超市商品结构诊断与商品绩效管理

nullnull青岛海信网络科技股份有限公司培训讲师简介培训讲师简介4月18号：刘文峰 讲师简介： 留欧零售管理学士，中国商业联合会专家委员，留学于欧洲知名零售学府-英国萨里大学（零售管理学硕士）； 曾任职于法国拉法基LaFarge、高露洁Colgate-Palmolive、家乐福Carrefour、国内知名企业等国际渠道 （KA）经理、品类管理经理、高级采购经理、营/采处长、总监、总经理等职，期间曾接受家乐福Carrefour Merchandise Group 零售专业运作培训，对中国及欧洲现代零售渠道有较深刻理解和实践。 培训内容：品类管理如何与实际结合 购物篮管理培训讲师简介培训讲师简介4月19号：王晓方 讲师简介： 现职：北京物美商业股份有限公司（简称物美综合超市），食品采购总监 曾服务于国际连锁零售公司（家乐福、万客隆），负责进口贸易及培训 北京华普吉安商场百货部经理 北京华普超市有限公司（Hypermarket）总经理助理、采购部总经理 北京华普超市有限公司业务培训讲师 北京物美综合超市公司（Supermarket）商品顾问 北京物美商业股份有限公司食品采购总监 北京物美发展学院荣誉讲师 培训内容：商品结构诊断与对策 商品绩效诊断与对策 目 录一、品类管理如何与实际结合 二、购物篮管理 三、商品结构诊断与对策 四、商品绩效诊断与对策目 录一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合什么是品类管理？ 品类管理实际上是团队管理，是一种弱化个人、强化团队的模式。也是5个手指和一个拳头的道理，单品管理相当于是对5个手指分别管理，品类管理相当于是对拳头的管理，大家都知道，一拳打过去肯定比一巴掌打过去力气大很多，就是这个道理。一个顾客不会因为某个店里面的某个单品好而光顾，却会因为店里某个品类好而光顾（比如这个店的牛奶好，那个店的生鲜好），个人的能力再强，也抵不过一个强的团队。一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合超市发展三步曲：单品管理 品类管理 顾客管理（购物篮管理） 品类管理的核心：分工管理（不需要每个商品都很强，但需要有分工） 比如：用来吸引客流的品类，排面要大一些，要便宜，要多搞促销。 用来赚钱的品类，会强调品牌和独特性，这种品类不能缺货。 目前我们常做的是单品28 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 （即20%的商品带来80%的销售）；应该逐步向品类28分析、顾客28分析过渡。一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合传统的品类管理可分为八步： 一、品类定义 二、品类角色 三、品类评估 四、绩效衡量 五、品类策略 六、品类战术 七、计划实施 八、品类回顾 现实的困境是：这种管理过于复杂，实施起来难度很大，局限在日化等有限几个品类；而且由供应商主导，脱离零售业的经营本质；把流程作为目的，缺少方法研究。一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合简化版的品类管理（三步曲）： 1、确定20品类和角色（卖什么） 方法：加权法/GMRO排行 20品类可以告诉我们什么是重点。 2、找出品类的20顾客（卖给谁） 谁在卖这个品类？他们有什么特点和关联购买？ 方法：观察法/购物篮分析 3、实施品类对策（怎么卖） 4C对策一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合超市创建品类管理模式的三步曲： 第一步：根据KPI确定ABC品类：20品类 品类管理对领导来说：就是定指标、定标准，定什么是20品类的标准 初级阶段：单一KPI 方法一：销量排行 方法二：GMROI排行（库存毛利贡献率）（投入一块钱的库存可以挣多少钱） GMROI=毛利额/平均库存 =毛利率*周转率 =（毛利额/销售额）*（销售额/平均库存） 提高阶段：组合KPI 方法三：加权指数（CSI） 多个KPI指标，每个指标所占比例不同。比如： 销量（50%）+销售额（20%）+毛利额（30%）一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合超市创建品类管理模式的三步曲： 第二步：知道20品类卖给谁（顾客需要什么） 到卖场，观察 方法：5W1H分析 Who What When Where Why How 搞清楚目标品类的核心顾客，有效调整商品结构，以引进商品为主，而不是以删除为主。知道了顾客需要什么，就需要找供应商引进商品。 第三步：根据“卖什么”和“卖给谁”，确定“怎么卖-品类策略” 可以跟供应商谈：增大排面、新品类先在自己店卖一个月、进价低5个点等。一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合综上所述： 品类管理第一步就是以数据为核心，确定核心品类（20品类），第二步知道核心品类卖给谁的，第三步核心品类如何卖（促销怎么做，放哪里比较好），品类管理应该抓重点。 管理者眼睛要盯着“团队”，不要只盯着“个人”。 对于公司领导来说，品类管理就是定标准，定什么是20品类的标准。比如：对于新开门店，以销量作为主要指标，而老门店，以效益作为主要指标。 对于一个管理者来说，其级别决定什么是他所关注的“品类”： 比如公司总经理：应该关注业态（超市、百货、便利店）， 作为店长，应该关注大中类，作为一个部门主管，应该关注小类。每个管理者都应该将自己的“品类”的核心品类找出来并进行关注。 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：一般会有这样的情况：好卖的商品毛利低，不好卖的商品毛利高，那么什么才是重点品类？目 录一、品类管理如何与实际结合 二、购物篮管理 三、商品结构诊断与对策 四、商品绩效诊断与对策目 录二、购物篮管理二、购物篮管理超市发展三步曲：单品管理 品类管理 顾客管理（购物篮管理） 品类管理可以以采购为中心，需要有采购优势，如果能保证某些品类就是比其他店价格低，那就可以作为目标性品类，但目前这种方式很难，因为供应商一般很难给予有竞争力的价格优势及商品组合等，除非自己有独特的采购渠道，否则很难达到这种采购优势。 国内品类管理做了很多年没有多大成绩的原因以供应商为核心，很被动。如果做不到价格比别人有优势可以（因为需要保证利润），如果目前采购渠道没有突破，很难取得很大的效益。 以顾客为中心，我们不能做到所有商品比别人便宜，我们可以找出来了客单价最高的顾客关心什么，增加他们的来店次数；找出客单价低的顾客关心什么，增加他们的客单价。知道给我们带来主要销售额的顾客关心什么。 以顾客为中心做品类管理，购物篮管理是最直接有效的方法。 二、购物篮管理二、购物篮管理问题： 1、传统零售营销的“硬伤”： 如果搞促销，顾客像潮水般涌来，然后又像退潮般？ 下面是针对顾客的一个三角形，A类是最优质的顾客，客单价最高，如果促销主要是针对C类顾客，自然会出现这样的情况。 ABC 我们应该将这个三角形倒过来，我们应针对A类顾客提高来店次数，对于C类顾客，要找出他们的关联品类，提高他们的客单价。 2、新顾客VS老顾客： 来客数营销对象为新顾客，还是老顾客？ 如果促销时要同时提高毛利率，应该针对老顾客。 如果促销时要同时提升来客数，也应该针对老顾客。二、购物篮管理二、购物篮管理如何进行来客数营销？ 零售营销的切入点：站在顾客角度 顾客的购买方式有两种： 1、目的性购买（进店前就知道要买什么） 2、冲动性购买（临时决定要买的东西） 来客数的多少与目的性购买有关。 如何判断DM有没有效果？（DM=Direct mail 邮报） DM商品的目的：带来更多的客流，让顾客进店前就有一个计划。 方法一： 购物篮类别（分析多少顾客买了DM商品，多少没买的） DM=0% （没买DM商品）可以给下次促销商品的选择 DM<30% （优质顾客 DM销售占购物篮销售的30%以下） DM>30% （低毛利顾客 DM销售占购物篮销售的30%以上） 将买了DM商品的顾客分为两类（根据DM商品占购物篮的比例）：低毛利顾客和好的顾客。二、购物篮管理二、购物篮管理中间是最成功的，这种类型占比高的话，说明促销效果比较好。 下一步找出： 买了DM商品的顾客，其他关联商品是什么，最关心的是什么品类？什么商品？ 不买DM商品的顾客，这段时间关心的又是什么商品？ 知道这些后，可以更好的指导下次促销，更好的带动其他商品的销售。 方法二：不关心顾客有没有买DM商品，看客单价高和低的顾客是在增加还是减少。看促销吸引的是什么样的客流，看整体客流的情况，如果高端客户减少了，低端客流增加，说明吸引进来的都是低端顾客，促销效果就是不好的。 二、购物篮管理二、购物篮管理在中国做的测试：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，让他买完东西后到服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性购买的比例。 冲动性购买的比例65-67%，收入越高的地方，冲动性购买比列越高。 要提升高客单顾客的数量，就要想 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 满足他们的需要。 方法一：找出这些顾客关心什么样的品类 方法二：找出这些顾客关心什么样的商品 可以根据客单价将顾客进行ABC分类，中小型超市需要关心两头顾客就可以了。二、购物篮管理二、购物篮管理 对顾客的管理比较到位，能了解什么样的顾客关注什么样的品类，关注什么样的商品。 一个范例： 在伦敦有一个小商店，光顾的人员有开跑车的人，有骑单车的人，这些人对小店的评价都很不错，但他们关注的商品是不一样的。 说明了什么？目 录一、品类管理如何与实际结合 二、购物篮管理 三、商品结构诊断与对策 四、商品绩效诊断与对策目 录三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策 重点内容： 快速有效的诊断商品问题。 商品结构问题的快速诊断、方法、工具。 对不良商品的有效诊断、方法、工具。 如何有效的采取商品结构优化。 本土超市优化商品组合的方法、对策。 面对竞争，活用提升业态经营的商品组合对策。 三、商品结构诊断与对策-提示商品问题三、商品结构诊断与对策-提示商品问题 当门店的经营状况出现问题时： 新开业门店的经营状况不理想。 出现竞争店，门店业绩发生下滑。 等等。 经营者的判断： 问题重要出现在哪里？价格？商品？还是… 下面要讲的是：如何判断这些不理想的状态是出在商品问题上。 商品问题的征兆： 客单价Vs.来客数 消费结构 周转Vs.品类份额三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断客单价Vs.来客数 Case：S：销售额 C.P. 客单价 C.Q. 来客数 对客单价的异动判定（客单价降低，隐藏商品危机） 销售额=客单价*来客数（销售流水的数量） 公司/门店/部门/品类 周期对比 第一种情况主要因为客单数的降低导致的销售下降; 第二种情况是由于客单价的降低，很可能商品出现了问题。三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断 消费结构 Case： 对主流客层、黄金客层的变化判定。 客单价的变化主要因是什么？ H：高 M：中 L：低 Av. 平均客单价 总来客数增加了12.5%，表面上看是好事，可销售没增长。客单价45变成了36，根本原因：客单高的顾客少了40%，可以暴露出商品出了问题，断品、缺品等等，可能恰恰是这些A类顾客关心的商品，导致这些顾客数量减少。这样找问题就比较直接了。三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断 周转Vs. 品类份额 周转Vs. 品类绩效 周转超限的警示。 品类份额 Vs. 消费满意度 业态区隔（什么样的店卖什么样的东西） 消费满意度（品类的经营状况）（销售占比） 商品力强不强、商品结构是否合理 、经营是否好，用周转天数判定。 周转天数=30/周转率 周转天数<账期天数 商品本身决定账期天数，账期必须大于周转天数（用供应商的钱保证自己的资金链），如果发现账期<周转天数，那么抓紧做商品的优化，提高商品周转率。 三、商品结构诊断与对策-品类诊断三、商品结构诊断与对策-品类诊断诊断商品问题的核心： 哪些商品有问题？ 面对数以万计的商品，从何入手？ 是否有快捷、准确的诊断方法？ 诊断商品问题，需要从品类入手 首先是判断出问题品类，然后是判定问题的本质。 对问题品类的诊断方法： 周转分析 品类组合 动销状况 总体思路：先判断门店是否有问题，然后找大类、中类、小类。 三、商品结构诊断与对策-品类诊断三、商品结构诊断与对策-品类诊断 周转分析 周转天数=30天/周转率 周转率=月均销售/月均库存 分析中分类下各小分类的库存周转天数 判别周转缓慢的小分类 公司/门店，周期对比… M.C. 分类 S 销售 ST 库存 T.D 周转天数 找周转特别慢的品类，红色的两个品类问题大。每个公司都要明确自己对周转的要求。三、商品结构诊断与对策-品类诊断三、商品结构诊断与对策-品类诊断品类组合 针对问题小分类，分析其价格带（小分类的价格范围）、价格线（具体的价格）组合的合理性。 通过对小分类的平均品单价分析，可以映射对客单价的影响。 SKU：问题小分类中的商品 S.P： 售价 S.Q： 销售数量 S.R.： 销售占比 各销量平均，无亮点 格线凌乱、价位区间模糊 8.00<8.83>10.50 （价格区间太窄） 品单价低于平均价，并非预期。三、商品结构诊断与对策-品类诊断三、商品结构诊断与对策-品类诊断动销状况 SKU：问题小分类中的商品 S.Q： 销量 S.R： 销量占比 小分类的畅销区域窄 商品动销弱化，周转缓慢的根源 就1个商品畅销，ABC类商品管理有缺陷。三、商品结构诊断与对策-品项诊断三、商品结构诊断与对策-品项诊断要提高对商品的经营能力、摆脱因商品面的问题而导致门店经营不利的局面，归根结底就是要发现并淘汰掉那些“不合格、不称职”的问题品项（单品）。 从消费行为学的角度、运用“5W1H”的方法对商品逐一“过筛子”固然好，但一是不一定每个企业都有专家，二是面对茫茫的商品“海洋”，再加上商品更替的日新月异。有没有快速、有效的解决方法？······· 有些经营者只把销量为‘0’的商品按滞销品来对待，可实际中存在着很多销量“>0”次级滞销品（缓销品），如果对这些商品察而不觉，周转问题无法彻底改进。 有些商品毛利率虽高，但销量低、周转慢。也有些商品毛利率虽低，但是销售的主力军，该如何判别哪些是真正的低毛利商品呢？（毛利贡献不足的）三、商品结构诊断与对策-品项诊断三、商品结构诊断与对策-品项诊断周转/销量 双象限分析法 对滞销品（缓销品）的界定不能简单的 以销量或金额来判别。 周转固然是评价品效的关键依据，但 存在对库存个性的把控因素。故，需要 对周转和销量综合考虑。 A品：周转虽慢，但销量尚可。 存在高库存特征。 B品：周转慢、销量也低（甚至为0） B品为滞销品 A品应该压库存，保持适当的陈列面三、商品结构诊断与对策-品项诊断三、商品结构诊断与对策-品项诊断商品维护Vs. 经营效益 为满足顾客需求不断引进新品，为提高动销及时淘汰不灵品，这是采购和门店对商品日常维护的“重头戏”。 可其结果却不理想，销售下滑、A级顾客流失（想买的商品没有了）…这是为什么？难道是维护不当吗？ 该如何找到问题的“症结”？或者说，应该如何把握对商品实施维护的方向呢？ 三、商品结构诊断与对策-品项诊断三、商品结构诊断与对策-品项诊断双维结构诊断法 Case：双峰分析模型 横坐标：价格 纵坐标：销量占比/品项数占比（比例关系） 是否商品重叠了？质量问题？不迎合潮流了？以中间价为中心，峰值便左，高价位商品不受欢迎三、商品结构诊断与对策-品项诊断三、商品结构诊断与对策-品项诊断价位Vs. 销售变动分析法 各价位品项数的变化Vs. 销售变动的关系。 小分类品单价的变化，直接涉及对客单价的影响 A：5.0>11.43<20.0 B：5.0>8.94<20.0 A：以前的状态 B：现在的状态 （或者不同的店） 品单价降低了。 三、商品结构诊断与对策-商品结构优化三、商品结构诊断与对策-商品结构优化结构基础Vs. 小分类 每个商品小分类代表着顾客的一个消费需求 商品结构的宽度Vs. 深度 宽度关系到消费需求的满足范围，深度关系到对个性需求满足的程度。 品类过于粗放会导致对顾客需求的掩盖。 比如：果汁饮料，鲜肉类，塑料制品等。 深度一般用品项数界定，而宽度指包容的内容。 下面看一个啤酒小分类 （深度都是100个） 宽度（功能） A：品牌/规格/包装/产地 B：品牌/规格/包装/产地/含量/口味/场合/地特/个性等 很显然，B对客户需求的满足度高 三、商品结构诊断与对策-商品结构优化三、商品结构诊断与对策-商品结构优化品项Vs. 价格带 每一个价格线（品项）就是满足一种个性的消费需求。 简单的定价方式，会丧失价位格局，增加选购难度。 价格带的上、下限，决定着对目标顾客的吸引力。 有效方法：市调竞争对手和目标市场，确立价格带范围。 规划三级价位、安置相应比例的价格线组合。 构建完善的商品组织结构表 固化商品规划的宽度和深度 小分类选品、定价、毛利率计划 控制品项数量的，保持增汰平衡 指导陈列、品类绩效分析 采购、门店共同参照的商品组合指导手册。目 录一、品类管理如何与实际结合 二、购物篮管理 三、商品结构诊断与对策 四、商品绩效诊断与对策目 录四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策重点内容 活用品类管理技术，提升商品经营绩效。 门店与采购，如何正确的诊断卖场存在的商品问题。 解决“商品ABC管理”困境的对策。 如何正确的评价商品绩效的优劣？ 商品绩效的评估工具有哪些？ 提示商品绩效问题 门店、采购有时会对商品的业绩表现发生分歧： 某商品的动销好与不好。 销售某个商品是否赚钱。 你认为这个商品要保留，而我认为该淘汰。 对商品ABC属性的分歧。等等… 问题所在： 对商品绩效的评价不一，应如何评价呢？ 四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效/评估 Case：商品动销Vs. 高库存、低库存、滞销（缓销） 高库存？低库存？ 看库存量？看库存额？（周转天数是商品绩效考核的最科学指标） 滞销（or 缓销）？ 看销量？看销售额？ 四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效指标：周转天数 商品动销的好与坏，不在于比较商品的销售金额（销量）、库存金额（库存量），而是比较商品的周转水平，即周转天数。 周转天数=30天/周转率 周转率=月均销售/月均库存 四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效/毛利贡献率 很多情况是，销量大的商品毛利率低，而毛利率高的商品，又往往是销量一般，究竟是哪个商品对创造毛利的贡献大呢？ 对策： 单纯比较毛利率或毛利额都是不全面的，因为对毛利的贡献能力，除了有毛利率的原因，同时也有销售程度的因素。 评价商品对毛利的贡献程度，应该对商品的毛利率和销售因素综合考虑。四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策毛利贡献率=毛利率*销售占比四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效/交叉比率 对某商品是保留？还是淘汰？什么才是关键？ 应如何对商品进行ABC的类型划分？ 考量门店经营状况的核心指标要看赢利多少。考核商品也是如此。商品的盈利程度是评估商品绩效的一项核心指标。 交叉比率（库存回报率） =毛利率*周转率 =毛利率*（月销售/月均库存） =毛利额/月均库存 判断复杂问题时，采用加权方法。 null