null管理学原理管理学原理刑以群教授
浙江大学管理学院
推荐书籍与网站推荐书籍与网站《管理学》第五版，罗宾斯，中国人民大学出版社
《管理学原理与方法》周三多＼陈传明等编著 复旦大学出版社
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全文
企业安全文化建设方案企业安全文化建设导则安全文明施工及保证措施创建安全文明校园实施方案创建安全文明工地监理工作情况
数据库第一章、管理与管理学（1）第一章、管理与管理学（1）什么是管理？是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效地进行
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
、决策、组织、领导、控制等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程．
管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效率、增进人类福利的科学．
管理与组织
组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集合体．
组织的构成要素：组织成员
组织目标
组织活动
组织资源
组织环境（２）（２）组织要素的整合
１、要素内部的整合．
组织成员的整合；
组织目标的整合；
组织活动的整合；
组织资源的整合．
２、要素之间的整合
活动与环境的整合；
目标与活动的整合；
活动与人的整合；
（３）（３）企业：一种特殊的社会经济组织．
企业的性质：企业与市场； Coace (1937) 提出交易成本的概念．Williamson(1975 1985)
企业是那种根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品或服务的生产和交换的社会经济单位．
企业的任务：
满足社会的需要；
获取利润；
（３）（３）企业的活动：
资源的筹措；
资源的转换；
产品的销售．(4)(4)管理的职能:
1计划:制定目标并确定为达到目标所必需的行动.
2组织:合作与协调的需要 ,确定活动,
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
岗位,划分部门,根据人的特点 安排任务,制度化职责与关系.
3领导:指导员工行为,沟通,激励.
4控制:使实践活动符合计划.发现执行中的问题,分析原因,纠正偏差.
5创新(5)(5)Mintzberg(1974):管理者的角色
人际角色：来自管理者的正式权力基础．
１代表人角色；２领导者的角色；３联络者角色
信息角色：４监督者角色；５传播者角色；６发言人角色
决策角色：７企业家的角色；８干扰应对者；９资源分配者
１０谈判者角色（６）（６）管理者应该具备的技能
1技术技能
对于基层管理者最重要,中层次之,高层对技术技能要求不是很高.
2人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力.
它对于所有层次管理的重要性大致相同.
3概念技能:设想观点并加以处理以及将关系抽象化的能力.管理学的研究方法管理学的研究方法1历史研究法;
2比较研究方法;
3调查研究方法;
4案例研究法;
5跨学科研究法.第二章、管理理论的历史发展第二章、管理理论的历史发展 一早期管理思想:
亚当.斯密:《国富论》
劳动分工理论：
巴贝奇：劳动分工可以减少工资支付；
提出利润分配制度；
主张实行有益的建议制度．
欧文：人事管理的创始人二、古典管理理论二、古典管理理论（一）科学管理：１９世纪末２０世纪初
背景：生产技术日益复杂，生产规模变大，资金需求变多，企业管理职能与所有权分化．
泰罗所创立的管理理论有以下三个基本观点：
１科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；
２达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替经验管 理；
３实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革．（从注意盈利分配到盈利中间；从经验到科学；增加利润和工资）
二二 泰罗提出的管理制度：
１对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效果；
２在工资制度上实行差别计件制度；
３对工人进行科学的选择＼培训和提高；
４制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来推广；
５使管理和劳动分离，称管理为计划职能，劳动为执行职能．
同时代的其他人：
１甘特，设计了编制进度计划的甘特图；提出“计件奖励制”
２Gilbreth和 Lillian：动作研究
３福特，创造了第一条流水生产线（产品系列化，零件规格化，机器及工具的专用化）二二（二）法约尔的组织管理理论
1925年出版代表作《一般管理与工业管理》，提出企业经营的６大职能和管理工作的１４条原则．
企业经营六大职能：技术，经营，财务，安全，会计，管理（计划、组织、指挥、协调、控制）。
管理工作的１４条原则：例如：分工；权力与责任；统一命令；秩序等等．二二马克斯．韦伯（Max Weber）
著作：《社会和经济组织的理论》．主要观点：
一提出理想的科层组织体系：
二权力的类型：权力是一种引起服从的命令结构．
１传统型权力；
２个人魅力；
３法理型三、西方现代管理思想发展三、西方现代管理思想发展一、行为科学管理理论：
行为科学是研究人类行为规律的科学．
泰罗科学管理把人看成“活的机器”，“经济人”的假设．
梅奥：霍桑试验
提出的观点：１企业的职工是“社会人”，人不是孤立存在的，而是属于一个工作集体并受这一集体影响；
２满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；
３企业中存在着“非正式组织”；
４企业应该采取新型的领导方法，组织好集体活动，采取措施提高士气．
三三行为科学学派的其它理论：
一、需要层次理论：
马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：１人的需要取决于他已经得到了什么，还缺什么，只有还没有满足的需要才能够影响行为；２人的需要是有层次的，某一层次需要满足后，才有更高层次需要的出现．
需要的五个层次：生理需要，安全需要，感情和归属的需要，受人尊重的需要，自我实现的需要．null三三二、赫兹泊格（Herzberg）:激励的双因素理论
１保健因素：是工作环境或工作关系方面的．不起激励作用．
２激励因素：工作的性质和内容方面的．
三、麦格雷格的X、Y理论
人性的假设．
四、威廉．大内 Z理论
认为企业管理当局和职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体的．
１企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的；
２上下结合制定决策，鼓励员工参与企业的管理工作；
３实现个人负责制；
４相对较缓慢的提拔；
５对职工进行全面培训，使员工有多方面工作的经验；
６上下级关系要融洽．
三三二、社会系统学派
代表人物：巴纳德 《经理人员的职能》（１９３８）
组织是：两个或两个以上的人有意识协调的活动的合作系统．
贡献与诱因
权威接受理论三三三、决策理论学派
西蒙
基本观点：
１管理就是决策；
２决策分为程序性决策和非程序性决策；
３决策的满意原则．
有限理性与完全理性第三章、管理的基本原理第三章、管理的基本原理管理原理是对管理活动的实质、对管理活动最基本的、普遍性的运动规律的科学表述。
它的特征：客观性、概括性、稳定性和系统性．
管理的基本原理：系统原理，人本原理，效益原理.一系统原理一系统原理系统的概念：
指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
系统的特征：
１集合性；
２层次性；
３相关性
系统原理的要点：
１整体性原理（局部服从整体，实现整体最优；１加１大于２）
２动态性原理；
３开放性原理；
４环境适应性原理；
５综合性原理；（综合创新）
二人本原理二人本原理主要观点：
１职工是企业的主体;
要素研究阶段;行为研究阶段;主体研究阶段.
2有效管理的关键是职工参与;
3现代管理的核心是使人性得到最完美的发展;
4管理是为人服务的.三效益原理三效益原理效益的概念:
指有效产出与投入之间的一种比例关系.
区别:效果,效率,效益
效益的评价:
公正和客观
评价的主体不同,标准也不同.
第四章、计划
一计划的概念与性质一计划的概念与性质计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排．
计划与决策之间的关系：
１决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续．决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织安排；
２在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候是不可分割的．null计划的性质：
１计划是为实现组织目标服务的，是对决策工作在时间和空间维度上的展开与细化；
２计划工作是管理活动的基础；
３计划工作具有普遍性与秩序性；
４计划工作要追求效率；二计划的类型二计划的类型从时间的长短上分：长期计划，中期计划，短期计划．
从职能上可以分：业务计划，财务计划，人事计划．
根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准：战略性计划与战术性计划．
根据计划内容的明确性标准：具体性计划与指导性计划．
程序化程度：程序性计划与非程序化计划．
纽曼认为：管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划：常规计划与专用计划．nullnull计划的层次体系null目的或使命决定组织的性质，是组织区别于其它组织的标志．
目标是对目的或使命的具体化．
战略是为达到组织总的目标而采取的行动和利用资源的总计划．
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书．
程序是按时间顺序对必要的活动进行排序．是行动的指南．
规则详细说明必需行动或非必需行动．
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
或规划是一个综合性的计划．
预算是数字化的计划．
三计划编制过程三计划编制过程确定目标，形成组织的目标结构
认识现在，确定环境给组织带来的机会与威胁，确定组织的实力与不足．
研究过去，寻找可资借鉴的参考．
预测并有效地确定计划的重要前提条件（实现计划的环境的假设条件）．
拟订和选择可行性行动方案；
制定计划，清晰描述计划的内容；
制定派生计划；
制定预算，明确计划的体系指标．一、目标的确立一、目标的确立目标的含义
目标的特征
确定目标的原则null爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。
但事实上，登上顶峰的人是少数。
问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。成功条件
有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；
坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。1.目标的含义1.目标的含义【目标】是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。
【企业目标】是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。
a.传统的企业目标定位在利润最大化方面。
b.现代企业中由于企业制度变迁，人们更为注意在企业的稳定发展中寻求长期稳定的利润。
彼得•德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。null ２目标的作用
目标确定了组织的存在；
目标为管理工作指明方向；
目标是检验和衡量工作成效大小的标准；‘
目标有利于调动员工的积极性．
３.目标的特征３.目标的特征目标是组织经营思想的集中体现。
目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。
拉•柯•戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。
彼得•德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就需要制订出目标来。
目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。
目标具有变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。null企业利益相关者【讨论】登山还是救人——哈佛第一案例【讨论】登山还是救人——哈佛第一案例有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。
这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。3.确定目标的原则3.确定目标的原则现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行性。
关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体。
定量化原则。目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。
协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。
权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。【小工具】smart原则【小工具】smart原则s：specific 具体的
m：measurable 可测量的
a：attainable 可达到的
r：relevant 相关的
t：time based 时间
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。【特别注明：也可如此解释】【特别注明：也可如此解释】s ——代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m ——代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a ——代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
r ——代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
t ——代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。二、目标管理二、目标管理目标管理的形式和发展
目标管理的概念与实质
目标管理的过程
如何评价目标管理1.目标管理的产生和发展1.目标管理的产生和发展德鲁克在20世纪50年代中期首先在《管理实践》一书中提出目标管理思想。他提出“目标管理与自我控制”的主张。
1954年GE提出用具体的客观目标和对目标实施进程的客观计量来代替主观的评价和个人的监督．
１９５７年麦格雷戈在HBR上批评传统的主观评价法，主张应该在目标的基础上进行客观的工作评价．
目标管理理论的理论基础是科学管理理论与行为科学理论的有效统一。科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性。行为科学偏重于对职工思想与行为的研究。德鲁克将二者有机结合起来。他认为任何企业都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成职工共同的努力。企业的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下级实行领导，并保证总目标的实现。目标管理通过激励机制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。
２.目标管理（MBO）的概念与实质２.目标管理（MBO）的概念与实质目标管理：它是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的过程（管理方法）。实质是：
１建立相互支持和明确责任的目标网络；
２强调人的因素，鼓励员工参与管理；
３强调效益第一．
３.目标管理的过程３.目标管理的过程（1）目标建立。它是指目标管理实施的第一阶段，主要是指企业的目标制定、分解过程。
（2）目标分解。它是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
（3）目标控制。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。
（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。任务分解法【wbs】任务分解法【wbs】wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。null目标管理法的目标体系2.目标管理理论的应用2.目标管理理论的应用最早应用目标管理理论的是日本。1956年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制度。
目标管理的应用有如下特点： a．应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。
b．在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。 c．目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。3.目标管理理论的作用（评价） 3.目标管理理论的作用（评价） 概括起来目标管理主要有以下的优点：
a．能有效地提高管理的效率 b．能有助于企业组织机构的改革 c．能有效地激励职工完成企业目标 d．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动
目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在： a．目标制定较为困难 b．目标制定与分解中的职工参与费时、费力 c．目标成果的考核与奖惩难以完全一致 d．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施五编制计划的方法五编制计划的方法１投入产出法；
２滚动计划法；
３计划评审技术．null二、滚动计划法
它是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。P58
适用：任何类型的计划。
修正：执行情况、内外部环境条件的变化。
优点：1.使计划更加符合实际；2.按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性。
缺点：计划调整和编制频繁、工作量大null滚动计划法null123456网络计划技术法（统筹法） 总之，利用网络计划技术法编制计划，可以有效的利用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。 利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定的一种计划编制方法。回家蒸饭烧水择菜洗、切菜炒菜吃饭第五章决策第五章决策一决策的定义，原则，依据；
二决策的类型与特点；
三决策的过程与影响因素；
四决策的方法．
一决策的定义，原则，依据
一决策的定义，原则，依据
一决策的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程．
二决策的原则：满意原则，不是最优原则．
最优原则需要的条件：
１容易获得决策所需要的全部信息；
２真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案
３准确预期到所有方案在未来的执行结果；
现实中不具备这些条件．
三决策的依据：信息的数量与质量．二决策的类型与特点二决策的类型与特点一决策的类型：
不同的标准不同的分类：
1长期决策和短期决策;
2战略决策、战术决策、业务决策
3集体决策和个人决策；
４初始决策与追踪决策；
５程序化决策与非程序化决策；
６确定型决策，风险型决策和不确定型决策．
二决策的特点：
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。
三决策的过程与影响因素三决策的过程与影响因素一决策的过程：
１识别机会和确定问题；（依赖信息）
２识别目标；
３拟定备选方案；
４评估方案；
５作出决定；
６实施方案；（制定相应的具体措施，确保方案被员工接受和了解，目标分解和管理，建立报告制度）
７监督和评估．
null决策的影响因素：（价值前提与事实前提）
１环境；
２过去的决策；
３决策者对风险的态度；
４伦理；
５组织文化；
６时间．四决策的方法四决策的方法一集体决策方法
二有关活动方向的决策方法；
三有关活动方案的决策方法．null决策方法头脑风暴法电子会议
特尔菲法null有关活动方向的决策方法：
１经营单位组合分析法；
２政策指导矩阵；第六章、战略性计划第六章、战略性计划一远景和使命陈述；
二战略环境分析；
三战略选择一远景和使命陈述一远景和使命陈述Vission&Mission statement:我们想成为什么或使命是什么？
远景和使命陈述由两个部分组成：核心意识形态和远大的愿景．
核心意识形态由核心价值观，核心目标组成．
远大的愿景由１０到３０年的宏伟大胆冒险的目标（BHAG）和生动逼真的描述组成．
null核心意识形态由核心价值观，核心目标组成．
部分公司的核心价值观：
诚实与正直；共同的社会责任；基于科学的创新，而不是模仿；公司各项工作的绝对优秀．MERCK公司
Sony公司：弘扬日本文化，提高国家地位；
作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情．
Disney:不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的美国文化；永远保持Disney公司的神奇形象．
核心目标： MERCK公司：我们的工作是维持和改善人类的生活．
Disney:给千百万人带来快乐．通用电气公司的使命和价值观通用电气公司的使命和价值观
通过技术与革新改善生活质量
对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）
个人义务与机遇
诚实与正直
各目光远大的公司的核心思想各目光远大的公司的核心思想摩托罗拉公司
本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”
不断自我更新
开发“我们潜在的创造力”
不断改进公司各项工作——包括产品设计、质量和顾客满意度
尊重每位雇员的个性
诚实，正直，讲究职业道德
各目光远大的公司的核心思想各目光远大的公司的核心思想强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”
我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四
视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同
权力下放 = 创造力 = 效率
null1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-1958年
1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司
普通市场目光远大的公司
$6,356$30.00$60.00目光远大
的公司对应公司
$955
普通市场
$415资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》二战略环境分析二战略环境分析一、外部一般环境分析：
政治、文化、经济、技术
二、行业环境三、战略选择三、战略选择一基本战略：成本领先战略、差异化战略、目标集聚；
成长战略：一体化战略、多元化战略；战略联盟；
防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略
第六章组织第六章组织一组织设计概况;
二组织设计的影响因素分析;
三部门化;
四集权与分权;
一组织设计概况一组织设计概况组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工.
一个人活动与集体活动.
二管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态.
管理幅度:有限的直接领导的下属数量.
管理层次受管理幅度与组织规模影响.
扁平结构形态与锥形结构形态.
扁平结构形态指在组织规模一定的情况下,管理幅度较大,管理层次少的组织.(优点与缺点)
锥形结构形态:管理幅度较小,管理层次少的组织.(优点与缺点)
null三影响管理幅度的因素:
1工作能力;
2工作内容和性质:
(1)主管所处的管理层次;(2)下属工作的相似性;(3)计划的完善程度;
(4)非管理事务的多少.
3工作条件
(1)助手的配备情况;(2)信息手段的配备情况;(3)工作地点的相近情况
4工作环境
环境越不稳定,管理幅度就越受限制.null四、组织设计的任务
组织设计的任务是：提供组织结构系统图与编制职务说明书．
组织设计的步骤：
１职务设计与分析；
２部门划分；依据一定的原则，将各个职务组合成为部门；
３结构的形成．null五、组织设计的基本原则
（一）、因事设职与因人设职相结合的原则；
要“事事有人做”，非“人人有事做”
但是不能忽视人的因素．
（二）、权责对等的原则；
（三）、命令统一的原则；
“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”
二组织设计的影响因素分析二组织设计的影响因素分析（一）、经营环境对组织设计的影响；
１对职务设计和部门设计的影响；
２对个部门关系的影响；
３对组织结构总体特征的影响．
（二）、战略对组织设计的影响；
战略选择对组织的影响在两个层面：一不同的战略要求不同的业务活动．从而影响管理职务的设计；战略重点的变化，影响组织工作重点的变化，从而影响部门之间关系的变化．
null（三）、技术对组织设计的影响；
１生产技术对组织的影响．
伍德沃德：单件小批生产，大批大量生产，连续生产，它们相应的组织．
２信息技术对组织的影响；
使得组织结构扁平化；对集权与分权的影响；加强企业内部各部门之间的协调；给下属更大的自主权．
（四）、企业发展阶段对组织设计的影响；
美国学者J.Thomas Cannon提出组织发展的五个阶段：
１创业阶段，２职能发展阶段；３分权阶段；４参谋激增阶段；５再集权阶段
（五）、规模对企业组织设计的影响
规范
编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载
化；分权化；复杂化；专职管理人员数量增加．
三、部门化三、部门化部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的．
部门划分的标准：职能，产品以及地区
职能部门化
产品部门化
区域部门化
矩阵组织四、集权与分权四、集权与分权权力：管理者影响别人的能力．
三种类型的权力：专长权；个人影响权；制度权．
制度权的实质是决策权．即决定干什么，怎么干，什么时候干的权力．
制度权与职位有关，与占据职位的人没有关系．
集权与分权是相对的．null组织中集权的产生原因：
１组织的历史；
２领导的个性；
３政策的统一与行政的效率．
集权的弊端：
１降低决策的质量；
２降低组织的适应能力；
３降低组织成员的积极性．
null分权的标志：
１决策的频度；
２决策的幅度；
３决策的重要性；
４对决策的控制程度．
分权的影响因素：
促进的因素：组织的规模；活动的分散性；培训人员的需要．
不利因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员．
分权的途径：
制度分权与授权第七章、人员配备第七章、人员配备一、人员配备的任务、程序和原则；
二、管理人员的选聘；
三、管理人员的考核；
四、管理人员的培训．一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务：
可以从组织和个人这两个角度去考察．
（一）从组织需要的角度去考察
１要通过人员配备使组织系统开动运转；
２为组织准备后备干部力量；
３维护成员对组织的忠诚．
（二）从组织成员配备的角度去考察．
１通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价，承认和运用；
２使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高．null人员配备的工作内容和程序：
（一）确定人员需要量；
（二）选配人员；
（三）制定和实施人员培训计划．
人员配备的原则：
１因事择人的原则；
２因材器使的原则；
３人事动态平衡的原则．二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘一管理人员需求量的确定
１组织现有的规模，机构和岗位；
２管理人员的流动率；
３组织发展的需要．
二管理人员的来源：
（一）外部招聘
优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气．
局限性：不熟悉组织内部环境，没有一定的人事基础；组织对被聘者缺乏了解；对内部人的打击．
（二）内部提升null三管理人员选聘的标准：
１管理的欲望；
２正直诚信的品质；
３冒险的精神；
４决策的能力；
５沟通的技能．
四管理人员选聘的程序和方法
１公开招聘；２粗选；３对粗选合格的人进行知识和能力的考核（情景模拟，无领导小组讨论）；４民意测验；５选定管理人员．三、管理人员的考核三、管理人员的考核一管理人员考核的目的和作用
１为确定管理人员的工作报酬提供依据；
２为人事调整提供依据；
３为管理人员培训提供依据；
４有利于促进组织内部的沟通．
二考核的内容四、管理人员的培训四、管理人员的培训一培训与管理队伍的稳定
（１）培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职业．
（２）管理干部的稳定性，促进企业放心进行人力投资，愿意花钱培训．
二管理人员培训的目标
１传递信息；
２改变态度；
３更新知识；
４发展能力．null三管理人员培训方法：
１工作论换；
２设置助理职务；
３临时职务与彼得原理；第八章 组织力量的整合第八章 组织力量的整合
null
教学目标： 明确组织组织是正式组织与非正式组织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点
教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会的优缺点。
教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会
教学重、难点：正式组织与非正式组织
null8.1 正式组织与非正式组织
正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织
null正式组织与非正式组织的存续条件
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。
因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。
非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。
因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
null非正式组织的影响
非正式组织的积极作用
（1） 可以满足职工的需要
（2） 会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。
(3) 可以帮助正式组织起到一定的培养作用
(4) 会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
非正式组织可能造成的危害
（1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
null有效利用非正式组织
首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
null9.2 直线与参谋
组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。
null直线关系
含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。
特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。
直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。
null参谋关系
含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。
特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。
null直线与参谋的关系
直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
null直线与参谋的矛盾
从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。
从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。
null引起直线与参谋矛盾的原因
直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。
参谋人员过高估计了自己的作用。
null正确发挥参谋的作用
明确职权关系
授予必要的职能权力
向参谋人员提供必要的条件
null9.3 委员会
委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。
null运用委员会的理由
综合各种意见，提高决策的正确性。
协调各种职能，加强部门间的合作。
代表各方面的利益，诱导成员的贡献。
组织参与管理，调动执行者的积极性。
null委员会的局限性
时间上的延误
决策的折衷性
权力和责任的分离
null提高委员会的工作效率
审慎使用委员会工作的形式
选择合格的委员会成员
确定适当的委员会规模
发挥委员会主席的作用
考核委员会的工作。
第九章、领导第九章、领导一领导的定义，领导与管理者；
二领导效能；
三领导理论；一领导的定义，领导与管理一领导的定义，领导与管理什么是领导？指导和影响群体或组织成员为实现目标而作出努力和贡献的过程．
领导过程的特点：１是群体或组织成员的追随与服从；２是将领导者的作风，意愿转化为被领导者的作风意愿的过程；３领导是领导者，被领导者及环境的函数．
领导的作用：指挥，协调与激励三个方面．
领导与管理不是一回事．管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为．领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上．领导与管理是可以分离的．
二、领导效能二、领导效能定义：领导者影响下属实现目标的实际效果．
评价领导效能的标准：１目标实现的程度；２员工的激励水平．三、领导理论三、领导理论领导理论的代表：特性理论，风格理论，行为理论，权变理论．
特性理论：传统特性理论与现代特性理论（实践中形成，可以培训来培养）．天生的領袖
中：帝、堯、舜、孔、孟…
西：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德…
近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾null风格理论：代表人：勒温和利克特
勒温的领导风格理论．以权利定位为变量把领导分为：独裁式领导，民主式领导，放任式领导．null高關 懷低高倡導圖6-2 俄亥俄州立大學領導方 格null情境論／權變論
興起
領導能力隨著情境不同而不同
不同情境需要不同領導特質
行為論忽視個人為具認知能力之有機體
重點：
領導效能視領導者行為與情境配合程度而定
領導行為與領導效能之間存有中介變項
null
Fiedler 權變模式
領導风格：工作導向v.s. 關係導向
領導情境：１领导者与被领导者之间的关系；２任务结构；３职位权力
Hersey和Blanchard的情境領導理論Hersey和Blanchard的情境領導理論
null领导行为连续统一体理论 该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。这一理论列举出了七中有代表性的模式。 （1）经理作出决定并宣布；（2）经理说服下级接受决定；（3）经理提出计划，但征求意见；（4）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见；（5）经理提出问题，征求意见，然后作出决定；（6）经理规定界限，请小组作决定；（7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。 null路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。
“路径—目标”理论
null① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。
② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。
③ 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。第十章、激励第十章、激励一激励与激励过程；
二激励理论；
三激励机制与方法．一、激励与激励过程一、激励与激励过程二、激励理论二、激励理论一、需要层次理论（影响最大的是马斯洛的“需求层次理论”）
（一）需要层次
马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要
尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。
马斯洛的需要层次图null（二）主要论点
马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，
在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未
满足的需要才能影响行为。
马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、
社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的
比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同
地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。
（三）马斯洛需要理论的两重性
1、马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人
类行为和心理活动的共同规律。
2、马斯洛的需要层次理论有其局限性。如过于强调个人需要、自然
需要等等。
null奥尔德弗的“ERG”的理论：
奥尔德弗把人的需要分为生存、关系、成长三类。
如果较高层次的需要得不到满足，就会出现倒退现象，对满足低层次需要的欲望就会加强 。
某种需要尤其是关系需要和成长需要得到满足之后，其强烈程度不仅不会减弱，反而更加强烈。 null公平理论
公平理论是一个动机模式，它解释人们如何在社会交换关系中谋取公平与正义
Adams指出，在员工与雇主的关系中，员工会考虑投入和产出的平衡，一个员工的投入包括教育、经验技巧和努力，产出则是组织所提供的薪资、福利、红利、肯定等。
负面的不公平较正面的不公平难以容忍
不公平可以经由多种方式来减轻。
null减低不公平的途径
减少投入(不再辛劝工作，休息久一点)
企图增加产出(要求加薪，要求新的头衔…)
企图减少比较对象的产出(寻求外力介入，要求比较对象减薪)
心理上扭曲自己的投入或产出(例如使自己相信某项投入是不重要的)
心理上扭曲比较对象的投入或产出(例如认为他人经验较多或工作较辛苦)
改变比较对象(挑选一个新的比较对象)
离开(例如辞职、转业) null期望理论 (expectancy theory)
此理论建立在三个重要概念之上：
P-O Instrumentality (绩效与结果之间的机率)
Valence (結果的吸引力)
E-P Expectancy(努力与绩效之间的机率 ）
決定激励力的三因素決定激励力的三因素High Expectancy
(Worker knows that
if they try, they can
perform)High
Instrumentality
(Worker perceives that
high performance
leads to outcomes)High Valence
(Worker desires the
outcomes resulting
from high
performance)High
Motivationnull斯金纳的强化理论(1956)
强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 null强化理论具体应用的一些行为原则如下： （1） 经过强化的行为趋向于重复发生。
（2） 要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。
（3） 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。
（4） 及时反馈。
（5） 正强化比负强化更有效。 第十一章、沟通第十一章、沟通一沟通与沟通过程；
二沟通类型；
三沟通网络；
四沟通障碍及其改善．彼 得 · 德 鲁 克彼 得 · 德 鲁 克nullThanks for your attention !刑以群 浙江大学
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