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哈佛经理谈判能力与技巧

哈佛经理谈判能力与技巧

Jason
2007-10-08 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《哈佛经理谈判能力与技巧doc》,可适用于战略管理领域

第十单元哈佛经理谈判能力与技巧第一章哈佛经理谈判通则第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼百战不殆。孙子在动态环境中不确定性是常规而不是例外这就要非常重视适应能力。(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分析情势利用信息正确处理企业现在和长远的利益是需要方法和技巧的。编者哈 佛 语 录信赖社会大众的判断并让社会了解你的诚实事业才能成功。松下幸之助生意要一笔一笔地做面对面地做推心置腹地做。乔·杰拉尔德做生意必须公正不可掺杂自己的好恶而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。松下幸之助 第一章 哈佛经理谈判通则 一、谈判原则□管理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源竭力实现组织目标的行为而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标取得辉煌的业绩并对上级负责因此他必须设法领导组织。然而要领导庞大的组织并非易事首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系他必须具备能够带动他人并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作实际上是一件相当困难的事假使愚昧地低估了它的难易程度管理者的经营可就要四处碰壁了因为这样不仅组织内部会产生对立在带动别人时也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标而部下的主要目的却是个人需求的完成这往往在执行时会产生必然的对立。所以如何激发部下的工作意愿促使工作业绩显著上升便成为管理者首要的工作。此外在本部与其它部门之间往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立例如当你想实行某项企划案时其它部门的管理者却自以为是地插上一手或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种可谓永远不会熄灭。因此一面致力于充分的沟通一面与其它部门进行协调也是管理者的重要工作之一。另外有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间或与其它同行的利害冲突上总之对立的种类与形式繁多可谓不胜枚举。管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时身上的刺难免会伤及对方若是远远地分开了又无法达到取暖的目的所以无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的十个人有十个人的样子一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法你对自我的认识和他人对你的了解往往产生极大的差距。因而不论何时或身处何处对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度因为一旦任由此种情况持续下去不但无法发挥群策群力的效果导致经营业绩节节下降而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以一旦对立形成管理者就必须当机立断发挥谈判和说服的能力。就象刺猬一样互相接近到不会有刺痛感发生的距离才能对症解决问题。同样在业的经营方面也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力才可能化解与周围的对立创造有利于业绩提高的形势。□何谓有能力的管理者如何化解对立假如一味单方面固执己见完全不考虑对立的立场往往会引起愤怒的反抗假使莽撞地采取强硬手段则对立的立场往往会引起愤怒的反抗或者对立的情不仅不能化解反而更易恶化。要知道在一个组织中几乎没有任何一项工作是可以独立完成而不需要旁人协助的即使乍看之下仿佛可独立完成的工作也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者尤其不能没有这层认识不论个人素质多么高假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后他立刻积极地开展工作以提高工作业绩不到半年纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来:“这家伙究竟怎么搞的!”“太傲慢了!”“我再也不想与他合作!”这是为什么呢原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能但任意独断的作风却招致众人的反感。不久总公司拍一份电报联络他:“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久终至忍无可忍于是又给他拍了一份催促的电报:“联络数次却不见回音怎么回事”这一次总算有了回复内容竟是:“太忙了没有时间。” 总公司负责人看到份电报后勃然大怒告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重立刻接二连三主动地向总公司探询但这时未免为时已晚。 为何事情会演变成如此地步呢他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协助”的学问。总之即使处在对立状态中也能获得对方的合作与协助扮演好管理者的角色而此时非借助谈判与说服的能力不可。因此真正有才能的管理者必然也是谈判、说服的专家。 □双方合作基础 设定位置在进入谈判、说服前必须先确认自己对对方的要求是什么希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起:第一把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”后者称为“非基本目标”。第二制定“最高上限”与“最低下限”即最高限度可要求到什么地步最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前应先设定自己的位置即预先告知对方最高限度的要求事项开放位置。当然在谈判开始的时候不要提及下降位置必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前即使对方有意表示想要知道也应缄口沉默严加保留。现在看看想要说服营业部门的科长使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的干部负责而改由直接与客户接触的营业部负责这是首先必须强调的基本目的除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的经过这番确认后在说服时即应率先声明:“这一次的产品展销会公司希望由营业部主办。日期自三月十五日起持续展出三天地点在纽约的帝都大厦会馆至于人员方面由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。”这是最高限度要求开放位置因此不可能完全被接受但是谈判、说服正由此开始。 共同基础优先,对立问题居后假定谈判、说服开始之初基本目标已经发生对立这时若彼此各自坚持、互不相让,事情很可能由此全面瘫痪别说有任何进展了甚至可能因此而造成更尖锐的对立带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中安德烈·莫洛瓦这样说:“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显则所要谈判的事项可能因而变得复杂为了不使情况恶化发生对立的部分最好暂且搁下改从其它的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期它取决于产品发售之日这一点可通过沟通而获得一致的决议可视为谈判的共同基础而灵活运用。关于地点则不妨采纳营业部的意见无须局限于纽约帝都大厦的原先构想以示让步妥协。至于五名女性职员如营业部无法提供适当人选则可请求向其它部门调配以示主动支援。努力使小地方也能意见一致如此将感受到内心想法的共鸣从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议则使双方对立的主要问题有可能出现让步的征兆。“那么这样好了由你那边负责主办营业部会尽全力协助。”“但是由非直接接触客户的部门举办效果会大打折扣。”如果对方仍然无法接受则不宜进一步坚持不妨搁置一旁先就其它事项沟通二、三次建立共同基础以后再重来一次。假如始终无法达成妥协过去所花费的时间与努力就全然白费了因此要把握最后的机会再三叮咛:“无论如何请同意由营业部门负责主办我们会全力协助。”相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了而接受下来。 应促使对方注重整体利益部门不同相关利益也不同甚至互相对立这是很自然的现象但如果一味采取自我本位恣意坚持自己的主张势必将无以顾全组织的目标。管理者的原始角色即为解决对立以使整体组织获得更大的利益因此在互相坚持己见的对立之后应超越“部门”的立场注视公司整体的利益以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点则可化解部门之间的对立情形。总之应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。□触角灵活敏感 谈判、说服的本质在于沟通 如果为达目的而以金钱收买对方或采取权力强制及暴力威胁的手段在根本上就与谈判、说服不符。要知道谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”的交替过程以实现目的而这种说与听的交换方式即为“沟通”。在沟通的过程中首先应掌握当时的状况同时确定对方听懂你的话语。因为即使发出声音假如不能让人听懂也无法达到沟通的目的此外即使你自认确实很认真地讲话但对方却开始就没有聆听的意思或根本把你的话当耳边风此类情况也不可能实现良好的沟通。所以在开口说话之前必须预先考虑对方所处的状态尤其是周围情况。最常见的谬误是当对方正在为工作忙得不可开交时你却匆促地介入他的环境说完必要的话之后随即转身离去根本不顾及对方究竟听懂多少这势必造成不必要的危机。当问题发生后你怒气冲天地质问对方时他的回答必然是:“我没有听到你的话。”结果演变成“说了”与“没有说”的无聊争执甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况除了应考虑对方所处的状态外在谈话中也应时时注意确认重要部分 并在必要时加以重复。 掌握对方的反应成为听众的对方会不时产生各种不同的反应或由言语传达出来或经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来习惯于指挥或命令的“单向”管理者往往缺乏了解对方反应的能力在事情发生之后自己仍感大惑不解。以某公司的一位业务科长为例他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年轻部属一起到某处饮酒趁着酒兴这位科长非常感叹地表示由于平时业务繁忙无法与部属充分地沟通接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。他自己很满意地认为如此便可弥补平日的不足免除疏忽照顾部属的愧疚心情立刻大好起来随后又带这位部属前往另一家卡拉OK店继续畅饮。次日上午那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题虽然他自以为做了很多却只不过是自以为是喋喋不休罢了完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿:“是这样的……”“科长我……”“那么我……”。但根本无法领会一味自顾自地讲话结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯·培根所说的:“读书使一个人变得丰富言谈则让人更加敏捷。”那样从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理并迅速地采取必要的行动。 □谈判与心理战所谓谈判“力”究竟是一种什么“力呢”可以这么说为了达到目的运用某种方式来说服对方使谈判朝有利于自己的方向进行这就是谈判“力”。而“说服对方”则是其中关键所在。在谈判过程中对方必然有所反应如果反应于己不利谈判便可能因此而破裂。所以如何将对方的反应引导至你所期望的方向就成了谈判中最重要的事了。 谈判是一种“心理战”在一场有关谈判的研讨会中一名发言人提到了谈判环境的问题。他主张不论任何谈判都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪如墙上有一幅挂歪了的画谈判的人注意力则容易分散无法全心放在谈判上。心理学家告诉管理者除了习惯性的动作外人的注意力在一时之间只能集中于某一个动作上也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话谈判结果将会如何呢情况可能对你有利也可能对你不利。假设对方的谈判实力在你之上但却是有整洁癖的人那么挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸以及满桌子乱七八糟的文件资料都会搞得他不能专心这么一来原有的谈判实力便难以完全发挥了……。不错如果凭由一幅挂歪了的图画使谈判对手的注意力无法集中那么就谈判技术而言这一幅图画可以说扮演了一个非常重要的角色。但是谈判对手的注意力如果完全被那幅挂歪了的图画所吸引而根本不知道你到底在说些什么时那幅图画对整个谈判的“破坏性”便远大于“建设性”了。总之在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下如果能运用技巧如故意把墙上的图画挂歪使对方难以发挥原本的实力但谈判又不至于因此中断就等于给自己增添了一份力量、一个机会敌消我长谈判的结果自然便有利于你了。谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图并且迅速地做出有效的决定在明枪暗箭的交战过程中最重要的莫过于注意力的集中与否了。所以任何的小动作都无所谓只要能扰乱对方的注意力便可能扭转整个的谈判局面。至此或许你已经体会到谈判力正犹如一把双面的利刃可以伤人但也可能反过来伤了自己。管理者回想一下“谈判力”的本义。只有时时不忘谈判力的重要再加上对谈判充分而正确的认识才能使你的实力在谈判中发挥无遗。在二次大战期间盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之孤”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世所瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料隆美尔在作战中所采用的正是其著作所提及的战术所以这场战争的胜利者当然非巴顿将军莫属了。谈判也是一样熟识敌情可以提高自己的作战力。因此在谈判之前多方深入探查对方的虚实是很必要的。一个人的真面目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁薰得焦黄这人一定是个老烟枪不修边幅这人可能生性懒散、自制力较差一口气便把杯中的咖啡饮尽的人十之八九是属于神经质型、焦虑型。类似这样的例子随处可见只要你稍加留心、仔细观察便不难看出一个人内心的情绪类型。  观察对方为谈判的首要步骤参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面。而这第一回合的正式接触则是绝不可错失的一次观察对方的良机。你必须留意对方的表情、动作找出他的特殊习性以迅速获得正确的资料如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。 获取对手的有关资料从与谈判对手有所接触的人身上取得资料也是“熟识敌情”的途径之一。 如果这个第三者与谈判对手有深交他所提供的资料尤其更具有参考价值。但别忘了这也可能是一个陷井。所以你必须考虑到下面两种情况:()资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见而他本身是否是个喜欢夸大其辞的人如果是你所取得的资料就不甚可靠了。()资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了故意暴露些假情报给你引诱你误入歧途这并非不可能。试想当你的谈判对手获悉你正在搜集有关他的资料时会毫无防备毫无警戒心吗这种故意制造、散播假情报的战术在国际大企业之间的谈判中经常通过电视或各种大众传播媒体被使用着。 洞察对方的方法正如巴顿将军在开战前熟读隆美尔元帅的著作一样在谈判前对于谈判对手的著作、访谈录与演讲稿尤其是后两者必须详细研究。访谈记录和演讲稿所传达的信息为直接的比经过推敲、润饰或修正之后再发行的著作更具有利用价值。如当你代表员工要与公司方面谈判有关重新制定工资问题时在搜集资料的过程中发现了该公司董事长在以前的会议中曾说了这么一段话:“我从未受过正规的教育能有今天完全是由于我多年来不断奋斗不向环境低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道在同行中也占一席之地我感到非常的光荣。”你如何把这段谈话运用到谈判之中呢公司的营运状况以及在同行中的地位可以自政府所发行的资料、企管杂志或有关工商的报道中得知。但是董事长个人的身世背景及其经营理念而就只能“道听途说”了这有时对谈判的结果具有极大的影响。不过现在你已经掌握住了相当重要的一点“我从未受过正规教育”。在劳资双方的谈判中最容易引起争议的多半是有关支付体系以及工资的附加给付问题。而对这些专业性的问题你可以假设董事长由于未受过正规教育所以了解不多在这样的情况下出面与你交涉的可能是董事长特别聘来的专家。那么你所要对付的就是这些专家而非董事长本人了。只要专家肯接受你的提议董事长自然无话可说。当然董事长虽未受过正式教育但也不一定会不懂专业性问题所以从谈判一开始你就必须仔细地观察以了解自己的判断是否正确。另外董事长是个“不断奋斗不向环境低头吃尽千辛万苦而后才获得成功”的人这种人通常是不会轻易接受工会要求的。白手起家的人总有一种观念:不能让步一让步多年辛苦努力的结晶便将毁于一旦。所以你必须准备足够的资料并且设法让董事长明白员工的要求不但不会妨碍公司的成长反而会对公司的未来发展有所贡献。□ 诚意的重要性在进行谈判之前可先想想鸡、猪故事的寓意将是极有价值的消遣娱乐。鸡和猪是两位决定合伙做生意的朋友。他们觉察到速食是个成长的产业。鸡兄决定他们最好开一家烧烤排骨肉餐厅。起初这两个朋友充满了新企业家的热情但是在决定的次日猪兄来找鸡兄说他要退出。“为什么呢你昨天是如此的热劲十足”鸡兄问道。猪兄回答说:“我已经好好考虑过了我目前要延缓一下合伙做生意的事。对你来说这只是一项生意投资但是对我来说是全心的付出、倾力的投入。”的确诚心的付出、诚意的投入是任何谈判的要素。除非谈判双方能专心地全力以赴否则毫无谈判可言。在你为自己生意拓展或职业上的晋升所进行的谈判中有一个你必须学习的技巧是决定你的对手是否真有诚意。说来简单做起来却不容易。不幸的是并没有判定对手是否诚意的捷径。这是一项必须由经验累积而学得的技巧。更难的是有许多人曾故意误导你。更不幸的是就是有一大批人光说不练。有人只要房地产中间商带他们参观房子可是根本没有购买意念也没钱可购买。同样地有人根本没有实权决定公司里的人事任用却是喜欢招考员工并予以面试。最多的是那些喜欢给外头卖主提许多建议的公司员工而实际上无权购买或无所影响任何事物。很明显地与这些人谈判根本是一无所获因为他们根本不受任何承诺的拘束只是空谈而已。 辨识对方是否有诚意既使真正有权的人对你想商谈的问题也未必有诚意。你或许有个构想想为公司开创新市场可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位让自己的构想付诸实现因为生产部门主管对于你的观念存着封闭心态虽然他不得不说一些场面话可是不会真正地考虑此建议。许多时候有实权的人士不但懒考虑也不够周全。他们不会直截了当地告诉销售员他们没有兴趣或他们的契约已经签定采取的是不抵抗策略以及不断的接受免费的午餐不断地说他们还没有做最后的决定。另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢皮球”。在公司中有一种相当自然的现象:许多人会避免做决定甚至避免决定由谁做决定。在谈判开始前有时你必须先“挖出”谁是有权坐下与你谈判的人。与某人商谈时很明显地你发现他不是正确的人选或是缺乏兴趣、没有权力来帮你最好能选其他的人扩大你的讨论。希望其他人当中有人有兴趣和诚意正式地与你商谈。例如你可以这样说:“琼斯先生我了解我现在的提议不是一个人可以决定的我也了解你想建议你的其他同事处理此事。但是既然这不是件寻常的建议我极想知道当此事提出的讨论时可否安排我在场”当然此方法的危险性是你谈话的对象根本不热心为你传话。不过有时候他会的而此技巧证实有时候颇为奏效。不过一般来说找寻到真正具有诚意的人是一段又长又苦的路程而且找到的也可能只是较次要的胜利而已。 诚意并不是必然的并不是所有的问题都可谈判的。史密斯是某高中低年级的学生他想就读大学成为律师。为了筹备大学学费他在一家速食餐厅找了一个工作。刚开始他充满希望可是日子一天天过去他愈来愈失望沮丧。经理年纪不比史密斯大多少自我防卫意识很强对自己没有信心常常恶言相向地拿员工泄气。史密斯被要求工作的时间特别长时间表上列明史密斯不需工作的时候也常常必须工作而且工资又很低。不过史密斯坚持到底在很短的时间内他便成为餐厅里的骨干员工。他费心思考如何把工作做好并预先为经理做好准备工作让经理省时省力。经证实自己的能力之后他试图经过谈判为自己谋得较高的工资较少的工作时间不过他的商谈、恳求全被当做耳边风。他虽还年幼却已经感受到看来不管他表现的多好都没有用他和别人所享受待遇还是一样。了解这一决策后他辞职了。从这例子来看虽有谈判的目的也有谈判的诚意但是经理的观点就不相同了在他看来还会有别的男孩会来取代史密斯的。最后必须说明这经验很有价值。因为它教导史密斯有时候谈判的机会就是不存在有些人虽年纪比史密斯大却仍必须学这门课程。在生意场上最令人沮丧的是不真诚、不守承诺的人。这是不可避免的。这些就在你的周围他们会浪费你的时间让你受挫垂泪直到你学会看清了他们的面目寻找到较有价值的人。找出这些骗子并没有捷径不过假使你小心留神还是有迹可循。常常最空虚的人也是最爱说大话的人。留心那些轻诺寡信、大声吹牛、满嘴名人的人物。注意不像履行约会不实践诺言等迹象。最重要的是依赖你对对手的内在感觉。这实在不是大计划但是你真正能做到的也只有这些了。诚意付出是谈判之轮就如同它是成功之轮一样。除非你和谈判的对方都有诚意不然谈判根本无法进行所以当你面对面与怀抱同样需求的对手进行谈判时不要胆怯。 □真诚聆听艺术沟通并不只是相互讲和听听而已。为了沟通顺利进行谈判者之间必须相互传达信息。谈判中有一半是你要提出的论点必须简单合乎逻辑、思考周详另一半的沟通则是把这个信息传达给你的对手。要达到这个目的你必须聆听。只有聆听你才能学着去了解对方决定如何做最有效的沟通。设法成为好的聆听者是重要的谈判技巧理由有二:首先聆听能使你和你谈话的对象协调能使你了解对方的需求达到沟通。第二如果谈判中有一方认为他说的话人家根本不听的话对谈判会造成极大危害。父母或老师都很清楚光说而不被人聆听会立即给他们带来挫折感。把你们的谈话当做网球比赛而不是高尔夫球比赛。在网球比赛里两位球员互相影响、互相作用、互为牵扯。但是在高尔夫球比赛两个人各自打球其中一人打球时另一位仅是等待。谈判时千万避免高尔夫形式。为了帮助你提高聆听技巧现列出各要点以便核对、参考:()尽量把讲话减至最低程度。你讲话时便不能聆听对方良言可惜许多人都忽略了这点。()建立协调关系。试着了解你的对手试着由他的观点看事情。这是提高聆听技巧的重要方法之一。()表现兴趣的态度。让对手相信你在注意聆听的最好方式是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。()简要说明讨论要点包括主要论点。这是有效的沟通方法不过在简述要点时不要做详论和批判。()沟通。表达意见感受而不是给人以深刻印象。()尽力互相了解沟通的意见。谨记简单原则使用简单易懂的常用字。()分析对方。端详对方的脸、嘴和眼睛。将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听同时能完全让对手相信你在聆听。()对准焦点。试着将注意力集中于对手谈话的要点。努力地检查、思索过去的故事、轶事和统计资料以及确定对手谈话的本质。()抑制争论念头。你和你的对手所以为对手意味着你们之间必有意见不一致之处。然而打断他的谈话纵使只是内心有此念头也会造成沟通的阴影。学习控制自己抑制自己争论的冲动。放松心情记下要点以备一会儿讨论之用。()不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标。所以你要尽力避免对你的对手做臆测。不要臆测他想用眼光的接触、面部的表情来唬住你。有时候臆测可能是正确的。不过最好尽可能避免因为臆测常是沟通的障碍。()不要立即下判断。人往往立即下结论所以保留对对手的判断很多:直到事实清楚、证据确凿。注意自己的偏见:既使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。诚实地面对、承认自己的偏见并且聆听对手的观点容忍对方的偏见。 ()做笔记。做笔记不但有助于聆听而且有集中话题及取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记你不会受宠若惊吗()使用自己的话语查证于对方。要避免任何可能误会的最好方法是把主要利益用“自己”的话表达由对方加以证实。只有运用此方法你才能正确地沟通。 除上述要点外还有一些特别的口头线索。在一典型的谈判会议中这些口头线索常被提到。注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语。注意引起对手不安、不自然的措词或任何收不到反馈的说法。顺便说说:一个说“顺便说说”的人某事突然出现于心田他想赶快告诉你以免遗忘。此用语暗示是这句话不重要。可是实际上使用这用语的人真正要说的是讨论中的论点对他们是很重要的请注意听。坦白地说:这措词很奇特。逻辑上以“坦白地说”开头的论点暗示着对手在其它论点上并不坦白、诚实。不过使用此措词的人真正要说的是:“我要你特别留心我即将要说的话因为我认为这句话很重要”。此措词并不和坦白、诚实有绝对相关之处只是一条线索显示你对手就要说些重要的话值得你注意倾听。在我忘记之前……此措词类似于“顺便说说”表面看来并不重要不过隐藏着对手很重要的论点。如果你仔细想想会觉得此措词实在荒谬可笑不过它被使用的频率颇高。你应视它为信号表示就要提及对谈判来说颇重要的事。这里所列举的要点看似简单其实不然不要只是看看就算了。想想各要点考虑如何运用在你的谈判上。一旦你成为一位好的聆听者你会发现人们愿意和你说话而你的知识也会大为长进获得人们的敬重。 □身体语言艺术谈判是沟通但并不一定是口头的。事实上眼神、手势或姿势能比言语传达更多的信息。因此留意并研究对手的身体语言所传达的有用信息是有价值且有助于你谈判成功的。   抽烟斗者抽烟斗者通常运用烟斗做为谈判的支持物。对付这类对手的策略是不要和烟斗抢着吸引抽烟斗者的注意。例如抽烟斗者伸手取火柴点烟时这是你应停止谈话的线索。等他点好烟开始吞云吐雾时你再继续你的谈话。如果你能很有技巧地去除此支持物对你是有利的。最容易的方法是注视烟斗。所有烟斗终究会熄灭的必须暂时放在烟灰缸或烟斗架上在对方有重新拿起烟斗的冲动之前给他一页数字、一本小册子或任何能令他参与你的谈话的东西。 擦眼镜者你的对手在摘他的眼镜开始擦拭时这是当停止的线案。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的信号。所以当擦拭开始时不要再施加压力让你的对手有足够时间考虑等眼镜再挂上鼻梁时再重新谈判。 松懈的对手有些人精神松懈。不好好坐直、不够专注、一副垂头丧气的样子。松懈并没有什么不好问题是如果意见的沟通过于不精确会阻扰谈判的进行。使对手紧张、严肃一点的好方法是用眼神的接触。你要谈判另一要点时运用眼神接触并确定你的对手是否同意不管是如何松懈的人几乎都会对眼神接触有所反应的。 紧张大师有些人对面对面的谈判有恐惧感。很明显的神经紧张。焦躁不安、甚至身子僵直。他们的谈话过于僵硬、不自然。此时你能做的是放松对手的心情让他有宾至如归的感觉。慌张不安常发生于没有什么商业背景的人。他们身处异地不知道会发生什么事。你可以建议比较舒适的座位安排或者采取主动松解你的领带卷起你的袖子来表示一切会很舒适轻松的。有些人太紧张了结果如果你不小心的话他们会让你也开始紧张不安。千万不要令这种事发生。记住没人想紧张、焦躁。每个人都想拥有舒适愉快的感觉所以如果你能消除对手的紧张不安他会觉得好一点对你心怀感激这有助于谈判的成功。 膝盖发抖者与膝盖发抖者商谈令人有挫折感不过它有立刻呈现目标的好处你必须让对方的膝盖停止发抖。如果你不这么做谈判不会有任何进展。使膝盖发抖者停止发抖的方法是:让他站起来去吃顿午饭喝点饮料或散散步提提神。因为你知道现在你的对手坐着的时候会膝盖颤抖所以你必在散步、走路时完成交易。顺便说说美国国务卿享利·基辛格是运用此技巧的佼佼者也是“走路谈判”的大力提倡者。凭直觉人在商场上需要扮个大众脸晚上在家中需要扮个隐私脸很多人有此想法。没错你在办公室和在自己的卧室所表现的大多不同但是记住不管你在哪里你都是人。你不应该停止信任你基本的本能不管你是在商业交易或进行有关个人的谈判。直觉不是什么神秘的事物它仅意味着一位有直觉的人有极大的耐心观察细节和行为的细微差异。关心你的对手注意他的行为举止如果事情似乎不顺的话要有所警觉。常常任何迟疑、迟钝都可说是谈判失败的直接结果。如果真是谈判所谈问题造成的对此障碍须采取必要的对策试着从其它方式、角度来阐述你的论点。不过你的对手的反应也可能因为其它因素可能是你阐明你主张的方式态度不适当。如果你的个性很强那么可能你的对手因此而感觉不舒适因此对你们正在讨论的所有问题变得极端敏感。注意咳嗽、弹指、转笔以及其它不耐烦和紧张的信号。它们必须予以处理谈判才能进行。简而言之虽然在任何谈判时轻松地进行商议是最理想的不过事实上你不可能真正轻松。你必须时时刻刻谨慎注意、观察你的对手并不断地思考如何影响对方接受你的看法。不论你的对手是否由言语或揉弄头发向你传达了信息你必须对此信息做适当的反应以利于谈判的顺利进行。 □寻找退路意识谈判时如果将后路完全切断那么当你在谈判途中遇到突发状况而不得不“后退一步”的话其结果就相当凄惨了。那种让自己无后路可退的作法将使你在谈判中丧失运用弹性的能力所以一个聪明的谈判者是绝对不会这么做的。  “诉诸于法”的恐吓于事无补在谈判时律师或熟悉法律的人往往会极尽恐吓对方之能事这是一种十分不理智的职业病与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果或是期限已到而对方未能如数赔偿时总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。当然若谈判者本身对案件有充分的了解对诉讼方面的问题业已准备周全那么“上法院”未曾不是一种可行的解决的方法。然而所谓的“诉诸于法”、“上法院去”通常是在谈判进行的不顺利时谈判者于盛怒之下脱口而出的一句气话。这种情绪化的反应在年轻的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方事实上对于有关的诉讼问题自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂便等于斩断了自己的后路而在以后的谈判中除非能再找到足以说服对方的正当理由否则的话谈判便成了一场无人应和的独脚戏注定了必然下台的命运。因此一位经验丰富的律师即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案咱们就法庭上见。”这样的恐吓仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容若自认为站得住脚那么便能肯定对方的威胁是出于经验不足或是对谈判内容并未彻底了解根本不足为虑。当谈判期限一到而对方又未能诉诸于法时他们先前的要挟恫吓反而成了缠住自己手脚的绳子一点用处也没有。即使真的上了法院在“胸有成竹”的情况下经验丰富的律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的若破了财又无法“消灾”即败诉的话岂不是赔了夫人又折兵。更何况即使胜诉其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此一个精明的谈判者是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓来自掘坟墓的。 把对手逼进死胡同某位好友在从事谈判工作时曾经遇上一位谈判老将他以无比机灵巧妙的手法把好友逼进了死胡同使他动弹不得更别论施展什么谈判战术和谈判策略了。试想如果不是被对方逼得无路可走根本不留下一丁点儿的选择余地给他的话至少他能保留一些还手之力也不至于如此惨败了。在任何谈判中如果能设法逼使对方往后退退回自己的防线内乃至进退不得时你便等于成功大半了。这就象蓝球比赛对方如无法攻到篮下而只能靠外线得分的话其赢球的希望就十分渺茫了。二、谈判准备事项□ 探查虚实四个起决定性作用的重点关系着谈判的成败:第一、你对自己的能力了解多少第二、你对对方的能力又了解多少第三、对方对你的能力有着什么样的了解第四、对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估面对同样的一件事十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样即使是站在同一立场的人所持的观点也不尽相同。所以掌握这一“个别差异”的事实再将上述四个要点运用于谈判中是谈判前必要的“准备工作”。 考虑本身立场无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中无论谈判的内容是单纯或复杂也无论谈判期限的长短都不能忘了一点:先看看自己是占了优势还是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远也熟悉同行之间的竞争情况与竞争方法。假设其它零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争而振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉希望能购买到大丰公司所生产的零件。在这种情况下占优势的自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位那么坚持自己所提出的交货时间、付款方式、以及其它有利于自己的条件甚至还可以要求振兴公司如果不接受所提出的条件谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看除了乖乖接受外是别无选择的余地了。但是大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场低估了自己的实力那么必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。管理者从中可以了解到“正确地分析本身的实力”是何等重要了。在谈判进行时便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你有时则转移到对方手中有时你可以强硬起来咄咄逼人有时却只有挨打的份毫无招架之力。所以要正确地认识自身的实力并随时掌握谈判的微妙变化如此才能适时地施展原定的战术和技巧。另外管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手那么对于你所运用的种种策略或小动作必须早已看得清楚明白。但是情况纵然如此管理者还是应该按原定计划行事该使用的技巧还是照常使用该坚持的条件更不必因此而让步否则对方或将以为你毫无准备气势自然节节上升如此你获得成功的希望就更加渺茫了。 先“高估”对手的实力至于对手的真正实力到底如何这要等到谈判正式开始而再经过实际的交涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全了解则无法拟定有效的战术和技巧以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误有时在谈判的准备阶段就已酿成有时则在谈判进行中因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”告诉管理者当管理者摸不清对方的虚实时宁可高估也不要低估了他们。理由很简单因为低估了对方的结果对己方往往只有害处没有好处。相反地如果管理者高估了对方而在谈判过程中逐渐发现其“不过如此”那么当时所感受到的“惊喜”则是笔墨难以形容的。比方说假设买方与卖方正为某项商品的交易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷卖方应该降价出售但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后买方决定诉诸于法律谈判于是宣告破裂。但买方忽略了一项事实:卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用对他们来说不过是九牛一毛而已而买方打的如意算盘却是借着打官司来拖垮对方。总之不管诉讼的结果如何买方将陷于不利的局面而这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估谈判又会演变成什么样的局面呢既然对方财力雄厚那么就算诉诸于法自己也无法获得什么好处基于这样的认识在谈判中买方便会舍强硬而采取较温和的态度如此一来即使谈判失败损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚而采取温和退让的态度但在谈判中又发现根本不是这么回事时那又该怎么办呢这就简单多了!买方不就可以趁机抓住卖方“财力不够”的弱点再提出有利己方的要求吗预先“高估对方”谈判的局面尚还存有扭转的余地但若低估对方一旦发现有误则一切都将难以挽回了。谈判就象玩跷跷板双方上上下下要使自己保持“在上”使对方“在下”就要看你如何削减对方的实力了。 适度地让对方了解你的实力在谈判前管理者要预先评估本身的强弱与地位的优劣并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备才能够于谈判时适时而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事每个人的反应也会有所不同尤其在事过境迁之后其中的变化更是难以掌握。这种因人而异说不出所以然来的观念差异和随时可能有所变化的反应是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力这还算好。但对方若是个谈判高手就不那么容易应付了。所以最起码管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中有种“反复强调法”经常被使用。据专家统计某商品广告在一分钟之内竟然连续出现了十五次之多。这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙观众是不会察觉到的。不过反复的向谈判对手展示自己的力量有时也会有“弄巧成拙”的危险尤其当对方是个谈判高手时“就象一部因故障而轧轧作响的破车反复地夸耀自己等于暴露自己的无能”情况不就更糟了吗所以在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时应特别注意切莫让自己陷入不利的立场也不要让对方对自己产生误解。 稳住阵脚在谈判桌上多少都有可能遇到不讲理的对手在不该大声喊叫的时候偏偏叫嚣不停甚至还拍桌子百般威胁。不过这一类的人通常不是虚有其表的纸老虎或紧张大师便是还不够成熟只要你稳住阵脚其实是不难应付的。此外有些谈判对手因自视过高、目中无人非但对管理者提出无理的要求甚至还强迫别人无条件地接受。事实上这种人往往与前者一样他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认当谈判对手过于自信表现出盛气凌人的高傲姿态时会使人不得不屈从。但是面对这一类的对手时如果管理者的姿态也与他摆得同样高谈判则必然无法继续进行了。相反地有时候管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素反而失去了信心。当对方自信心不足时也将影响到整个谈判的过程。 所以如果对方过于自信就得设法挫挫其锐气让他明白自身能力的极限使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过管理者也必须顾虑到一点当一个人被指出“你的能力其实并不象自己所认为的那么好”时很可能因此恼羞成怒这么一来如果谈判已进行到这种地步也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力相当强这是事实但他所要求的待遇却比公司方面原定付出的要高出许多他颇自信地表示:“我对公司的贡献是无人能及的。所以如果公司不能给予我合理的待遇也就是我所要求的那个数字那就太不公平了”公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而根据测评的结果他所要求的待遇确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献但又不损及其自信心的情况下使双方达成协议呢很简单只要告诉这名职员公司方面目前还负担不起那么高的待遇一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度是使对方的“过份自信”无用武之地的最好方法。 洞悉对方的思考模式在谈判前的准备阶段就应该通过各种方式去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。如果双方素昧平生则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。另外从图书馆或对方所属的机关也能找到若干基本资料如年龄、经历、教育程度、特殊专长等等根据这些一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料再加上由实际接触中的观察所得这对判断一个人来说应该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时如果只是一味的表面上附和他可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退让的态度只能有使其气陷更盛所提出的要求更离谱。对付这种人唯一的方法是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的汽球是经不起一根细针轻轻一戳的。 让对方了解你的谈判内容一家贸易公司正在召开业务会议与会人士各执己见几乎吵翻了天。只有一名干部从头到尾静静地坐在那儿一句话也没说。“你真了不起在刚刚那种乱哄哄的场合居然还能保持冷静!告诉我你是怎么做到的” “其实也没什么因为我根本不知道大家在讨论什么!”这就是答案。谈判时就算你的能力再强、资料再丰富要是对方根本不知道你在说些什么终究还是白忙一场徒然浪费口舌。对方的沉默往往是一种“我听不懂你说什么”的警告。所以此时此刻管理者就应该停止“发表高论”再以各种方式如直接询问或提出让对方不得不回答的问题来探查其“沉默”的原因。而当以上两种方式都试过但对方仍旧毫无反应时管理者就可以肯定对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候管理者便应该改用另外的叙述方式以更平易、更直接的说法来表达自己的意见或者暂时停止谈判再觅良策。谈判是一种双向的沟通双方必须在彼此了解的基础上展开争议如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉那么就是再好的谈判技巧也无用武之地了。 充分了解实际情况从事谈判时往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实而遭到意想不到失败。这种失败对管理者的谈判力来说是一大损伤。就如同在沙滩上盖房子一样即使房子盖得再好大浪一来顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判只要对方一指出真正的事实来你苦心架构的一切瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料力挽狂澜时谈判的主动权早已落入对方手中由不得你了。 不可轻信谣言谣言毕竟只是谣言而非确实可靠的消息但谈判者却经常被谣言所误导以致背离了事实。许多谣言乍听之下仿佛真有这么一回事但是谣言都不能够相信。若轻易相信管理者将成为最大的受害者。所以不要把谣言和事实混为一谈这是谈判的守则。在谈判中如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来那么后果将会如何呢很明显的管理者的信誉必然从此一落千丈而此次谈判对自己来说则是必输无疑的了。相反地如果管理者发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来情况又将如何呢只要管理者能掌握真正的事实当场揭发对方的错误那么不管对方原来的攻势如何凌厉也只能反攻为守了。在谈判中如果对方只能“防御”而无法展开攻势那时你是胜利在握。在谈判之前许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事实”的重要性而遭致意外的失败。所以对于对方所引以为据的事实尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时管理者应该特别留意如果可能的话最好还是亲自查证。否则如果为了一件子虚乌有的“事实”而从谈判中败下阵来的话那就得不偿失了。 □移动观点应用物理学中的杠杆原理可以帮助管理者实现谈判的目的只需要找到一个支点和一根木棍就可以移动或撑起巨大而笨重的物体这就是力学中的“杠杆作用”。而谈判的目的就是使对方往管理者所期望的方向“移动”。要“移动”对方就得看管理者是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强所发挥的作用力则愈大杠杆的作用力愈大便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料以做工厂扩迁用地。据管理者所知这名有意承购土地的谈判对手正在两块工厂用地中做最后的决策而其中之一就是管理者受托以高价出售的这一块。在这个时候管理者的杠杆还不够长也不够强。管理者只知道对方正在两块土地中做一选择他并不一定会购买管理者所代理的这块土地即使有意购买所提出的价钱未必适合于自己的理想。所以仅仅掌握这一信息杠杆作用还是无从发挥的。那么假定此时管理者又获得了一个更新的信息:对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完善、劳动力来源充足、种种生活条件也相当不错而邻近又有学校、休闲中心十分适合于设立工厂。此时在种种令对方满意的设厂条件之外管理者又获知了一项最新的信息:此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息对方显然尚未获知。现在正是良好的时机可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢对方之所以中意于管理者所代售的那块土地是看上了它优越的外围环境。因此在谈判时管理者便应该将重点集中在土地周围的公共设施如何充实、文化环境如何优秀等。事实上这些事实如果能成为对方所关注的焦点那么谈判结果便对自己有利了自己就能以高价将土地脱手。使对方的注意力集中于有利于自己的条件上是杠杆作用的有效利用方法之一。不过此时此刻你最好还是暂时按兵不动不要直接提出有关医疗中心的兴建计划。你的目的在于以高价卖出土地。所以若是仅运用双方所共同了解的事实便能达到目的的话则就大可不必再亮出最后的“王牌”了。把“王牌”乱用于不必要的问题上除了引起一阵无谓的混乱外别无他用。然而如果谈判已进入最后阶段只要再稍加一把劲双方便能达成协议的话你就可以使用杠杆也就是掀开王牌医疗中心兴建计划了你必须让对方了解一旦医疗中心成立对于工厂及员工的健康将带来莫大的益处。在谈判即将达成协议的前一刻适时地提出有力的最新事实杠杆的作用力则将发挥至最大。 □ 确定目标管理者是否很想知道为什么有些人很能看准时机而其他人虽有同样的条件往往错失很明显的良机只是一味苦干有两家大汉堡连锁店设置于某城市的大街上不用说这个地区交通繁忙而这两家店生意都很兴隆位于这两家汉堡餐厅中间的是一家大商店这家大商店原先是家杂货店原先的杂货店老板专门销售廉价的批发货品种色繁多盒装的鲔鱼、沙拉、塑胶碗、钓鱼杆等应有尽有。或许是他们的货物不合邻近人们的口味或许是因为老板们没缴税不管是什么原因反正这家商店倒闭了。而介于两家汉堡巨人之间的这家商店则空了出来。比较缺乏想像力或较保守的人士或许会说利用此处开店最不可能的是汉堡餐厅可是事实上在此开店的新一家汉堡餐厅现在所经营的和另两家一样好。就是这种现象让很多人搔头摸耳大惑不解毕竟此种情况的逻辑推理应该是说:“在一个城市中的一个区域内到底能卖多少个汉堡可是还有另一种逻辑推理在运作。在此地开新汉堡店

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