。 　　德尔菲法是其中之一。德尔菲法即专家预测法： 　　（１）记名投递征询意见。 　　（２）统计归纳。 　　（３）沟通反馈意见。 　　一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。 十、决策方法(05，04，03，02) 　　有两大类，即主观决策法和计量决策法。 　　主观决策法(03，03) 　　利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。 计量决策方法(04，04，03，02)   　　决策的硬技术，它建立在数学工具基础之上。包括： 　　（１）边际分析法。根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。 　　（２）费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。 　　（３）概率方法。 　　（４）效用方法。 　　（５）期望值方法。决策树是期望值方法的一种。 　　（６）博弈论方法。 　　（７）线性规划方法。 决策方法举例 　　决策树法：适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。 第七章　组织工作概述 一、组织结构和组织工作  (06，06) 　　设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。151 组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 二、组织工作的内容(05) 　　（１）职位设计； 　　（２）管理宽度与组织纵向层次设计； 　　（３）横向部门设计； 　　（４）职权设计； 　　（５）组织结构的协调和整合； 　　（６）组织变革。 三、组织工作的特点  　　（１）组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程。 　　（２）组织工作是动态的。 　　（３）组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。 技术   外界环境   组织规模  组织生命周期 组织战略  四、组织工作原理 一、目标统一原理 二、分工协作原理 (03) 三、管理宽度原理   四、责权一致原理 五、集权与分权相结合的原则 六、稳定性与适应性相结合的原理 第八章  组织结构的设计与运行 一、职位设计的含义(05)   　　将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。 　　职位设计的演变 　　在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括： 　　职位扩大化 职位轮换  　　职位丰富化  　　工作团队  二、职位设计的要求   　　按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。 　　这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。 三、组织结构与层次划分 　　管理层次的划分 (05)  　　管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。 　　确定层次应考虑的因素(06，06，03，04，02)： 　　扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下级；下级容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。 　　高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。 四、管理宽度 (02)  　　即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。　 　　影响管理宽度的因素   　　（１）管理者与其下属双方的能力。 　　（２）面对问题的种类。 　　（３）组织沟通的类型和方法。 　　（４）授权。 　　（５）计划。 　　（６）组织的稳定性。 　　确定管理宽度的基本方法 (02) 　　（１）格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度； 　　（２）洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。 五、部门的含义  　　组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 六、部门划分的方法  　　（１）按人数划分； 　　（２）按时间划分； 　　（３）按职能划分； 　　（４）按产品划分； 　　（５）按地区划分； 　　（６）按服务对象划分； 　　（７）按设备划分； 　　其他。 七、划分部门的原则   　　1.力求维持部门最少； 　　2.组织结构应具有弹性； 　　3.确保目标实现； 　　4.各职能部门工作量分摊均匀； 　　5.检查部门与业务部门分设。 八、直线型组织结构(03)   　　特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权； 　　　　　②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作； 　　　　　③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。 　　优点：①结构简单，责任与职权明确； 　　　　　②决策比较迅速和容易。 　　缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者； 　　　　　②部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。 九、职能型组织结构(06，05，03)   　　特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 　　优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。 　　缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。 十、直线-参谋型组织结构 (04)  　　特点：①按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。 　　　　　②组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。　　 十一、直线-职能参谋型组织结构(05)   　　直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。 十二、事业部制组织结构(06，05)   　　也称¡°斯隆模型¡±。其管理原则是¡°集中政策，分散经营¡±。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算。企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。 十三、矩阵结构(06，05)   　　一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益，推动项目方案的实现。同时，便于加强各职能部门之间的协作。不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。 十四、多维立体结构 第九章　组织中的职权配置 一、职权类型(05)   　　职权是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。 　　组织内的职权有三种类型： 　　直线职权   　　某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。 　　参谋职权   　　某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管工作。 　　职能职权   　　某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。 二、处理好三种职权关系   　　直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。 　　（１）注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右； 　　（２）适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。 三、授权的含义(03)   　　上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系。 　　授权的步骤： 　　（１）明确下属承担的任务； 　　（２）授予下属完成任务所需的职权； 　　（３）使下级认可任务和职权，并做出完成任务的承诺。 　　授权的绝对性原则 　　在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。 四、组织中的职权分裂   　　当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的。 五、有效授权的要求(06)  　　（１）乐于接受不同意见； 　　（２）放手让下级工作； 　　（３）允许别人犯错误； 　　（４）信任下级； 　　（５）善于适当控制。 六、集权与分权的标志与特征(06，05，04)  　　集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权。 　　衡量集权与分权程度的标志： 　　（１）决策的数目； 　　（２）决策的重要性及其影响面； 　　（３）决策审批手续的简繁程度。 　　集权制与分权制   　　集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有： 　　经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。 　　分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是： 　　中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。 七、影响集权与分权程度的因素 　　（１）决策的重要性； 　　（２）政策的一致性要求； 　　（３）组织规模； 　　（４）组织形成的历史； 　　（５）最高主管的管理哲学； 　　（６）获得管理人才的难易程度； 　　（７）控制技术及手段的完善程度； 　　（８）营运分散化的绩效； 　　（９）组织的变动程度； 　　（１０）外界环境影响。 八、员工活性化的含义(06)   　　员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿，同时，他们对自己的行为结果以及对企业的成功具有高度责任感。授权是实现员工活性化的一个方面。 九、管理者的作用 　　在活性化组织中，管理者的作用是营造促进员工成长的环境，而非控制员工。管理者必须摒弃替代下级决策的做法，去激活员工，教会员工自己安排工作，让员工自己决策；管理者的工作重点不是监督和评价员工的工作绩效，而是训练员工自己监测绩效并保持持续改进；管理者不应陷于日常管理事务，而是要培育团队，使其能够自我管理、自我控制。 　　管理层的作用应集中在两个方面： 　　（１）明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织目标和战略，并使之得到员工的广泛认同； 　　（２）完善组织结构，保证组织战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。此外，管理层还要合理分配组织资源，善于沟通信息，倾听组织的需要，营造有利于共享思想和形成共同目标的环境，并强化积极行为。 十、实现员工活性化的途径  　　（１）营造促进活性化的文化； 　　（２）组织职位设计； 　　（３）选拔适合活性化文化的员工； 　　（４）对员工进行不懈的教育和培训； 　　（５）建立促进活性化的考核评价制度。 十一、委员会管理的利弊 　　委员会制（委员会管理） 　　组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即将权力分散到一个集体中去。委员会管理是相对于个人管理而言的，是职权在同一组织层次上的分配。委员会管理的类型是灵活多样的。 　　委员会管理的优点与缺点   　　优点： 　　（１）集思广益； 　　（２）协调； 　　（３）防止权力过于集中，即防止或减少某些人独揽大权或以权谋私； 　　（４）有助于下级参与管理，调动下级人员的积极性； 　　（５）加强沟通； 　　（６）能够代表各方面利益； 　　（７）有利于管理者的成长。 　　缺点： 　　（１）耗费时间，成本高； 　　（２）妥协和犹豫不决； 　　（３）职责分离； 　　（４）有可能一个人或少数人占支配地位。 十二、委员会管理与个人管理效果的比较(02)   　　个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率较高。 　　缺点是个人知识、智力、才能有限，难免考虑不周，还可能导致专制和滥用权力。 十三、董事会 (02)  　　委员会的形式之一。其职责是： 　　（１）受股东委托负责管理公司； 　　（２）确定公司的目标、基本战略与政策； 　　（３）挑选总经理； 　　（４）核实计划与检查成果； 　　（５）批准预算； 　　（６）维持公司长期稳定； 　　（７）决定利润分配； 　　（８）通过有见解的咨询来检查公司计划与经营情况。 　　董事会一般一至二个月召开一次例会。在特殊情况下董事长可以临时召开会议。董事会闭会期间，由董事长负责董事会的日常工作，由总经理（总裁）经营公司的日常业务。董事长是董事会的最高负责人，总经理则受聘于董事会，执行董事会的决策，经营公司的日常业务，接受董事会的监督检查并对董事会负责。 十四、有效地利用委员会   　　有效地利用委员会应考虑的方面： 　　（１）权限与范围； 　　（２）委员会的规模； 　　（３）委员的选择； 　　（４）议题的选择； 　　（５）主席的选择； 　　（６）决策议案的审核。 第十章　组织变革 一、组织变革的动因、认识和领域(06)   　　组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。 　　组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大力量。 　　对变革的两种不同认识 　　（１）风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段； 　　（２）激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。 　　管理者所能变革的领域 　　（１）结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变； 　　（２）技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变； 　　（３）人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。 二、应对变革中的抵制和阻力 　　变革中的抵制和阻力：   　　（１）对于不确定性的恐惧。 　　（２）对于可能失去个人利益的恐惧。 　　（３）不认为变革符合组织的最佳利益。 　　力场分析：用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。 　　减少变革阻力的一些常用的方法  　　（１）确保在组织中达成共同的变革愿景； 　　（２）与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通； 　　（３）认识到变革对员工情绪的影响； 　　（４）理解变革对各个方面的影响； 　　（５）沟通即将变革的部分和保持不变的部分； 　　（６）明确组织（对各个部门、个人）