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第九章供应链管理.ppt

第九章供应链管理

zhuzebest
2012-03-27 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《第九章供应链管理ppt》,可适用于高等教育领域

第九章供应链管理第九章供应链管理供应链管理的基本概念、采购管理、配送管理、电子商务第一节供应链管理的基本思想第一节供应链管理的基本思想一、供应链管理的基本概念供应链:由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。供应商的供应商供应商企业采购生产批发配送经销商零售商最终客户增值物流信息流资金流这种解释简单、易理解但我们要问这个链的管理的主体是谁?动力来源?第一节供应链管理的基本思想第一节供应链管理的基本思想供应链管理是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模”供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。第一节供应链管理的基本思想第一节供应链管理的基本思想二、供应链管理思想产生的背景、通过内部挖掘潜力降低成本日益困难而企业供应链的两头既采购和配送可挖掘的潜力尚大。、时间成为竞争的重要因素通过加快整个供应链上的物流和信息流的流动对缩短产品生产周期开发周期至关重要。、核心能力(corecompetence)的提出企业将非核心业务外包(outsourcing)的趋势越来越明显这延长了供应链也突出了供应链管理的重要性。、竞争由单个企业之间演变为企业联盟(或企业集团)之间的竞争而最重要联盟的就是企业上下游的供应链第一节供应链管理的基本思想第一节供应链管理的基本思想三、供应链的本质跨企业的集成管理单个企业的管理会造成整个供应链上冗余行为和非增值行为通过对整个供应链物流、信息流、资金流的控制可以提高链上每个企业的效益和竞争力。四、供应链管理的主要对象三种“流”、物流:在必要的时候流动到必要的地点。、信息流:“用信息流取代费钱的库存”产品开发、生产计划信息的双向流动可以缩短产品开发周期及时调整整个链上的生产能力。、资金流:企业之间款项结算资金相互渗透密切之间关系第一节供应链管理的基本思想第一节供应链管理的基本思想例子:全球业务外包与供应链扩展企业A通用汽车公司(GeneralMotors)的运输业务外包通用汽车公司通过采用业务外包策略把运输和物流业务外包给理斯维物流(LeasewayLogistics)公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到个北美组装厂的运输工作通用汽车公司则集中力量于其核心业务上制造轿车和卡车。始于年的合作节约了大约的运输成本缩短了的运输时间裁减了一些不必要的物流职能部门减少了整条供应链上的库存并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线这样可以动态地跟踪装运情况并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。第一节供应链管理的基本思想第一节供应链管理的基本思想推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式一种称为牵引式如图所示。推动式的供应链运作方式以制造商为核心产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位各个企业之间的集成度较低通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动因此整个供应链上的库存量较高对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户整个供应链的集成度较高信息交换迅速可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理一、采购管理的意义采购管理:对物料从供应商流动到企业内部过程的管理。采购要解决的主要问题:质量、数量(一次采购)、时间(交货期)、成本。采购在一些企业的经营(效益)中占有非常重要地位。例:沃尔玛济南“七大百货商店”拒售长虹彩电事件国美亿采购液晶彩电采购的腐败问题:劣质、成本高第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理成本影响的例子:某企业今年的销售额亿物料成本人工成本利润率企业目标今年提高利润即从万增加到万可以采用的方案:增加利润的基本途径、增加销售额万、物料成本降低万、人工成本降低万基本途径现状改变率万亿=万万=万万=第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理二、采购管理的主要内容:(一)接受采购要求或采购指示:品种、数量、质量和到货期和服务。(二)选择和管理供应商:短期关系还是长期关系长期关系要考虑的因素多如供应商的竞争力变化(三)订货:可能简单也可能复杂简化手续降低管理成本“e”化方向。(四)订货跟踪:防止到货延误和质量、数量上的差错。重要的需要定期监督和联络。如大型轮船制造。德国例子(五)货到验收:根据供应商的情况决定。日本直接上生产线。第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理三、物料采购管理策略面对几百种、上千种甚至上万种物料如果采用同一种比较复杂的管理方法不现实唯一做法就是分类管理。重要物料战略物料一般物料瓶颈物料供应市场复杂程度(得到的难易)物料的重要性(主要指物料单价)(一)战略性物料:采购量大本身价值昂贵质量对企业产品影响大供应商不多企业也难以自制。(二)重要物料:市场供应充足但物料本身价值昂贵库存占用资金较多。(三)瓶颈物料:价值和重要性并不高但难以获得。(四)一般物料:价值和重要性都不高也容易获得但种类繁多一般占一半以上。第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理四、供应商管理模式采购所要解决的质量、价格、交货期和服务依赖于供应商的选择。供应商管理要解决问题:(一)单一渠道还是多渠道供货模式为各个产品或服务配备一个或一个以上的供应商这是采购经理要遇到的一个重要决策。第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理两种供货渠道的优缺点单一供货渠道供货多渠道供货优点、更好的质量保证、关系密切同时更持久、较强的依赖可以激发忠诚和工作积极性便于沟通、容易在新产品服务开发过程中合作、保密性好、采购方可以通过竞标压低价格、某供货商出问题可以改换其它供应商、可以从许多渠道获得知识和技能、容易实现规模经济。缺点、一旦供应上出问题可能严重影响生产运作系统、供应商容易受到采购方订货数量波动影响、没有其他竞争对手供货方可能提高价格。、难以激发供货方的忠诚、难以开展供应商质量保证(SQA)、需要更多的精力投入沟通、供应商对工艺投资的可能性不大、难以实现规模经济。第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理补充说明:多渠道供应商看来都是为了短期利益但又是多渠道供应商也有利他动机。如德国罗伯特博施公司汽车零部件制造和分销商它就明确规定各分包公司不能超过公司业务量的目的就是避免采购量的减少导致分包公司的破产。供应商的数量有减少的趋势例如施乐六年内将供应商从家减少到了家。第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理(二)与供应商关系模式单一还是多渠道模式很大程度上影响与供应商的关系但两者还是有差别的。两种模式:竞争关系模式(传统的市场化关系模式):供需双方竞争关系交易也就是对策根据波特竞争理论双方盈利的转移就看谁在交易中占上风。合作模式(伙伴关系模式):双方互视对方为伙伴保持一种长期互惠的关系。介于垂直整合和市场关系的一种折衷但不仅这样还要求双方共同协商甚至共同行动共同分享资源和技能这取决于双方关系的紧密程度。第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理两种关系的评点:竞争关系:市场经济本质上就是竞争关系竞争可以带来很多益处。竞争可以刺激供应企业提供更好的产品和服务不断创新采购方可以获得来自于任何地方的创新成果。竞争也导致专业化供应方也可以实现规模经济采购方可以专注于自己的核心业务同时双方都有较大的灵活性。这种模式一般属于短期关系很多采购也必须采用短期关系如政府采购学校装修短期关系也可以看作是对新进公司的考验。缺点:容易造成供应不稳定和难以监督需要花费一定时间和精力选择供应商(选择错误带来的风险和损失比较大)西方公司传统上采用这种模式比较多第二节供应链管理的基本策略之一采购管理第二节供应链管理的基本策略之一采购管理合作模式这种模式在日本取得了很好的效果。考虑到现在竞争中时间、质量成为重要的竞争要素而且激烈的竞争所需的企业战略联盟、信息流物流在供应链中的快速流动都说明这种模式具有一定的优越性。优点:共同开发产品缩短产品开发周期共同提高和保证质量可以不需入库检验信息共享ERP要求需求信息、计划信息甚至技术和管理方面的信息。JIT式交货实行双方无库存管理减少沟通选择的时间和风险。(看起来是不是有点计划经济时我国企业之间的关系?)缺点:最重要的供货方缺少竞争压力。第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理配送对不同企业影响大小不同飞机、轿车、家电、电脑、日用消费品。对消费品配送的影响特别大。儿童玩具巴比娃娃:戴尔崛起的启示德鲁克:配送、流通是工业的“黑色地带”是可以大量节省成本的地方。配送应该属于市场营销中的渠道问题这里只讨论两个问题:流通配送环节设定和牛鞭效应。第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理一、流通环节设定集中型与分散型配送系统制造基地配送中心顾客集中型配送系统制造基地配送中心配送中心分散型配送系统第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理两种系统的优缺点:分散型:更靠近顾客能缩短交货时间同时运输费用比较低。集中型:能够用较少的库存达到相同的服务水平。库存能够减少多少与多因素有关。主要因素“风险吸收(riskpooling)”服务水平:周期服务水平:一定周期内不缺货的概率。交货速率:一年内按时交货的百分比。例如本例子:顾客服务水平就是指对顾客缺货率不超过。第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理二、牛鞭效应牛鞭效应:零售商订货量的波动会沿着供应链向后不断放大。宝洁公司婴儿纸尿布市场需求变动很少但订货量变动却很大。惠普公司打印机很多企业都发现类似问题。给企业按时履行合同带来很大的难度并带来了成本的增加。举个例子简单说明第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理最终顾客需求的小幅变动引起供应个环节产量水平波动第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理(二)产生牛鞭效应的原因分析、多级需求预测:传统供应链上的企业根据下游企业的需要一级一级预测每一级都修正造成放大。上面的例子就是这种情况。、批量订货:每个企业都有自己的订货规则如果都采用定量控制系统(订货点法)当有多个下游企业且订货周期相同可能造成期末起初出现大量订货。、价格波动:导致顾客需求需求认为产生变动。促销食盐抢购。豆豉鱼。、产品短缺是按比例供应。第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理三、减少牛鞭效应的对策与措施、提高信息精度:分享POS(pointofsale)数据掌握零售商的促销信息。、单一节点控制补充供货:供应链上的企业都根据零售商一个节点的数据供货即上游企业统一管理下游企业的库存称为“卖方管理库存”。戴尔特例没有中间节点。、减少订货批量:下游企业采用批量订货的原因包括节省运输费用、多次订货增加的订购费用、接受货物费用。可通过计算机辅助订货、交叉配送、收货作业简化等方法减少订货批量。第三节供应链管理的基本策略之二配送管理第三节供应链管理的基本策略之二配送管理、产品短缺情况下的分配策略和信息共享:按销售业绩比例供货通过信息共享及时调整生产品种减少短缺情况的出现。、利用适当的价格策略稳定需求:批量价格优惠改为数量价格优惠数量价格优惠也不要固定的周期采用滚动时间周期。采用稳定价格策略“每日低价”。、建立信任与合作伙伴关系:丰田与供应商的合作关系甚至可以做到JIT供货。第四节电子商务与供应链管理第四节电子商务与供应链管理一、电子商务在供应链中的作用电子商务就是通过因特网(或其他计算机网络)进行商务交易。电子商务可以为企业增加收入降低成本也为消费者带来极大的方便许多交易业务都可以通过网络进行。最早听说的亚马逊(Amazoncom)书店后来的戴尔电脑。国内的阿里巴巴国美三联的网上商店等。网上商店能够完全代替传统商店吗?第四节电子商务与供应链管理第四节电子商务与供应链管理二、电子商务对供应链绩效的影响如何增大收入、向顾客直销的机会:省去销售许多环节为企业增加利润。、提供任何时间、任何地点利用的机会:随时随地都可以逛商店只要能上网只要你有时间。shopcom、从多种源泉汇聚信息:网络可以让各种产品的信息让所有人知道同时又不需要占用店铺。前提有好的搜索工具。、提供个性化、顾客化信息:海尔可以让你在网上定做冰箱第四节电子商务与供应链管理第四节电子商务与供应链管理、新产品或服务可以快速推向市场:不需要事先批量生产不需要印刷新产品目录只要生产出第一件产品。、采用灵活的定价策略:随时可以修改销售价格和优惠条件。戴尔事件。三、电子商务对供应链绩效的影响如何降低成本、简化供应链环节减少搬运。、实施延迟制造降低库存。戴尔计算机制造。、利用设施集中降低成本。众多书店该为几个仓库、降低业务处理成本顾客参与自己服务比超市更进一步。、通过信息共享降低成本。供应链上的企业可以缓解“牛鞭效应”延迟制造的例子延迟制造的例子案例:通用电气公司照明产品分部(集成环境下物料采购)案例:通用电气公司照明产品分部(集成环境下物料采购)以前GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸还要准备报价表这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间一个部门一个星期通过次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花天。创建了一个流水线式的采购系统该系统把公司个机器零部件供应商集成在一起开始使用贸易伙伴网络(TPN)。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合自动装载并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后几个GE公司的电子分公司平均使采购周期缩短了一半降低了的采购过程费用而且由于联机报价降低成本使原材料供应商也降低了原材料价格。集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图

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